人力资源复习提纲【广外】 -.docx

人力资源复习提纲
第0章 概述
1. HRM的8个理论
需求层次理论：生理需要、安全需要（低级需要，从外部得到满足）
社交需要、尊重需要、自我实现需要（高级需要，从内部得到满足）
双因素理论：激励因素（充分）：成就、赏识、成长和发展的机会、挑战性工作、增加的工作责任（满意/没有满意）
保健因素（必要）：监督、公司政策、工作条件、工资水平、个人生活、人际关系、地位、劳动保护（不满意/没有不满意）
XY理论：X理论对人的假设是人是有惰性的，有逃避责任的倾向，没有雄心，惩罚措施有效。
Y理论认为员工是积极的，将工作与休息同等看待，勇于承担责任，绝大多数人有一定的决策能力。
麦氏认为，Y理论更切合实际，因此，员工参与决策、承担责任、良好的群体关系，都会调动员工的积极性。
三需要理论：成就需要：喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的环境，在这种环境下能够被高度激励；但不一定是一个优秀的管理者。
权力需要：喜欢承担责任，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
归属需要：渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此沟通与理解。
最优秀的管理者是高权力需要和低归属需要的人。
目标设定理论：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，就会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。当预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参加目标的设定是最适当不过的。
强化理论：人的行为是有外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。行为是其结果的函数。当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某种行为没有受到奖励或惩罚时，重复的可能性极小。个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。对行为给予肯定和奖赏，使其维持与巩固；对行为给予否定和惩罚，使之消退和减弱。
公平理论：员工的公平感取决于这个公式：所得A/付出A≒所得B/付出B（参照物B有三种类型：他人、制度、自我）
员工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。
期望理论：
2. 人力资源的概念及特征
概念：指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和，是指能够推动整个社会经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
*人力资源最基本的方面包括体力和智力，从现实的应用形态来看，包括体质、智力、知识和技能4方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。
数量是具有劳动能力的人口数量，包括：经济活动人口（实际就业人口和待业人口）+潜在人力资源（就业人口+现役军人+家务劳动者+其他人口）
质量是指身体、文化、思想道德素养和专业劳动技能。决定于：体质、智能遗传，营养状况，教育（国民教育、早期成人教育等），文化观念、经济、社会环境等
特征：能动性（唯一能起到创造作用的因素）：自我强化、选择职业、积极劳动
两重性：既是生产者，又是消费者
高增值性：对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%，0.76%和1.8%
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同
再生性：有形磨损和无形磨损；自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性：受民族文化和社会环境影响
生物性
3. 人力资源管理的概念、职能、定位
概念：根据组织中的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标获取、使用、保持、开发、评价与激励人力资源
职能：偏重计划与组织的职能：人力资源规划、岗位分析
偏重组织与协调的职能：员工招聘、员工选拔与录用、员工配置与调动
偏重协调与激励的职能：培训与开发、职业生涯规划、员工激励
偏重组织、协调与激励的职能：绩效考评、薪酬体系的构建、健康与福利、劳动关系与员工权益
定位：
关注战略决策
程序
管理战略性人力资源
战略伙伴
管理改革和变化
改变先锋
人员
管理组织基础
行政专家
管理员工贡献
员工利益的守护者
关注日常运作
第5章 人力资源规划
4. 人力资源规划概念、程序
概念：在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间保持平衡的条件下，组织将自身的战略目标、任务和内外环境的变化转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，使组织拥有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。
程序：1组织发展目标与战略规划：内外部环境分析
2现有人力资源存量分析：数量与质量，找出与组织目标规划实现的差距
3人力资源需求与供应预测
4规划与人事行政活动的实施：录用，任用，绩效评价，职业计划，培训，薪酬，晋升，辞退，退休
5人力资源计划的评价：评价其成败，随目标调整修正
5. 人力资源预测
①需求预测：
定性：德菲尔法+名义小组法
德菲尔：德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
名义小组：管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
定量：趋势分析法+回归分析法
回归分析法：通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。
②供给预测：
接续计划：用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。
步骤：1、确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；2、确定每个关键职位上的接替人选；3、评价接替人员的工作情况和是否达到提升的要求；4、了解接替人选的职业发展需求，引导将其个人的职业目标与组织目标结合起来。
继任卡的作用：1、企业工作不会因为某个人的离去而受到较大影响；2、有利于调动员工积极性；3、有助于员工提高水平。
技能清单：
个人信息（年龄、性别、家属）
教育&技能（教育程度、证书、特别技能、语言、掌握的电脑软件）
工作经历（以往工作的历时、公司名、工作内容、业绩评价、晋升、培训与发展）
资格&成就（特别突出的成就、专业组织）
未来规划（职业目标、目标岗位、地方选择）
发展能力（进步潜力、在公司晋升的机动性）
*马尔科夫法
6. 人力资源调整
短缺：加班、转移再培训、外部招聘、临时工、外包、技术创新、招回解雇员工、减少营业额、工作扩大化、增加设备
