某食品公司绩效管理体系设计方案.docx

浙江海通食品集团股份有限公司

绩效管理体系设计方案

服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司

目 录

第一部分 系统篇

第一节 绩效管理概述

1.1 绩效管理的理念

战略导向、整体联动、压力下传、个人与组织共同发展

理念的诠释：
公司真正的发展是把员工个人目标与组织目标相统一，发挥公司整体效能，在公司发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。
要发挥公司的整体效能，必须在公司、部门、（岗位）个人绩效间建立有机的联系，通过绩效目标的层层分解，把压力以一层层的传递下去，依靠绩效实施中的及时反馈与调整和对价值创造的客观考评，保证各层级间利益的统一，实现整体联动。
以发展的观念来认识绩效管理，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，通过绩效管理，正确的把握组织系统（组织和人）的运作，提供正确的考评依据和反馈，进而找出组织在其发展目标上的差距，个人成长过程与其职业生涯规划相比存在的差距，从而更为有力地促进组织和个人的发展。

1.2 绩效管理的原则
一、以战略为导向
l 建立以战略为导向的绩效管理系统，通过三级绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级、各人的头上。
二、绩效透明化
l 建立公平、坦诚、全方位的绩效考评与沟通；
l 为公司高层领导提供了解下属业务表现的工具。
三、管理系统化
l 系统地、客观地考评经营绩效；
l 以系统的绩效管理代替随机的“人管人”；
l 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分。
四、绩效与激励机制、薪酬管理结合
l 清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬管理相结合；
l 保证个人绩效表现对个人有明确的后果。

第二节 绩效管理系统

2.1 系统定位
绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。海通集团的绩效管理战略地位如图1所示：
公司发展战略
公司的使命与愿景
公司文化与价值观
组织
人员
公司经营目标
绩效管理
薪酬分配/成长管理等

人力资源平台

图1海通集团绩效管理的战略地位

2.2 系统功能
战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。
在海通集团战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。其控制作用可用图2表示：
组织系统
（组织与人）
F
S
A
B
C
经营目标

图2 公司绩效管理对组织系统运作的控制
控制过程如下：

步骤一：根据公司战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；
步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；
步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B。差异信号,作为组织系统的输入；
步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S’；
如果S’不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。

海通集团的绩效管理系统的功能如下：

l 绩效管理是公司战略落地的载体
l 绩效管理的导向作用
l 绩效管理是公司价值分配的基础
l 绩效管理是公司提升管理水平的有效手段

一、绩效管理是公司战略落地的载体
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理将给公司每一个岗位都赋予战略任务，如图3所示：
绩效目标
公司战略任务
岗位职责

图3 战略任务分配
因此，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使公司的战略、岗位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去，如图4所示：
公司总目标
各中心目标
部门目标
个人目标

由上而下分解目标
由下而上汇总业绩

图4 设定公司绩效目标的基本模型

二、绩效管理的导向作用
绩效管理将在公司价值观传递中起到强化和构建的作用。公司的价值观对于员工可能是不熟悉，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过在绩效指标中设计符合这些价值观的内容，通过绩效指标的调整来强化员工的行为，使之符合　公司的价值导向。

三、绩效管理是公司价值分配的基础
公司的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，价值创造过程如图5所示：
价值创造
价值分配
价值考评

图5 价值创造过程
绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。

四、绩效管理是提升公司管理水平的有效手段
1、提高公司计划管理的有效性
绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得各部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；在绩效实施与辅导阶段，通过绩效反馈体系保证计划的实施过程中能够及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效考评阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的考评，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
2、提高公司各级管理者的管理水平
绩效管理的制度性要求强迫公司的各级管理者必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。
3、暴露公司中的管理问题
绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如考评数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其重点管理的方向。
4、强化公司的聚焦能力、执行能力，提高公司快速反应能力
绩效管理与目标管理相结合，通过确定关键业绩指标和管理要项及其目标值，确定公司、部门和岗位三个层级的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标的实施过程进行有效控制，以强化公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司的整体快速反应能力。

第三节 绩效管理系统的实态描述

华彩公司经过深入访谈和缜密诊断，发现海通集团在绩效管理上存在如下问题：

3.1 功能方面
1、 绩效管理的首要功能是通过目标的层层分解，使得战略落地。但在海通集团，由于对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰，年度经营目标不很明确、挑战性不够，而且公司整体目标缺乏层层分解，公司的战略思考悬在半空，没能落到实处。
2、 缺少明确的目标导向性。由于海通集团目前设定绩效指标简单、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对公司的发展起到支撑和推动作用；部门和个人业绩与公司业绩挂钩不紧密，难以使员工对公司的发展保持高度关切。
3、 绩效管理是企业价值分配的基础，但是在海通集团，绩效结果并没有向外进行有效输出，如绩效考评结果实质上与员工升迁和薪酬基本脱节，现有激励机制缺乏优存劣汰原则。
4、 由于绩效计划体系和绩效反馈体系功能不健全，因此，公司对于管理中所存在的问题无法及时的暴露出来；由于绩效考评手段不恰当，考评流程缺乏透明和严谨，使得考评中流于形式，对管理者和员工能力的提升没有起到有效的促进作用。

