职业经理人管理潜质训练教材-HR猫猫.docx

职业经理管理能力培训

全全面组织实施
《职业经理人综合素质养成计划》的决定

关于职业经理人
职业经理是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股权、期权等为获得报酬的主要方式的职业化企业经营管理专家。
职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，具有如下特性：其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合：其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势：其囚为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换，获得报酬：其五为可变动性或可替代性，即能够进入人力资源市场并合理流动：其六为良好的职业能力，能够把接受的教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中。
职业经理人是运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验叫一个经向部门开展经营或进行管理的个人。
职业经理人就是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练应用企业内外各种资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。它包含两方面的内容：一方面是经理的职业化，随着市场经济的发展企业经营管理己成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有着专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就己逐渐被社会广泛认同：另一方面的含义是具有经营管理者职业资格的经理人员，将经营管理活动视为职业生命，并有相应的社会角色标准与约束机制，在社会选择机制的作用下，不仅是追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营管理者的创造智慧与献身精神。
职业经理人是一种市场化的资源，在企业层面，是一种商品，是有价并可交换和流通的商品。据一项名为“职业企业经理人任职资格考证指数体系”的课题研究认为，职业经理人要有强烈的创新意识、冒险精神和坚韧不拔的精神：要有预见性、洞察能力、决策能力、组织协调能力和知人善任的用人能力：从知识结构方面看，职业经理人要具备硬知识（指某一学科的专业知识）、软知识（指经营管理决策知识）和社会知识（指要有比较丰富的社会阅历）。
从实践的角度看，职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，具有如下特性：其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势；其囚为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换，获得报酬；其五为可变动性或可替代性，即能够进入人力资源市场并合理流动；其六为良好的职业能力，能够把接受的教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中。
职业经理人的道德素质是衡量一个职业经理人的首要指标。著名管理学家张维迎教授曾指出，中国不缺企业家，也不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的有道德的职业经理人。他说，中国的企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。职业经理人的作用，用经济学术语讲，是企业的代理人；用俗语说，是一个企业的保姆。这个保姆一定要可靠，否则，主人不在时，怎能放心保姆会不会拿走家里的东西呢？职业经理人的道德素质可以从下面几个方面来衡量：首先要廉洁自律；其次要注意个人的操守和修养；还要有社会责任感：最后，合格的职业经理人必须具备敬业精神。
企业的所有者为什么选择职业经理人替自己管理，最基本的原因，是认为职业经理人管理得比自己好，因此，职业经理人的专业素质决定了他能否很好地完成所有者的委托。从管理者的角度来要求，职业经理人的专业素质包括以下几方面：首先是要有非凡的领导才能。企业的管理活动包括战略决策和对内的经营管理。这要求职业经理人既要有超人的眼光和长远的战略发展观念，又要有具体可行的管理方法和手段：既能独挡一面，发挥所长，又能协调员工，用人所长。其次是要有较强的市场应变能力。适应市场的变化，抓住市场机会，并及时调整公司战略和执行方案，是一个成功的职业经理人的基本技能。再次是要具备团队精神。职业经理人的作用就是要创造一个员工成长的良好环境，并与员工保持良好的沟通，带动整个团队的成长。成功的经理人在公司里往往扮演着一种“催化剂”的角色，借此来充分发挥所有员工的创造力。最后是要具有好学创新的精神。随着知识经济的来临，知识更新的速度越来越快，基于知识的竞争越来越激烈，职业经理人本身必须具有勤学的好习惯，同时带动员工，达到集体学习的目的。只有将公司培养成一个学习型组织，才能不断的创新，才能在竞争中始终掌握主动，领先竞争对手。

职业经理人的能力素质要求

长寿CEO领导力五项修炼：
一、企业形象推广能力
二、统帅能力
三、驾驭市场能力
四、掌握和运用规律能力
五、企业持续发展能力

职业经理的能力：
一、创新能力
二、决策能力
三、人力资源开发和人力资本运作能力
四、协调能力
五、信息处理能力
六、应变能力和危机处理能力
七、语言表达能力
八、社会交往能力

