某某公司薪资政策奖金方案岗位测评工具.doc

薪资政策、奖金方案
岗位测评工具

本工具说明之一：薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，一般请咨询公司设计的话，成本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案（有外企，有股份制公司，也有集团性公司），其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。

本工具说明之二：岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学习使用。

（实例之一）
XX（北京）实业公司薪酬体系

2002/4/6

第一部分 薪酬管理策略

一. 内容包括：
1. 薪酬支付理念
2. 薪酬策略
3. 薪酬结构

二. 薪酬支付理念
1. 外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。
2. 内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
3. 个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。

三. 市场水平定位
1. 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。
2. 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。

四. 薪酬结构
1. 基本工资：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）。
2. 绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。
3. 现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。
4. 全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。
5. 薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：

薪酬结构
基本工资
法定福利项目
法定医疗保险
法定养老保险
住房公积金
法定工伤保险
法定失业保险
绩效奖金
综合补贴
法定生育及子女医疗保险险

第二部分 职位评估与薪酬水平

五. 职位评估
岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。
六. 评估因素
1. 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。
七. 职级调整
岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。
八. 职位评估程序
1. 职务等级体系的确定：
XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。
2. 职务等级的调整：
i. 在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。
ii. 对于部门经理(含)以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。
iii. 职位重新评估時需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。
3. 进行职务等级调整的条件：
i. 所有新岗位都需要进行评估。
ii. 工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
九. 薪酬水平的建议
1. 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。
第三部分 薪资结构设计

十. 设计薪酬结构的前期准备
(1) 公司薪资理念
(2) 内部等级或宽带结构
(3) 每个岗位和等级的员工数
(4) 实际的薪资数据
(5) 预计薪资增长率
(6) 相应的市场薪资数据
十一. 薪资调整因素
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。
(1) 市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。
(2) 薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。
(3) 公司负担能力。
十二. 薪资等级级差和带宽
1. 各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值。
2. 设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。
3. 薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
十三. 薪酬体系设计
1. 建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级
2. 建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路。
3. 在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。
4. 每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以決定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
十四. 制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位
十五. 薪资体系图说明
下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：

1. 横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额
2. 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限
十六. 设计方案的调节
1. 为什么要进行方案调节
我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性
2. 调节时应当考虑的因素
Ø 公司整体经营战略决定的人力资源战略
Ø 公司整体薪资的承受能力
Ø 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)
3. 调节对象
Ø 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受
Ø 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求
十七. 分析及具体调整
1. 调整中位值
i. 调整步骤
Ø 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要
Ø 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)
Ø 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位
ii. 调整原则
Ø 不能过低
ü 许多岗位在一条近似值的线上
ü 有必要重新评估
Ø 不能过高
2. 调整带宽
i. 调整步骤
Ø 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略
Ø 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势
Ø 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要
Ø 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平
ii. 调整原则
Ø 根据公司组织结构的变化而变化
Ø 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽
Ø 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)
十八. 方案确认的原则
1. 以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性
2. 应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现
3. 应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度

第四部分 薪资体系调整

十九. 薪资确定
考虑到本次咨询项目是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用
1. 确定的原则：
i. 建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平
ii. 根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整
2. 实际操作：
i. 建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行
ii. 建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认
3. 对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：
i. 现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点
ii. 现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪
iii. 现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长
二十. 调整的目的
薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整
二十一. 调整的流程
1. 收集和分析更新的市场数据
2. 根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线
3. 根据岗位或等级的变动而调整薪资
4. 绩效导致的薪资增长
5. 决定个人薪资增长
二十二. 具体调整方法
1. 计算薪资比率以调整公司整体曲线
Ø 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率
Ø 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平
Ø 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度
Ø 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则
ü 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限
ü 现有基本工资高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪
ü 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变
2. 根据岗位或等级变动而调整
Ø 如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值
Ø 由于晋升而产生的增长
ü 增长至新等级的最小值
ü 按两牵涉级别的中位值差异率增长
ü 按两牵涉级别的最小值差异额增长
Ø 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值
3. 根据考核期绩效表现导致的薪资增长
Ø 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置
ü 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大
ü 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大
ü 达到薪资所属等级最大值后不再加薪
二十三. 决定个人薪资增长的因素
1. 通货膨胀，总体增资
2. 目前的薪资水平
3. 薪资增长的历史及趋势
4. 市场上紧缺的技能
5. 因绩效导致薪资增长的方针
6. 其他个人原因

第五部分 月薪的基本说明

二十四. 月薪设计的原则
1. 考虑公司整体月薪水平的对外竞争性
2. 考虑公司内部月薪水平的客观公正性
3. 考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性
二十五. 月薪基本体系说明
根据XX目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。
二十六. 薪酬等级划分
1. 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。