3.2 系统方面
企业是一个复杂的系统，在这个复杂的系统中，不能孤立的看待任何一个问题；对于绩效管理也一样，之所以绩效管理的功能在海通集团没有很好的发挥，一定是绩效管理系统本身和绩效管理系统与相关系统之间的协作上存在问题。从系统的角度来描述海通集团在绩效管理上的问题，主要体现在以下方面：
1、 前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使公司没有建立起真正的目标管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有本系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。
2、 绩效管理首先是绩效计划管理，通过绩效计划，把公司的公司级目标分解成部门级目标，并进一步分解成（岗位）个人级目标；同时，把年度目标分解成季度目标，季度目标分解成月度目标和周度目标，对于个人，还要分解到日。但是在海通集团，在整个绩效计划阶段，除经营计划分解到各投资子公司、中心公司等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目标没有明确的制定，且绩效周期跨度大（公司基本上是一年业绩考评一次），组织层级上缺少必要的细分，使得公司经营目标难以落地。
3、 对于海通集团，在绩效管理中一个很大的困难是绩效考评时缺少客观的考评依据。造成这个问题的原因是平时原始数据的缺乏积累，而背后的原因是在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。
4、 考评中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评定性过多而流于形式。职能、职责、职权、标准不清，考评手段不恰当是存在于海通集团绩效考评体系中的问题。
5、 考评各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门（如人力资源部门）给予的技术支持和督导也不够；使海通集团的绩效管理系统难以有效运行。

3.3 认识方面
目的决定系统，系统决定功能，对于海通集团来说，无论是功能上的问题，还是系统上的问题，归根结底是认识上的问题，没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以建立。

3.4 技术方面
在绩效管理系统建立和运行中，同样存在一些技术上的问题，如：考评体系设计不合理，针对性不强，没有针对性地设计不同部门和不同岗位的关键业绩指标，使考评大而化之，考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果不能服众；对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门主管在考评下属时采用好好先生态度。

3.5 总结
对海通集团在绩效管理系统上的实态描述，可以总结如下：
绩效管理问题
绩效管理问题的原因
功能方面

战略没有落地
战略目标不很清晰，加之年度经营目标和绩效目标缺乏层层分解落实，使得岗位并没有与战略相协同的目标，使得公司目标悬在半空。
缺少导向性
绩效指标的设计针对性不很强，绩效管理系统难以对公司的发展起到支撑和推动作用；个人业绩与公司业绩挂钩不紧密，难以使员工对公司的发展保持高度关切。
失去作为价值分配基础作用
绩效结果并没有向外进行输出，如绩效考评结果难以与薪酬挂钩，同岗同薪，与工作绩效脱钩等。
管理提升功能没有发挥
海通集团在绩效管理中，缺少有效的绩效计划体系和绩效反馈体系，因此，对于管理中所存在的问题没有充分、及时的暴露出来，加之绩效考评手段不恰当，使得管理者在考评中流于形式，对管理者能力的提升没有起到有效的促进作用。
系统方面

与相关系统缺少有效的协作
前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使公司没有建立起真正的绩效管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，甚至公司职能部门并无相应的考评标准，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。
绩效计划体系不完善
在整个绩效计划阶段，除经营计划部分分解到各投资子公司外，对职能部门和个人绩效目标没有明确的制定，在时间跨度和组织层次上，缺少必要的细分，使得公司经营目标难以落地。
缺少绩效反馈体系
在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。
绩效考评
不健全
考评少量化，多定性，考评过程流于形式，职责、标准不清，考评手法不科学是存在于海通集团绩效考评体系中的现实问题。
绩效职责体系不合理
各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门给予的技术支持和督导也不够，使海通集团的绩效管理系统难以有效运行。
认识方面
没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以科学。
技术方面
考评体系设计不合理，考评指标针对性不强；没有有效地设计不同部门、不同岗位的考评指标，使考评不能标准化，使考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果难以服众；对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门负责人在考评下属时采用好好先生态度。