职业经理的素质：
一、拥有良好的职业道德
二、具备超强的心理素质
三、具备广博的知识基础
四、拥有富有感召力的个人魅力
五、进行有效的自我管理
六、进行职业生涯规划
七、营造优秀的企业文化

万科职业经理核心素质：
一、工作观念
1、勇于承担工作责任，有进取意识。
2、集团利益至上，具有全局观念。
3、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
4、接纳差异，用人所长的领导心胸。
5、善待客户，一切从市场出发。
6、尊重规范，不断改进。
7、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
8、不回避矛盾，大胆管理。
9、思维严谨，工作计划性强。
10、客观敏感把握，控制到位。
二、管理技能
1、善于激励，有号召力。
2、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
4、培养指导下属，鼓励别人学习。
5、科学决策。
6、压力管理。
7、组织管理。
8、时间和会议管理。
三、专业技能
1、精通本行业的实践的专业技能。
2、知道如何应用。
3、有系统的理解能力。
4、专业创造力。
优秀的管理者应追求具备10种与经营相关的素质：
1.思路敏捷。思路敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思主维清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，做出判断，使问题迎刃而解。
2.谈吐得当。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的，需要不断努力和完善。
3.身体健康。竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。
4.团队精神。不要以为当领导就是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。
5.领导才能。领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人的能力上。
6.敬业精神。人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和镇而不舍的精神。一个有成就的一定是个乐观进取、百折不挠的人。
7.好学创新。竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍.所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发展。
8.个人操守。一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。
9.生活习惯。一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。
10.适应能力。适者生存的法则不光适用于自然界，人类更是这样。一个个性极端的人，即使很有天分，也不一定适合当管理者。一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发展壮大。

合格的职业经理应具备的综合素质：
一、良好的职业道德。
正如做人要有良好的个人品德一样，作为一个职业经理人，必须具备良好的职业道德。这是职业经理人最基本的素质。职业道德，包含三层含义：第一是对股东、对公司的绝对忠诚。把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行，绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事；第二是高度的敬业精神，即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责，哪怕是明天就离开这个岗位；第三是严守公司商业秘密，包括曾服务过的公司和正在服务的公司。对于曾服务过的公司，虽然现在已经离开，但过去在职时掌握的一些公司秘密仍不应透漏给他人，特别是竞争对手；对于现在正在服务的公司，则更有义务保守公司的商业秘密。

二、超凡的规划能力。
职业经理人掌握着企业的经营决策大权，其行为直接关系到企业的成败兴衰，决策稍有不慎，就有可能给企业带来无法弥补的损失，因此职业经理人在进行决策之前，一定要做好充分的规划，做到运筹帷幄。这就要求职业经理人要具备超凡的规划能力：一是规划要具有超前性，能准确预见到企业未来的发展趋势，做到超前规划：二是规划要全面、严谨。即规划不能顾此失彼，不能互相矛盾，要相互协调，彼此衔接，形成一个有机整体；三是要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格，领先于竞争对手。

三、积极进取的工作精神和战胜一切困难的决心。
职业经理人作为企业的统领和中坚力量，在带领企业前进的过程中，必然会遇到各种困难和阻力，其个人心态将直接影响企业的整体士气，如果职业经理人积极进取，有强烈的成功欲望，其所带领的团队也必然是蓬勃向上充满生机和活力的：反之，则必然是士气低落缺乏战斗力的，所以对职业经理人而言，重要的是要时刻保持一种旺盛的进取精神，用自己的积极情绪去感染团队，即使再困难的时候，也不应流露出恐惧、消沉和无奈。当遇到困难时，要以积极的心态去对待，把困难看作是一种机遇、一种挑战。

四、良好的专业素质。
职业经理人之所以能成为职业经理人，就在于他具有经理人必备的专业素质，职业经理人的专业素质除包含良好的管理素质以外，还包含良好的业务素质，这一点对职业经理人是非常重要的。良好的业务素质既是职业经理人准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的核心武器。