职级图 (示意)
级别
计划部
进出口部
生产部
10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

薪酬结构
Grade
等级
Minimum
最小值
Midpoint
中位值
Maximum
最大值
10
9100
12400
15800
9
6100
8200
10300
8
4300
5600
6900
7
3000
3850
4700
6
2200
2750
3300
5
1650
2050
2400
4
1300
1550
1800
3
1030
1190
1360
2
850
960
1080
1
730
800
880

薪酬结构

第六部分 绩效奖金

二十七. 总体思路
1. 绩效奖金体系设计原则
绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据
二十八. 员工绩效奖金标准额的确定
固定工资与绩效奖金建议比例
一线生产人员
二线管理人员
100-150元/月
1-1．5月基本工资/年
二十九. 绩效奖金的设计
项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。
绩效得分评等
A
B
C
D
E
绩效奖金系数
1.4-1.5
1.2-1.3
1
0.7- 0.8
0.5- 0.6
1. “得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。
2. “奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式
3. 对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围
三十. 绩效奖金的最终确定
在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放
员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额x当期绩效得分奖金系数
三十一. 特点分析
项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性
1. 部门发放力度的整合
直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护
2. 部门内部的层次性
在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性

第七部分 维护及沟通

三十二. 薪资体系设计各部门职责分配
1. 人力资源部
负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算
2. 部门总經理
对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据
3. 公司高管
审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算
三十三. 薪资信息的沟通
薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表現相应调整其薪资水平。

第八部分 附则

三十四. 解释权
本说明为XX人力资源部与XX顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资源部联系。

附录
薪酬核定表
工资级别
行政级别
技术级别
一档 84%
二档 92%
三档 100%
四档 108%
五档 116%
档差
级差
18级
B3
总监
高级一级
15300－16700
16700－18200
18200－19700
19700－21100
21100－22600
1500
2500
17级
B2
13200－14400
14400－15700
15700－17000
17000－18200
18200－19500
1300
2500
16级
B1
高级二级
11100－12100
12100－13200
13200－14300
14300－15300
15300－16400
1100
2500
15级
C4
高级经理
高级三级
9000－9800
9800－10700
10700－11600
11600－12400
12400－13300
900
1500
14级
C3
中级一级
7700－8500
8500－9200
9200－9900
9900－10700
10700－11400
700
1500
13级
C2
经理
6500－7100
7100－7700
7700－8300
8300－8900
8900－9500
600
1500
12级
C1
中级二级
5200－5700
5700－6200
6200－6700
6700－7200
7200－7700
500
1500
11级
D4
主管、专员
中级三级
3900－4300
4300－4700
4700－5100
5100－5500
5500－5800
400
500
10级
D3
初级一级
3500－3900
3900－4200
4200－4500
4500－4900
4900－5200
300
500
9级
D2

3100－3400
3400－3700
3700－4000
4000－4300
4300－4600
300
500
8级
D1
初级二级
2700－2900
2900－3200
3200－3500
3500－3700
3700－4000
300
500
7级
E5
助理
初级三级
2300－2500
2500－2700
2700－2900
2900－3100
3100－3300
200
300
6级
E4

2000－2200
2200－2400
2400－2600
2600－2800
2800－3000
200
300
5级
E3

1800－1900
1900－2100
2100－2300
2300－2400
2400－2600
200
300
4级
E2

1500－1700
1700－1800
1800－1900
1900－2100
2100－2200
100
300
3级
E1

1300－1400
1400－1500
1500－1600
1600－1700
1700－1900
100

薪资管理制度（实例之二）

1. 目的
为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。
2. 适用范围
本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准，薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所有正式员工。
3. 主要职责
人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。
4. 薪资体系结构
4.1. 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。
4.2. 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成
间接工资为员工福利