第四节 设计思路

绩效管理作为人力资源管理中一个核心模块，必须服从和服务于企业发展战略。因此，此次绩效管理体系设计的目标是：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营与管理秩序。具体设计思路为：
4.1 在公司内部树立全新的绩效管理理念
l 以成长、发展、竞争的人力资源管理理念为导向，导入员工与组织共同成长的指导思想；
l 整体联动，压力下传；通过在公司、部门、（岗位）个人三级绩效间建立有机的联系，促进公司整体效能的发挥，保证公司绩效目标的实现，使公司与个人共同成长的理念落到实处；
l 把以绩效考评为主转变为营造高绩效环境建设为主；全新的绩效管理理念，强调个人的成长性和组织的成长性，可以转变原有的“绩效管理”不受欢迎的局面。
4.2 基于公司战略设计绩效管理体系架构
图6 绩效管理体系架构
绩效管理是公司战略落地的载体，绩效管理系统的设计，必须以战略为基础，基于公司战略设计的绩效管理体系主要包括：绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系、绩效组织责任体系。如图1-3-1所示。
4.3 发挥绩效管理系统的目标导向功能
绩效管理是通过设定组织目标，运用一系列管理手段对组织运行效率和效果进行控制和管理的过程。

战略规划
公司长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向
经营目标与计划
以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案
经营检讨
对年度绩效目标进行监控、考评和管理
愿景、使命、核心价值观
3－5年战略和目标
关键成功因素、年度目标
对年度目标、关键业绩指标进行达成共识
执行
绩效监控与检查
年度诊断
总重点
l 财务目标
l 市场份额
l 客户满意度
l 员工激励和满意度
整个公司参与

图7 绩效管理

4.4 构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系
绩效管理是人力资源管理中的子模块，绩效管理系统要发挥其功能，实现其对战略实施的控制功能，必须与其他模块相互协作。
绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考评目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息。

绩效管理
人力资源规划
基础性指导政策、
方针、原则
组织管理
培训管理
岗位设计
工作说明书
工作标准
培训目标
和标准
目标管理
成长管理
管理要项
部门、员工成长信息
激励管理
薪酬管理
培训体系
成长管理
绩效考评表现
发展不足或欠缺，提出培训要求
薪酬发放依据
成长管理优化，规范信息

图8 绩效管理系统与其他系统的有机联系

人力资源管理系统是由各功能模块组成的，系统要实现其目的，必须在各功能模块之间建立有机联系，通过各功能模块之间的相互作用，才能有助于系统目的的实现，单一的模块是无法完成系统的目的。绩效管理作为人力资源管理系统中的子模块，同样需要与其他模块之间建立有机的联系，并相互协作，互为输出，才能够整体实现人力资源管理的目的。绩效管理与其他模块之间的协作关系如下：
l 绩效管理系统根据前端：人力资源规划系统、组织管理系统、培训管理系统、目标管理系统、成长管理系统等输入的支持性信息，正确制定考评目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施。
n 人力资源规划系统为绩效管理制定相关内容提供基础性指导政策、方针、原则；
n 组织管理系统通过对公司岗位进行设计，合理的分配岗位职责，并制定岗位工作标准，这些是绩效管理系统依据岗位进行目标分解，制定个人绩效目标的基础；
n 培训管理系统通过设定培训目标和培训标准，为绩效目标的实现提供支持；
n 绩效管理通过设定组织目标，并把公司目标在公司内部进行分解，分解到各层级部门和各个人的头上，并对目标的实施进行管理，来保证目标的实现；
n 绩效管理的理念是“个人与公司共同发展”，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，成长管理系统为绩效管理系统提供实施中部门和个人的成长信息。

l 绩效管理系统通过对组织体系运作进行有效的控制，向后端：培训管理系统、激励管理系统、薪酬管理系统、成长管理系统等输出所需要的信息。
n 绩效管理通过对绩效实施过程中信息的分析，找出公司和个人发展中的不足，并根据这些信息向培训管理系统输出培训要求；
n 根据绩效考评中个人和部门的绩效表现，为激励管理系统提供支持性信息；
n 绩效管理是价值分配的基础，这其中最直接的表现就是对薪酬管理的信息输出，薪酬管理系统根据绩效考评的结果，调整薪酬发放的标准；
n 通过绩效管理发现员工在其成长过程中所存在的不足，为提高其工作效率进一步对其发展目标进行优化。