五、善于沟通协调。
沟通协调是职业经理的一项最基本的，也是最重要的工作，职业经理人必须具备善于与人沟通协调的能力，缺乏这种能力的人，建议你不要去当经理，更不要去当职业经理，一是当不上，即使当上了，也是活受罪。与人的沟通协调能力包括四个方面：一是与客户和外部关系的沟通，二是与上级领导或是股东的沟通，三是与同僚的沟通，四是与下属的沟通。前三点一般比较容易理解，而“与下属的沟通”则是许多经理人员经常忽略的，但这一点却是非常重要的。调查表明，95%以上的公司职员都希望自己的上司能主动与自己沟通，这样会产生一种被重视、被信任的感觉，而且对激发他们的工作热情、创造性和责任感都会产生积极的影响。

六、正确对待失败。
职业经理人遭受挫折、失败是常有的事，就像职业球员也会经常输球一样。职业球员不会输一两个球而放弃整场比赛或是结束自己的运动生涯，职业经理人也不应因一两次失败而改变自己对职业的经营态度。现代社会对职业的要求不仅要具有较高的IQ(智商)和EQ(情商)，还要具有较高的AQ(逆商〉，即承受失败和挫折的能力。一个成熟的职业经理应该以坦然、平和、永不言败的心理去对待它。当挫折来自公司内部时，应坚信依靠时间和努力可以改变自己的处境:当挫折来自公司外部时，则应以坚定、乐观、勇敢的态度去战胜它。

职业经理人的素质：
现代职业经理人，大到集团公司总裁、企业总经理，小到个体工商负责人及社区服务社社长，他们肩负着企业生存、发展的重要使命。一个合格的职业经理人，除了具有天赋外，主要靠自身学习和社会培育成跃。不仅包括思想、知识、智慧、经验、技能、品格、气质和风度，更重要的是做人的品行、人格、心态和为人的心胸。每个职业经理人都应该有自己独特的素质。
职业经理人首先应具有商业和个人信誉。信誉不仅是企业的灵魂，也是一个企业负责人成功与否的标志。没有信誉的人是没有办法成功的，也不可能将不同的人团结在自己周围，也没有办法得到客户、股东、合作伙伴、员工的认可和爱戴，也没有办法实现企业的持续经营。
职业经理人应具有整合资源的能力。现代企业的资源不仅是人、财、物三要素，还包括知识、时间、关系网络、智慧组合、公共关系等无形要素。作为企业负责人，应具有把有形与无形的资源要素有效地整合，即调动一切可调动的力量和资源，发挥竞争的优势和先机。
要有非凡的决策能力和应付挑战、变革能力。一个优秀的职业经理人面对市场竞争和挑战，关键是做正确的决策。企业面对的决策环境和影响因素变化很大，决策的关键是职业经理人的魄力、胆识、判断能力以及市场竞争中决策能力和应变能力的较量。
要有一定的专业知识。现代企业的管理，需要用现代技术手段提高工作效率。每一位职业经理人应该把自己变成学习型的人物，学习企业管理、学习与经营业务相关的专业知识，应变瞬息万变的市场，跟上市场变化而获得成功。
要有开放的心胸。职业经理人必须鼓励异见和批评，对有不同意见的人应该给予奖励并设定相关机制，确保有畅通的信息反馈通路，这样才能经常了解企业不同层面任务的心声和要求，才能制定企业正确的战略和决策。
专家认为，目前现代企业对职业经理人素质要求越来越高。他们不仅要能胜任卓有成效的战略经营任务，还要求在领导团队同心协力完成既定目标的同时，迎接市场竞争的挑战。企业的发展，要求职业经理人以真、善、美的心对待员工、客户、合作伙伴，这样才能取得事业成功。

职业经理人的素质是综合性的：
首先，要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。
其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和!选拔能力。如果人才选拔出来，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。
第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业巢悔发展的必备素质之一。
第四，要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素。仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化，团队精神。个性化的或者说企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力。这种能力在四个方面有突出表现：首先是团队价值观的形成：其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的共同追求：再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一；最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。
职业经理人的工作

