绩效管理的认识误区与实践问题分析.docx

第一章 绩效管理概述
第一节 绩效与绩效管理
1.1绩效（广义的绩效包括组织绩效和个人绩效）
一．什么是绩效☆
1.绩效含义的界定
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。理论界对绩效的界定又分为以下三种：
（1）结果说
认为绩效是员工最终行为的结果，相当于所说的业绩，适用于劳动过程可见，工作结果易于评估的员工，如实行计件管理的行业。
（2）过程说
认为绩效是员工完成工作过程中表现的一系列行为特征，适用于注重过程的行业，如服务业。
（3）技能、能力与价值观
强调员工的潜能与绩效的关系，适用于结果、过程不可见的脑力知识型行业，如教师等。
2.绩效的层次
我们认为，所谓绩效，主要指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程的行为。分成以下员工个人、团队、组织三个层次，三个层次从范围而言逐层放大，从相互关系而言，呈现出循环关系。
二．绩效的性质
1.多因性
指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2.多维性
指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3.动态性
绩效会随着时间的变化而发生变化。在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
三．影响绩效的主要因素：
1.个体因素
直接相关的决定因素：员工的知识、工作技巧、动机、经验等；
决定因素的潜在前提：个体其他特点，如性格、能力等。
2.环境因素
包括个人的工作环境和社会环境

1.2绩效管理
一．什么是绩效管理
1.三个观点供参考
观点一：管理组织绩效的系统；
观点二：管理雇员绩效的系统；（本书赞同此观点）
观点三：组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系。
2.绩效管理内涵☆
绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
双向管理；主要是对员工行为和结果的管理；周期性、持续性。
二．绩效管理的意义☆
1.战略意义
有效推进战略实施（最重要体现）；
有助于适应组织结构调整和变化；
有助于提升企业的核心竞争力。
2.管理意义
是价值分配与人力资源管理决策的基础；
可以节约管理者的时间成本；
可以促进有效沟通。
3.开发意义
对员工甄选、区分，开发优秀员工。
三．绩效管理体系的构成☆
1.绩效计划（是绩效管理过程的起点）
在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
将组织的战略目标分解为具体的任务或目标，再落实到相应的岗位上，这个阶段需要管理者和员工的共同参与，强调管理者和员工互动式沟通在员工绩效管理目标上达成共识。
2.绩效实施
员工根据制定好的绩效目标开展工作
3.绩效评估
在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
4.绩效反馈
是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
5.绩效评估结果应用
员工培训、发展等
四、有效绩效管理体系特点☆
1.战略一致性
绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致程度，这就要求绩效管理体系具有充分的弹性或敏感性来适应企业战略形势的变化。
绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。
2.明确性
为员工提供明确的指导，体现在绩效计划和绩效反馈阶段。告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。
3.可接受性
主体接受该体系的程度，主要体现在绩效评估阶段。是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。
4.效度
绩效管理体系能否很好地体现员工的实际工作情况，即“有没有用”
也就是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度；
效度包括内容效度、构想效度和效标效度。最常见的效度指标是内容效度。
一个绩效评价系统效度较低可能有两种情况：一种被称为有缺失；另一种被称为被污染；
如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有欠缺的；
被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方面进行评价。
5.信度
绩效管理体系是否可靠、是否可信赖，即“准不准”

1.3绩效管理与绩效评估的区别与联系
一、两者区别☆
1.人性观不同
传统绩效评估：人存在惰性；
现代绩效管理：人是最具价值的。
2.内容不同
传统绩效评估：强调员工绩效结果，只是绩效管理过程的一个局部环节；
现代绩效管理：内容丰富，包括5个环节，实施过程是一个复杂循环。
3.管理者和员工参与方式不同
传统绩效评估：通常由管理层或人力资源部门制定，员工不承担责任；
现代绩效管理：员工可以亲自参与整个过程。
4.目的不同
传统绩效评估：掌握员工工作情况，为决策提供依据；
现代绩效管理：除此以外，更多用于开发员工潜能、培养员工技能。
5.效果不同
传统绩效评估：常常使员工紧张、产生反感，妨碍真实情况的体现；
现代绩效管理：使员工打消顾虑，反映客观。
6.侧重点不同
传统绩效评估：强调权威性，侧重于评估过程的执行和评估结果的判断；
现代绩效管理：侧重于持续的沟通和反馈，强调双向沟通。
二、两者联系☆
管理角度看：绩效评估促进绩效管理水平提升；
员工发展看：从绩效评估中得出的结论（好或差），使员工明确发展方向，与绩效管理的目的一致。

第二节 绩效管理的认识误区与实践问题分析
2.1绩效管理的认识误区☆
一、绩效管理等同于绩效评估（忽略了绩效沟通）
绩效评估只是绩效管理的一个环节
二、决策者对绩效管理重视不够（决策者不理解绩效管理）
认识不够，导致对绩效管理支持不足，使企业绩效管理无法获得足够可支配资源，员工也无法了解企业价值取向。
三、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（忽略了双向沟通）
只要让员工明白绩效管理对他们的好处，才会配合绩效计划的实施。
四、员工对绩效管理缺乏理解（员工不理解绩效管理实质）
员工存在抵触、反感等情绪，妨碍绩效管理的实施和效果体现。

2.2绩效管理的实践问题分析☆
一、人力资源经理和直线经理定位不明（直线经理是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理）
问题：其他职能部门对绩效管理漠不关心，认为只是人力资源部门的事情；
分析：绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，真正的责任人应为企业及各直线经理；双方都有责任，只是分工不同，各有侧重；绩效管理的贯彻、实施过程中，需要多方协作、配合。
二、绩效管理与战略目标脱节
问题：各部门绩效目标不是从企业战略逐层分解得到的，而是根据各自工作内容提出的，导致脱节；
分析：通过实施绩效管理，企业战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标承担责任。
三、绩效指标缺乏科学性
问题：绩效指标过于单一或过于复杂；
分析：绩效指标通常包括经营指标的完成情况、工作态度、思想觉悟等一系列因素，同时还要考虑到可操作性。
四、绩效评估过于主观
问题：晕轮效应（以偏概全）、相似效应（同己者优）、趋中效应（平均主义）、近因效应（以近段概括长远）
五、忽视绩效面谈和绩效反馈
问题：评估行为成为暗箱操作，或评估者无反馈意识；
分析：绩效面谈、反馈搭建主管和员工联系平台；使员工有机会提出改进绩效的办法；主管得以修正员工工作责任、目标及绩效指标，并进一步了解员工需求。
六、绩效评估结果没能得到切实运用
问题：浪费信息，使绩效管理流于形式；
分析：实施绩效评估过程中得到的各项信息资源是评估结果运用的依据。