冗余：减少工作时间、提前退休、解雇、无薪假期、停止招聘、减小规模、降薪、降职/转移、自然退休
第6章 工作分析
7. 工作分析的概念、步骤、原因
概念：又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明（Job Description）和职务规范（Job Specification）的系统过程。
步骤： 1、确定工作分析信息的用途；2、审查相关的背景资料（组织图可显示整个组织之分工情况，流程图可提供详尽的工作流程）；3、选择具代表性的职位；4、根据所搜集到的资料，实际地分析工作；5、工作分析的信息由工作现职者与其直属主管加以确认；6、完成工作说明书与工作规范。
原因/作用：
1生成全面而清晰的工作描述
2评价工作行为的经常性和重要性
3对一项工作所要求的知识、技能、能力和其他特征做出精确的估计
4说明工作职责与这些知识、技能、能力和其他特征之间的关系，也就是清楚地判断哪些知识、技能和能力对一项工作职责是重要的。
8. 收集工作信息的方法
面谈法 观察法 问卷法 工作日志法 关键事件法
Critical Incident Technique(CIT)关键事件技术：关键事件包括：原因、背景及后果；员工能否支配或控制上述后果。
9. 收集工作信息的类型
工作的外部环境信息：组织的愿景、目标与战略，组织的年度经营计划与预算，组织的经营管理模式，组织结构、业务流程/管理流程，人力资源管理、财务、营销管理等，组织所提供的产品/服务，组织采用的主要技术，有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息，组织文化的类型与特点，行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主），客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等），顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等），外部供应商的信息，主要合作者与战略联盟的信息，主要竞争对手的信息
与工作相关的信息：①工作内容/工作情景因素：工作职责、工作任务、工作活动、绩效标准、关键事件、沟通网络、工作成果（如报告、产品等）。②工作特征：职位对企业的贡献与过失损害、管理幅度、所需承担的风险、工作的独立性、工作的创新性、工作中的矛盾与冲突、人际互动的难度与频繁性。
与任职者相关的信息：①任职资格要求：一般教育程度、专业知识、工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）、各种技能、各种能力倾向、各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）。②人际关系：内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）、外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）。
10. 工作设计
工作扩大化：扩展一项工作包括的任务和职责，只是工作内容的横向扩展
工作丰富化：在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，是工作内容的纵向扩展
工作轮换：在组织内把员工轮换到水平、技术要求相近的另一个岗位去
第7、8章 招聘甄选
11. 招聘与甄选的概念
招聘：是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业的任职人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
甄选：是组织根据目前的环境状况，从申请者中挑选一个或几个最符合空缺职务的决策过程。
12. 招聘的程序
确定职位空缺-明确招聘工作岗位-确定应聘者的条件-发布招聘信息-筛选面试名单-面试-甄选-提供岗位-通知通过的应聘者-委派任务给入职者-雇佣应聘者并对其指导
13. 招聘的途径和各自优缺点
内部招聘：转移、晋升、家属、工作公告、员工推荐
优点：1组织与员工之间相互比较了解
2创造了晋升的机会和防止可能的冗余。
3成本低
4 鼓舞士气
缺点：1易导致近亲繁殖
2易引发后续问题
3过多的内部招聘可能会导致企业封闭
4过多内部招聘可能会导致效率低下
外部招聘：媒体广告、电子招聘、职业介绍机构和猎头公司、特殊事件招聘、暑期实习、校园招聘、外包
优点：1人员选择范围广泛
2外部招聘有利于带来新思想和新方法
3大大节省了培训费用
缺点：1外部招聘选错人的几率比较大
2需要更长的培训和适应阶段
3内部员工可能感到自己被忽略
4费时费力
14. 人才测评的方法
个性测评、气质测评、性格测评（霍兰德职业性向测试、卡特尔16PF人格测试等）、能力测评（一般能力与特殊能力、认知操作社交能力、再造能力与创新能力）、管理职业能力倾向测试、管理工作动机测试、
15. 评价中心
概念：指测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中，采用多种评价技术，观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景，并了解应聘者的不足之处，以确定培养、使用的方法和内容。
常见形式：公文箩筐、案例分析、有/无角色小组讨论、管理游戏、角色扮演、演讲
公文箩筐测试：通过把特定职位的管理人员（通常是目标岗位）日常工作中经常遇到的各类典型事务编辑加工，设计成若干种公文让被评价者处理，由此评价被评价者在将要面对的典型职业环境中获取有关资料、妥善处理各类信息、准确做出管理决策、有效进行协调和控制的工作能力。
第9章 绩效管理
16. 绩效、绩效考核、绩效管理的概念
绩效：也称业绩、成效，反映的是人们从事某项活动的所产生的成绩与结果。
结果论、过程论、潜能论之争：
1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程，“绩效”=“行为”
3）潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
绩效考核：指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
绩效管理：是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动系统（是管理，涵盖计划组织领导协调控制，而不是人力资源部的专利；是一个持续不断的过程；不仅强调结果，而且重视达成目标的过程）。
或：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过帮助和激励员工，取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。目的在于通过激励员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
17. 绩效考核和绩效管理的区别（不详）
*绩效考评的目的在于不断提升组织绩效。
绩效考评的内容是工作业绩、效益评价、工作态度、岗位能力。考核偏向于从定量的角度进行评价，具有客观性；评价偏向于从定性的角度进行评价，具有主观性。
18. 绩效管理的流程