德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。
经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。
为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。
这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。
“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意昕整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战：而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？
经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作:一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客：一个工长在修理工具或填写一张生产报表：一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料：一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作:是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。
经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
第一，一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。
第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
第五，一个经理人要培养人，包括他自己。
经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。
组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。
激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
——制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

经理职业化的标准

职业经理进行智能投资获取的管理技能，也就是职业经理的知识财产，当其投入企业的经营管理活动中时，就成了经营管理者的人力资本，作为这种高层次的人力资本的所有者，职业经理就是从资本所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。我们认为经理职业化需要以下几个标准：

1.经理人优秀的个人品质
职业经理人不但要拥有专业的管理知识，丰富的管理经验，最重要的是要有优秀的个人品质。即要有强烈的事业心、责任感，要有对经营管理这一职业的高度的忠诚度。优秀的个人品质对于职业经理来说就是职业道德标准和行为规范。当职业经理人投身于某一企业时，其职业忠诚就转化为企业忠诚。这种企业忠诚使职业经理人对企业、股东和职工产生强烈的责任感，并形成强大的动力，密切企业员工、股东和管理者之间的关系。职业经理人对企业的忠诚是阶段性的，对其职业的忠诚是永恒的。

2.经理人卓越的经营管理才能
职业经理人卓越的经营管理才能是其知识素质、能力素质和心理素质的综合体现，是其驾驭企业的必要条件。职业经理人要有渊博的知识，不仅要有管理学、经济学、法律、哲学、政治学的扎实理论功底，还要有系统论、控制论和信息论的理论基础。现代企业面临的市场瞬息万变，因此职业经理人也随时面临着风险，这就要求职业经理人要有多谋善断的科学决策能力，即要有洞察事物本质的分析、判断能力和方案抉择、风险决策和当机立断的魄力。职业经理人还要有创新的意识、权变意识和很强的交往协调以及组织领导能力。这些能力素质、知识素质和心理素质构成了职业经理人和经理人所效力企业的核心竞争力。

3.经理人优厚的职业报酬
职业经理人将其卓越才能、丰富的实践经验和优秀的职业品质作为人力资本投入企业生产经营活动中时，必将产生显著的业绩和丰厚的利润回报，因此企业也必须为职业经理支付优厚的个人报酬。资本的投入，总是在追求较高的利润回报，很显然，没有高薪，就很难构成职业经理生存的土壤，更谈不上有优秀职业经理人脱颖而出的机制。对职业经理人的职业回报有两种形式：一种是精神回报，一种是物质回报。精神回报主要是对职业经理人业绩的肯定，股东、社会给予相应的政治地位、社会荣誉、事业平台等激励。物质回报主要是对职业经理人的薪金、红利、股权、福利等的激励。在西方发达国家，职业经理人的市场化程度非常高，其聘用都是纯市场化的，因此对职业经理人的报酬也一般是通过谈判，以契约形式予以认定。其工资是根据其岗位职责和重要性来确定，奖金是依据企业的年度经营业绩和其他经营指标的完成情况来确定的。薪金作为短期奖励，用以奖励职业经理人的短期业绩，而期权激励作为一种长期激励的有效形式，平均占职业经理人报酬的35%左右，特别是己成为高收入职业经理人在绩优企业的主要收入来源。
但在中国，优秀的职业经理人的收入一直处于较低的水韦，常常是创造的价值、承担的风险与收入不成比例，严重背离了市场规则。2001年，有关部门就北京、上海、深圳、广州4地区职业经理人的薪酬及生存状况作了调查（见本页图表），调查结果颇令人担忧。