4.5 通过绩效管理提升管理人员的管理能力
通过完善绩效管理系统，并运用制度化的方法，推动管理人员严格按照绩效管理制度规定执行，以实现在绩效管理过程中提升管理人员管理能力的目的。
4.6 强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控
宁波本部、营销总部及各投资子公司（事业部）的发展如何，对海通集团未来的整体发展影响巨大，因此，在设计海通集团的绩效管理系统时，必须把强化公司对其管控作为绩效管理体系设计中重要的指导思想。
4.7 提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施
在绩效管理系统设计中，将协助海通集团解决建立考评指标体系，确定考评方法等技术上的难题，从而保障绩效管理系统的正常运行。

设计思路总结如下：

l 在公司内部树立全新的绩效管理理念
l 基于公司战略设计绩效管理体系架构
l 发挥绩效管理系统的目标导向功能
l 构建绩效管理系与人力资源管理其他模块间的有机联系
l 通过绩效管理提升管理人员的管理能力
l 强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控
l 提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施

第五节 解决思路

从对海通集团绩效管理实态描述中知道，海通集团目前绩效管理上的问题，集中体现在绩效管理系统的不完善、绩效管理操作技术上的不足等方面；针对海通集团在绩效管理上存在的问题，此次绩效管理体系设计将会从以下方面进行解决：

l 建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门（含宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）及公司、宁波本部、营销总部相关部门，以下同）和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；
l 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持；
l 完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求。
Ø 依据各级部门的实际情况设立关键业绩指标，可以解决考评标准不好掌握的问题，整个考评过程由双方共同确认，让员工产生参与的积极性；
Ø 合理的绩效考评方法，一方面可以避免工作压力无法向下传递的问题；另一方面可以克服以往绩效考评中存在的平均主义倾向；
Ø 绩效管理的结果与薪酬管理、成长管理等各方面挂钩，对员工和公司的发展起到推力和拉力的协调作用。
l 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转；
l 加强的技术培训，突破技术难题——掌握设立的原则和技术，依据岗位及被考评者的特点建立相应的关键业绩指标，避免考评不好操作及缺乏客观性；
l “先僵化后优化”。在绩效管理系统运行的初期，通过各种制度的颁布和强化检查，以行政手段强调各系统间的支持。使绩效管理系统在海通集团管理行为中固化，并通过运行加以优化，从而最终使绩效管理系统发挥支撑和导向公司经营目标实现和整体发展能力提升的目的；
l 通过正负激励产生绩效管理的推力和拉力，加强培训与制度的完善——通过激励措施的作用，系统的解决考评无动力的问题；
l 强调个人绩效与组织绩效的紧密相关性，并在方案中具体体现——帮助员工认清个人在组织业绩中的作用，将员工融入到组织目标计划中，树立没有组织就没有个人业绩的观点。

第六节 方案分析

6.1 方案可能产生的问题
l 公司员工对新观念的认同；
l 方案对公司员工工作量的加大；
l 方案对前后端配套系统支持要求提高；
l 对公司员工特别是中层干部的素质提出更高要求，可能出现人才瓶颈。

6.2 问题的解决方式
l 加强对公司员工绩效管理的认识培训，转变思想观念；
l 加强绩效管理部门内员工的技术培训，提高工作效率；
l 以行文、制度的形式对各支持系统提出支持要求；
l 加强其他配套系统的建设，使各个配套系统采取并行建设的方式，从而能够在建设过程中相互协调，共同完善。

第二部分 运作篇

第一节 绩效管理结构图

方法
流程
关键业绩指标
管理要项
控制
措施
绩效
考评
对象
周期
部门
个人
宁波本部
、
营销总部
季度
年度
月度
周度
日
投资子公司（事业部）

公司
绩效管理

图9 绩效管理结构图
结构图说明：
l 绩效管理的对象
n 集团绩效
n 宁波本部与营销总部绩效
n 投资子公司（事业部）绩效
n 各层级部门（含公司、宁波本部、营销总部各部门，以下同）绩效
n 个人绩效
注：
u 绩效管理对象按照层级进行划分的目的是为了解决员工个人的绩效与各层级部门绩效挂钩、各层级部门绩效与公司业绩挂钩的问题，从而实现员工、各层级部门与公司的共同成长；
u 集团绩效主要体现于集团平衡计分卡关键业绩指标和管理要项达成，同时也是各层级部门之间的协调情况的集中反映，它可以作为集团总裁的直接考评依据和公司其他高层管理者的绩效考评参考；
u 宁波本部、营销部门、投资公司（事业部）绩效主要体现各自的平衡计分卡关键业绩指标和管理要项的达成，可以作为其负责人的直接考评依据；
u 各层级部门绩效主要体现各级部门平衡计分卡关键业绩指标和管理要项的完成情况，以及集中反映内部员工的个人表现，它可以作为各层级部门主管的直接考评依据和内部员工的考评参考；
u 普通的员工绩效是为了发现员工在其成长过程中所存在的不足，为提高其工作效率而进一步对其发展目标进行优化，对不足的方面进行培训等。