①制定考核计划
②绩效实施与数据记录
③绩效考核
④绩效面谈
⑤绩效结果汇总
绩效指标设计的原则（SMART原则）
明确性Specific、衡量性Measurable、可实现性Achievable、相关性Relevant、时限性Time-bound
19. 绩效考核的方法
⑴个人：
①比较法：对评价对象相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。
优点：简单直观（适合与描述法、量表法结合使用）
缺点：不适合对员工提供建议和反馈辅导；为奖金分配提供依据的作用有限；对员工造成心理压力
比较法主要有排序法（直接排序、交替排序、配对比较）和强制正态分布法。

②量表法：a图尺度量法

图尺度量法列举出一些组织所期望的绩效特征（如质量，可靠性等），还列出特征要素的取值范围（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
缺点：不能有效地指导行为，只能给出考评的结果而无解决方法；准确性不高，由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。

b行为锚定量表

行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
优点：1、工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。2、行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。3、能准确地为员工提供评估反馈。
缺点：1、行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。2、每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。3、经验性的描述有时易出现偏差。

c评级量表

评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。
缺点：晕圈误差和趋中误差。
③360°/180°考核法：由员工自己，上司，直接部属，同事，顾客等全方位了解个人绩效。
优点：1、通过评估反馈，受评者可较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2、评估结果更容易得到受评者的认可。而且，受评者认识到差距所在；3、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
⑵团队：
①MBO目标管理法（Management by Objective）：是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的量化4321法：4个标尺—数量、质量、成本、时间，3个步骤—量化-细化-流程化，2个答案—结果和行动，1个原则—SMART原则。
②KPI关键绩效指标法（Key Performance Indicator）：通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
③BSC平衡计分法：指标有财务指标、客户因素、内部流程和员工的学习成长
特点：外部衡量与内部衡量的平衡、所要求的成果和执行动因的平衡、定量衡量与定性衡量的平衡、短期目标与长期目标的平衡
20. 绩效面谈注意事项
1建立彼此信赖的面谈气氛
2对下属说明面谈的目的
3把考绩表拿给下属看，并就考核结果作出解释
4鼓励下属发表意见，耐心倾听而不打岔
5避免对立及冲突
6注重未来而非过去
7优点与缺点并重
21. 绩效考核结果的作用
1作为组织发展的依据
2帮助企业拟定员工发展计划
3拟定相应的人事训练
4便于薪资管理
5便于晋升管理
6便于任用管理
7能作为专案验证
第10章 薪酬管理
22. 薪酬、薪酬体系的概念
薪酬：是一项人力资源管理功能，是员工得到作为完成组织任务回报的各种类型的奖励。包括直接经济薪酬（工资、奖金、津贴、补贴、佣金、红利）+间接经济薪酬（带薪休假、医疗、安全保护、保险、补贴、各种文化娱乐设施等）
支付直接经济报酬的2种基本方式：按工作时间支付（计时工资）和根据绩效支付（计件工资、销售佣金）
薪酬体系：
薪酬体系
工资
职位工资
基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴
绩效工资
奖金、津贴
成就工资
突出行为的重奖
福利
基本福利
社会保险：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险
退休金、医疗费、工作餐补贴、伤病补助、教育训练
带薪假期：带薪休假、病假、婚嫁、丧假、工伤假、带薪旅游或学习