4.完善的职业经理市场机制
有人形容，职业经理人是“刀尖上的舞者”，中国职业经理人从无到有，不断壮大，他们在自己精彩的人生路上谱写成功与失败的篇章，同时也在资本的刀尖上小心翼翼地跳着舞步。为什么把职业经理喻为“刀尖上的舞者”？归根结底是因为没有形成一个完善的职业经理市场机制。经理市场的制度化，是经理人职业化的根本保证。建立完善的激励约束机制，如年薪制度、期权制度、监督制度等等，充分承认职业经理的复杂劳动，充分认可其社会地位，满足其生存发展和自我实现的需要，为他们创造良好的工作环境和条件，从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们的使命感和成就欲望，同时也对他们形成有效的监督机制，通过国家法律、法规、企业章程和消费者的认同等来自各方的监督约束力量，促进资本方观念的转变和社会舆论的正确导向，从而促进职业经理阶层的兴起。
完善的市场机制的重要措施之一就是建立职业经理人行业协会和职业经理人市场，建立相应的披露制度，通过市场和行业协会来规范职业经理人队伍。完善的市场选拔任用机制，是通过公开、公平、公正的原则营造促进优秀人才脱颖而出的良好氛围。同时以良好的教育培训机制和考核评价机制，通过教育培训和对职业经理人能力、素质和业绩进行客观、公正的考核评价，为培训、选拔、鼓励和监督机制的形成提供科学的依据和标准。

职业经理
管理能力培养教材

目 录

第一章 管理与管理学 1
第一节 管理含义与特征 1
第二节 管理的性质 7
第三节 管理学习概念、特点与作用 8
第四节 管理学内容和研究方法 11
第二章 管理理论的演进 14
第一节 管理学发展史概论 14
第二节 早期管理思想及管理理论萌芽 16
第三节 古典管理理论 18
第四节 行为科学概论 23
第五节 管理理论丛林 25
第六节 当代管理理论 27
第三章 管理的基本原理 31
第一节 管理原理概述 31
第二节 系统原理 32
第三节 人本原理 35
第四节 效益原理 37
第五节 伦理原理 39
第四章 管理的基本方法 41
第一节 管理的方法论 41
第二节 管理的教育方法 42
第三节 管理的技术方法 44
第四节 管理的行政方法 45
第五节 管理的法律方法 47
第五章 计划、目标与战略 51
第一节 计划工作的含义、性质与作用 52
第二节 计划的类型、影响因素和计划工作的程序 54
第三节 计划工作的原理和方法 59
第四节 目标与目标管理 63
第五节 战略 68
第六章 预测与决策 72
第一节 预测的含义及步骤 72
第二节 预测的种类和方法 74
第三节 决策类型和特征 77
第七章 组织工作 85
第一节 组织与组织工作的性质 85
第二节 组织工作的原则 86
第三节 管理宽度与管理层次 87
第八章 #### 88
第九章 组织职权 89
第一节 组织结构职权的划分 89
第二节 集权与分权 96
第十章 组织文化和组织环境 100
第一节 组织文化 100
第二节 组织环境及其分析 104
第三节 组织变革 107
第十一章 人力资源管理 111
第一节 人力资源配备 111
第二节 主管人员的考评 116
第三节 主管人员的培训 118
第十二章 领导 122
第一节 领导理论 122
第二节 领导和领导工作 128
第三节 领导科学和领导艺术 130
第十三章 激励理论 134
第一节 对人性的认识 134
第二节 激励概述 136
第三节 代表性的激励理论 138
第十四章 沟通 145
第一节 沟通的含义与沟通过程 145
第二节 沟通类型 149
第三节 有效的信息沟通 153
第十五章 控制工作 158
第一节 控制工作概述（含义、步骤） 158
第二节 控制工作原理与类型 161
第三节 控制方法与技术 166
第十六章 管理信息化 171
第一节 管理信息化的相关概念、必要性及条件 171
第二节 管理信息化的主要内容 173
第三节 进行管理信息化需要注意的几个问题 177
第十七章 管理发展的新趋势 181
第一章 管理与管理学
[内容提要]
管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于现实的社会生活之中，大至国家、军队，小至企业、医院、学校等等，凡是一个由两人以上组成的，有一定活动目的的集体就都离不开管理，管理是一切有组织的活动中必不可少的组成部分。因此，在社会生活中，特别是在组织的活动中，就有必要了解什么是管理，为什么要进行管理活动，怎样才能有效地进行管理活动。
管理是指一定组织中的主管人员在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以便实现组织既定目标的活动过程。管理是一种社会现象，具有明确的任务，职能和层次，管理的载体是组织，主体是管理者，核心是处理好人际关系，管理工作的有效性追求效率和效果两个方面。管理具有自然属性和社会属性，是科学性和艺术性的统一。管理包括计划、组织、人员配备、领导和控制等职能。管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。根据管理者在组织中所处的层次将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。管理者角色理论将管理者角色分为人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色三大类。管理技能包括三种基本类型：技术的、人际的和概念的技能。不同的管理者在组织的不同层次上从事不同范围的组织活动，他们在各种管理职能上花费的时间不一样，所需和所使用的管理技能也各不相同。
管理者是一门系统地研究管理活动基本规律和一般方法和科学。管理学以管理活动和管理过程为研究对象，构建和发展了以管理的性质、职能、过程和方法为基本框架的理论体系，对管理实践产生了巨大的、积极的指导作用。学习和研究管理学必须遵循唯物辩证法、系统方法、数理分析方法和理论联系实际的方法。

