供应链管理北京索通股份供应链培训讲师吴诚老师.pptx

供应链运营管理供应链运营管理 主讲人：吴诚主讲人：吴诚 博士博士2013-062013-06 索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟 特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术有限公司：采购经理、商务经理；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：采购总监、副总经理。主讲三大系列课程：采购与供应商管理系列；物流与供应链管理系列；生产运作管理系列。索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司一、什么是需求？一、什么是需求？1.1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.2.需求的复杂性需求的复杂性pp平均需求平均需求平均需求平均需求pp需求趋势需求趋势需求趋势需求趋势pp季节因素季节因素季节因素季节因素pp周期因素周期因素周期因素周期因素pp随机误差随机误差随机误差随机误差pp自相关性自相关性自相关性自相关性时间需求3.3.影响需求量的因素影响需求量的因素 pp商品本身价格。商品本身价格。商品本身价格。商品本身价格。pp替代品的价格替代品的价格替代品的价格替代品的价格 pp互补品的价格互补品的价格互补品的价格互补品的价格 pp消费者的收入水平消费者的收入水平消费者的收入水平消费者的收入水平 pp消费者的偏好消费者的偏好消费者的偏好消费者的偏好 pp消费者的预期消费者的预期消费者的预期消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。未来收入的预期）。未来收入的预期）。未来收入的预期）。pp消费者规模消费者规模消费者规模消费者规模 4.4.需求的供应方式需求的供应方式n 推动式采购（MRP)：推动式采购按计划在不同的时段进行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则。n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟二、需求预测管理二、需求预测管理1.1.计划的层次计划的层次2.2.销售预测销售预测n n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划规划规划规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.12.1认识销售预测：认识销售预测：2.42.4销售预测的方式销售预测的方式n 从需求预测从需求预测从需求预测从需求预测 n 从历史预测从历史预测从历史预测从历史预测 n 从项目预测从项目预测从项目预测从项目预测2.5 2.5 销售预测的方法销售预测的方法 几种常用的预测方法几种常用的预测方法几种常用的预测方法几种常用的预测方法n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法n 专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法n 时间序列法时间序列法时间序列法时间序列法n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n 项目分析法项目分析法项目分析法项目分析法n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法三、物料计划方法 定货点方法定货点方法定货点方法定货点方法和和和和MRPMRP方法方法方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.1.1.1.定货点方法定货点方法定货点方法定货点方法当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值(定货点定货点定货点定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量定货批量定货批量定货批量)补充库存。补充库存。补充库存。补充库存。特点：特点：特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少要求的输入数据少要求的输入数据少;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测出预测出预测(统计预测统计预测统计预测统计预测););3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量安全库存量安全库存量;2.MRP2.MRP2.MRP2.MRP方法方法方法方法 MRP MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。日期和采购定货日期。四、生产调度与物料齐套管理四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？五、如何有效库存控制？1.1.定期库存控制定期库存控制 2.2.定量订货控制定量订货控制 3.3.经济订货批量经济订货批量(EOQ)(EOQ)4.4.库存分类及控制方法库存分类及控制方法 5.5.产品预测准确率的控制方法产品预测准确率的控制方法 6.JIT6.JIT准时采购准时采购/供应策略供应策略(JIT(JIT采购采购/供应供应)7.VMI 7.VMI 8.8.其它控制库存的可能方法其它控制库存的可能方法 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司一、采购业务的组织原则一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控、直接、高效、可控”是采是采购业务运作的原运作的原则。项目团队项目团队 项目团队项目团队 项目团队项目团队项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理设计职能设计职能的领导的领导工程职能工程职能的领导的领导采购职能采购职能的领导的领导建设职能建设职能的领导的领导在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难组织由项目团队构成，项目经理是关键决策者金字塔金字塔金字塔金字塔线性结构线性结构线性结构线性结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构二二、采购业务的分工原则、采购业务的分工原则一手保证供应，一手一手保证供应，一手控制成本，两手都要控制成本，两手都要抓，两手都要硬抓，两手都要硬 任何个人或独立的任何个人或独立的责任部任部门都不能承担多于以上一都不能承担多于以上一项的的责任，任，只有当物料或服只有当物料或服务不能集中接收不能集中接收时，申，申购和收和收货可以由一个人可以由一个人或或责任部任部门完成。完成。三、全流程的采购三、全流程的采购四、采购战略规划四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略n具体的采购战略：具体的采购战略：1.