特殊福利
住房补贴、住房公积金、购车信贷、交通工具、交通补贴、通讯补贴
23. 薪酬设计（3P+M理论，即3P职位，人，工作绩效表现+M市场）
1为岗位付薪Pay for position：基于职位的薪酬设计
a薪酬调查（外部公平）：采用科学的方法，通过各种途径采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要的处理分析的过程。
方法有：薪酬市场调查+员工薪酬满意度调查。
渠道有：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷。
b职位评价（内部公平）：确定职位的相对价值，方法有因素比较法、排列法、评分法、分类法
2为能力付薪Pay for person：基于能力的薪酬设计
核心能力（与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现）
领导能力（具备管理和领导职能的人应有的行为素质）
技术能力（具体的知识行为和技能）
3为绩效付薪Pay for performance：基于绩效的薪酬设计
个人奖励计划：直接计件工资、标准工时计划、差额计件工资计划、海尔塞计件工资计划、罗曼/甘特计件工资计划
群体奖励计划：适应于产出是集体的结果，组织目标相对稳定的情况，建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础上的组织承诺
优点：绩效容易衡量、团队合作、参与决策、高度评价合作的价值
缺点：流动率上升、员工薪酬风险上升、绩效-报酬联系疏远（搭便车问题）
24. 薪资宽带
概念：是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
特征和作用： 1支持扁平型的组织结构
2能引导员工重视个人技能的增长和能力的提升
3有利于职位的轮换
4能密切配合劳动力市场上的供求变化
5有利于推动良好的工作绩效
第13章 培训与开发
25. 培训与开发的概念、作用、流程
概念:
培训指组织为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行学习和训练，目的在于使他们获得并提高目前工作所需的知识、技术和态度，以适应并胜任现职工作。
开发指组织为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行学习，学习目前及未来工作所需的知识和能力。
作用：培训——1、增强企业竞争力；2、提高员工素质，建立人才储备；3、对员工的重要激励；4、灌输企业文化，建立学习型组织的基础。
流程：
分析阶段
培训需求分析—确定培训目标
培训阶段
学习法则与选择培训方式—实施培训教育—创造维持培训教育的条件
评估阶段
形成评估标准—受训者预先测试—评估培训—评估转换
26. 培训需求分析
1培训需求的含义：社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态”，与社会、企业与个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距就是培训需求。即员工的知识、技能、态度、绩效与预期的素质差距。
识别非培训需求：
1员工招聘不当、信念或激励的缺乏、运营或绩效标准的缺乏、系统支撑不给力、员工辅导跟不上
2人员配置的问题
3工作步骤或程序问题
4因资源、设备、人员、器材或时间不足
5运营、机制、机构组织或企业管理模式和风格的问题
6无法控制的外在因素
2从三个层次找差距（goldstein）

*组织需求是培训需求分析的出发点；工作需求是组织需求向个人需求过渡的中间环节；个人需求是需求分析的落脚点。

3培训需求信息的收集方法
面谈法、观察法、调查问卷法、工作任务分析法（以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表、工作盘点作为依据）、重点团队分析法（选出熟悉问题的员工作为代表，依次进行：培训对象分类、安排会议时间及讨论内容、结果整理）
27. 培训项目的实施
1培训预算：比例预算法、零基预算法（从企业需求出发，根据重要程度排序）
2培训方法的选择
培训方法选择
直接传授型培训法
讲授法、专题讲座法、研讨法
实践型培训法
工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法
参与性培训法
自学、案例研究、头脑风暴、模拟训练、
敏感性训练、管理者训练
态度型培训法
角色扮演法、拓展训练
科技培训法
网上培训、虚拟培训
其他方法
函授、业余进修、读书活动、参观学习
3培训效果的评估与跟踪
柯克帕特里克(Kirkpatrick)培训效果评估模型