第一节 管理含义与特征
一、管理的含义
从字面解释，管是主其事，理即治其事，管理就是管辖治理，有“管人”，“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
关于管理的含义，至今仍未得到公认和统一，可谓多种多样，其中较有代表性的有：
科学管理之父泰罗给管理下的定义是：“管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”
亨利·法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即：计划、组织、指挥、协调和控制。即管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
小詹姆斯·H·唐纳利认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的活动。”
哈罗德·孔茨指出：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”
斯蒂芬·P·罗宾斯对于管理的定义是：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”
赫伯特·A·西蒙（Herbert A.Simon）教授对于管理定义的名言则是：“管理就是决策。”
国内学者杨文士关于管理的定义：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划，组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”周三多认为：“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。”
综上所述，众多的管理定义主要是对于管理的过程或职能的侧重各有区别的表述。本书对于管理的含义表述为：管理是指一定组织中的主管人员在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现组织既定目标的活动过程。
二、管理的特征
为了更深入更全面地理解管理的概念，我们必须全面把握管理的基本特征。
（一）管理是一种有目的的活动，是一种社会现象
管理是有目的的组织活动，其目的就是如何高效率地实现组织的目标；管理是一种社会现象，只要有人类社会存在，就会有管理存在，而且这种管理活动必然体现不同时期、国家和民族的人文背景及特色。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，二者缺一不可：必须是两人以上的集体活动，例如生产的、行政的活动；有一致认可的、自觉的目标。
（二）管理的载体是组织
一般意义上的组织，泛指各种社团、政府、企事业单位，是指两个或两个以上的人为实现某一特定的目标或一系列目标，而按照一定结构一起工作的机构或实体。
作为实体的组织，其内部一般包括五个基本要素，即：人——人构成了组织管理的主体和客体，人力资源是组织最主要的资源；物质和技术——物质资源（有形资产、无形资产）和技术是人们从事社会实践活动的物质技术基础，它们是管理的客体、手段和条件；组织机构——体现组织的分工与结构关系，成为管理实施的体制和方式；信息——信息是信息社会中组织不可缺少的要素，既是管理的媒介和依据，又是管理的客体；目的与宗旨——表明一个组织为什么要存在。
与此同时，组织作为社会系统中的子系统，还包括九个外部要素，即：政府；政治经济形势；社会文化；行业；供应商；人才市场；资本市场；产品市场；技术市场。组织的活动及其管理必然要受到这些周围环境因素的影响。
（三）管理的主体是管理者
1．什么是管理者
通常，一个组织的活动可以划分为作业活动和管理活动，相应地按组织成员在组织中的地位和作用不同，我们可将组织中的成员分成两种类型：操作者和管理者。操作者（Operatives）是直接从事某项工作或任务，不承担对他人工作监督职责的人。如汽车装配线上的装配工人、麦当劳店中烹制汉堡包的厨师、机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等。管理者（Managers）是指挥别人活动的人。管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。作为管理者，一定要有下级，一定是处于操作者之上的组织层次中，但他们也可能担任某些作业职责，例如，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责；管理学院MBA中心主任同时还承担一线教学任务或某些具体的业务职责。
范例

成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行自己的职责。就拿艾琳·克劳斯教士来说吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医