综合补贴
基本工资

绩效奖金

法定医疗保险

法定养老保险
薪酬结构

法定福利项目
法定工伤保险

法定失业保险
住房公积金

5. 工资结构
5.1. 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定
5.2. 一线生产和二线管理人员绩效奖金分别为：
固定工资与绩效奖金建议比例
一线生产人员
二线管理人员
100-150元/月
1-1．5月基本工资/年
一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。
（绩效奖金的发放原则另定）
5.3. 工资为税前额，公司按照国家税法为员工代缴个人所得税。
5.4. 每年春节可依公司营业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在册的员工（有具体协议的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。
6. 工资级别
6.1. 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。
工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。
工资级别的上限与下限的差值被称为工资级别的幅宽。
6.2. 公司的工资等级划分为十个级，从1~10级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工薪资一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。
6.2.1. 每个级又划分3个档：
² 1%~50%为一档；
² 25%~75%为二档；
² 50%~100%为三档。
6.3. 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。
注：岗位矩阵图另附
7. 薪资保密原则
7.1. 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资秘密。
7.2. 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬管理人员提出，不得与其它员工议论薪资，任何泄露或以了解其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。
7.3. 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案由专人责任管理与传递。
7.4. 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。
8. 薪酬支付原则
8.1. 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。
8.2. 基本工资—根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。
8.3. 绩效奖金—根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。
9. 薪酬管理
9.1. 薪酬预算管理
根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。
9.2. 工资额度参照标准 另见。
10. 薪资调整原则
10.1. 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据：
² 公司业绩增长水平
² 劳动力市场价格
² 居民消费品价格指数
² 绩效考评结果
10.2. 薪资调整程序
10.2.1. 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线。
10.2.2. 根据新的薪酬政策曲线调整工资表。
10.2.3. 根据新的工资表进行薪资增长
10.3. 调整标准
² 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低；
² 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高；
² 员工目前工资超过该职位薪资范围上限的，停止加薪；
² 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果
² 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参加调薪；
² 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超过平均增长幅度的50%；
² 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪；
² 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪；
² 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的50%调薪；
² 进入公司时间大于八个月者，正常调薪；
11. 薪资建议原则
11.1. 将某职位的薪资范围分为四段，
² 1%~25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的1%~25%之内建议工资。
² 25%~50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由。
² 50%~75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因。
² 75%~100%为禁止建议范围。
12. 个人年度薪资调整
12.1. 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度
12.2. 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例
12.3. 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵
个人工资比率
<.85
.85-.95
.95-1.05
1.05-1.15
>1.15
绩效
5

4

3

2

1

13. 试岗期、试用期和员工异动的薪资核定
13.1. 新员工入职，试用期不超过三个月。
13.2. 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后按照核定标准发放薪资；
13.3. 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超过中位值；
13.4. 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。
14. 薪酬支付方法
14.1. 公司规定每月25日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延。
14.2. 公司打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。
15. 本办法由公司人力资源部负责解释和修订。
16. 本办法自2002年5月1日起执行。

薪资架构

PAY

SMOOTHED
GRADE
RANGE
RANGE
RANGE
RANGE
GRADE
GRADE
MIDPOINTS
WIDTH
MINIMUM
25%
75%
MAXIMUM
OVERLAP
级别

均匀化的中位值
级幅度
最低点
25%分位
75分位
最高点
重叠度
10级
总监
12400
74%
9100
10800
14100
15800
18%
9级
经理
8200
68%
6100
7150
9250
10300
18%
8级
副经理/高级主管/高级工程师
5600
62%
4300
4950
6250
6900
18%
7级
中级主管/中级工程师
3850
56%
3000
3450
4300
4700
17%
6级
初级主管/初级工程师
2750
50%
2200
2500
3050
3300
17%
5级
高级领班/高级职员
2050
44%
1650
1850
2250
2400
16%
4级
中级领班/职员
1550
38%
1300
1450
1700
1800
15%
3级
初级领班/文员/技术工人
1190
32%
1030
1110
1280
1360
14%
2级
文员助理/熟练工
960
26%
850
910
1020
1080
10%
1级
工人(无特殊技能)
800
20%
730
770
840
880

每个级划分3个档：

1%———50%为一档；

25%——75%为二档；

50%——100%为三档。

某集团工资报酬制度（之三）

第一章 总 则
第一条 目的
本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。
第二条 基本原则
工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是：
1．业绩导向原则。
把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。
2．效率优先，兼顾公平原则。
集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。
3．可持续发展原则。
工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。
第三条 分配比例
集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在7 : 3。
集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。
对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资＋绩效工资＋奖金”的工资结构。
对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资＋奖金”的工资结构。
第五条 管理体制
为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。

第二章 薪酬等级
第五条 薪酬等级确定
员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。
第六条 职位族划分
职位族划分
集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为：
管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导；
研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工程、技术支持与维护等职位。
专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。
行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职位。

第七条 职位等级
依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值
进行评价，确定各类职位的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。
集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。
表一 职位等级划分表
职位等
管理族
研发族
专业族
行政族
研究类
开发类
VIII
副总经理

VII
总裁助理

VI
总监/部门经理
研究V级

V
副经理/项目经理
研究IV级
开发V级
专业V级

IV

研究III级
开发IV级
专业IV级

III

研究II级
开发III级
专业III级
行政III级
II

研究I级
开发II级
专业II级
行政II级
I

开发I级
专业I级
行政I级

第八条 薪酬等级
职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共划分为九个薪等，每个薪等中包含15个薪级。
第九条 薪酬等级区间
根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。如V职等（包括研发IV级和专业IV级）的最高薪等为七等，最低为五等，详见表二。

表二． 职等与薪等对应表
薪等
职等
一
二
三
四
五
六
七
八
九
VIII

★
★
VII

★
★

VI