一般性策略n具体采购措施与方法具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略1.1.1.1.采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：（松散关系）（松散关系）（紧密关系）密关系）对立立关系关系松散型松散型关系关系交易交易关系关系较紧密的密的战术关系关系外包外包关系关系战略略联盟盟伙伴型伙伴型关系关系单一供一供应源关系源关系共同命共同命运关系运关系现货采采购定期定期采采购无定无定额合同合同定定额合合同同合伙合伙关系关系合合资企企业内部供内部供应五、供应商关系管理策略五、供应商关系管理策略2.2.供应商关系定位模型及策略：供应商关系定位模型及策略：影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率支出支出80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的项目的项目=80%价值价值ITCMHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆5.5.供应商感知模型：供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低开发开发开发开发/发展发展发展发展核心核心核心核心维持维持维持维持/燥扰燥扰燥扰燥扰压榨压榨压榨压榨/盘剥盘剥盘剥盘剥低低高高生意的价值生意的价值吸吸引引力力的的程程度度6.6.结合供应定位模型：结合供应定位模型：盘剥盘剥维持维持发展发展核心核心.与供应商感知模型.瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆六、采购模式的选择六、采购模式的选择1 1 标标准准订单订单2 2 一一揽揽子子订单订单3 VMI3 VMI4 4 网上采网上采购购5 5 跨国采跨国采购购6 6 订货订货点采点采购购模式模式7 JIT7 JIT采采购购管理管理8 MRP8 MRP方法方法9 9 电电子采子采购购模式模式10 10 电电子商子商务务采采购购管理管理 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司 根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200公司所使用的成本降低手公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。七、降低采购成本的十大手法七、降低采购成本的十大手法Value AnalysisValue Analysis（价值分析，（价值分析，VAVA）方法一方法一方法二方法二Value EngineeringValue Engineering（价值工程，（价值工程，VEVE）：）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用程已被视为同一概念使用 。方法三方法三NegotiationNegotiation（谈判）：（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为望达到价格降低的幅度约为35%35%。如果希望达成更大的降幅，如果希望达成更大的降幅，则需运用价格则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（成本分析，价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）等）等手法手法 。方法四方法四Target CostingTarget Costing（目标成本法）：（目标成本法）：管理学大师彼得管理学大师彼得 杜拉克（杜拉克（Peter F.DruckerPeter F.Drucker）在企业的五大致）在企业的五大致命过失（命过失（Five deadly business sinsFive deadly business sins）一文中提到，企业的第三个）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricingcost-driven pricing）。大多）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（采用价格引导成本（price-driven costingprice-driven costing）的结果）的结果 。方法五方法五Early Supplier InvolvementEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，（早期供应商参与，ESIESI）：）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（发小组对供应商提出性能规格（Performance SpecificationPerformance Specification）的）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging PurchasesLeveraging Purchases（杠杆采购）：（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。方法六方法六方法七方法七方法八方法八Consortium PurchasingConsortium Purchasing（联合采购（联合采购 集中采购）：集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（三者采购（Third-party PurchasingThird-party Purchasing），专门替那些），专门替那些MROMRO需求量需求量不大的企业单位服务不大的企业单位服务 。Design for PurchaseDesign for Purchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFPDFP）：实现可）：实现可采购性，可制造性的设计。采购性，可制造性的设计。方法九方法九Cost and Price AnalysisCost and Price Analysis（价格与成本分析）：（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会失去许多降低采购成本的机会 。方法十方法十StandardizationStandardization（标准化）：（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。大的效益。第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司索通发展股份有限公司一、部分知名企业供应商绩效评估模型与管理办法分析；一、部分知名企业供应商绩效评估模型与管理办法分析；二、某知名企业供应链绩效体系与二、某知名企业供应链绩效体系与KPIKPI指标分析与探讨。指标分析与探讨。祝：索通股份再创辉煌！祝：索通股份再创辉煌！祝：索通股份再创辉煌！祝：索通股份再创辉煌！