l 绩效管理的循环周期
n 集团以月度、季度和年度为循环周期；
n 宁波本部、营销总部以月度、季度和年度为绩效循环周期；
n 投资子公司（事业部）以月度、季度和年度为绩效循环周期；
n 各层级部门以周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；
n 集团、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）高管层按月度、季度和年度为绩效循环周期；
n 各层级部门主管按周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；
n 普通员工按日、周度、月度、季度、年度为绩效循环周期。
注：
u 集团、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）绩效循环周期按月度、季度和年度进行的原因是：由于其目标完成不可能在较短的时间内得以全面的反映，为了降低成本和提高效率，建议对其按季度进行考评，年度的绩效通过四个季度的滚动考评结果综合所得；为更好的支持季度考评，建议最低以月度为一个小的绩效循环周期，按月安排工作并总结，季度考评时以月度总结为参考；投资子公司（事业部）总的绩效要与宁波本部绩效挂钩，宁波本部、营销部门总的绩效要与公司绩效挂钩。
u 各层级部门的绩效循环周期按周度、月度、季度和年度进行的原因是：由于部门的目标完成同样不可能在较短的时间内得以全面的反映，为了降低成本和提高效率，建议对部门按季度进行考评，年度的绩效通过四个季度的滚动考评结果综合所得。为更好的支持月度考评，我们建议最低以周度为一个小的绩效循环周期，按周安排工作并总结，每月根据四周的工作总结进行阅读总结，作为季度考评的参考；其部门总的绩效要与集团、宁波本部、营销总部或投资子公司（公司）的绩效挂钩。
u 各层级部门主管人员绩效循环周期与上同。
u 普通员工以日、周度、月度、季度、年度为单位进行的原因是：员工的月度岗位绩效工资要与绩效挂钩，个人的发展要不断地进行微调才能与集团的发展协调；员工季度的绩效以其三个月的滚动加权所得，年度的考评以四个季度的考评结果综合加权所得；为了更好的管理员工绩效，为考评提供支持，我们建议最低以日为绩效管理循环，通过每天早会和晚会，完成绩效循环过程，每周对一周的工作进行总结，作为月度考评的参考；普通员工总的绩效要与部门的绩效挂钩。

其余各项将在以后章节进行详细阐述。
第二节 绩效管理流程

如果考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。
确认绩效计划
考评过程和方式的确定
考评依据的收集
综合考评得出结果
面谈沟通确认结果
汇总结果并呈报
部门主管以上人员由人力资源委员会进行调整；公司高层由人力资源委员会考评

图10 绩效管理流程体系

流程体系说明：
l 关键业绩指标和管理要项的制定分为两个方面：集团、宁波本部、营销总部关键业绩指标和管理要项由董事会、集团总裁、宁波本部负责人、营销总部负责人会同公司人力资源中心共同制订，人力资源委员会负责审批确定；各层级部门、投资子公司（事业部）关键业绩指标和管理要项由其主管负责人、各层级部长、投资子公司负责人会同人力资源部（人力资源中心）共同制订，人力资源委员会负责审批确定（过渡阶段公司董事会可参与制订和确定）；各级员工个人关键业绩指标、任务的制定由上级主管、员工会同人力资源部（人力资源中心）共同确定。
l 关键业绩指标不宜过多，要制定出简单明了的指标（具体公司平衡计分卡体系）；
l 考评的依据来源于在绩效实施与辅导阶段通过绩效反馈体系积累的原始资料和目标的完成情况等来确定；
l 根据考评标准产生的结果。普通员工由各部门主管会同人力资源部（人力资源中心）进行综合考评，得出考评结果；各层级部门主管、投资子公司由人力资源部（人力资源中心）与该主管直接上级进行综合考评，得出初步结果，人力资源委员会对结果进行调整确定；公司、宁波本部、营销总部高管层的考评由董事会与人力资源委员会根据其的述职报告进行考评确定结果；
l 如果考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级负责处理。

第三节 绩效计划体系

3.1 三级绩效计划体系
公司绩效计划
部门（分子公司）
绩效计划
个人绩效计划

图11 三级绩效计划体系示意图
集团绩效计划被转换为每一级组织单位的具体绩效计划，即从集团整体组织绩效计划――宁波本部、营销总部绩效计划――投资子公司（事业部）、各层级部门绩效计划――个人绩效计划，最后形成一个绩效计划的层级结构。
在运作中，各层级绩效计划还必须按照年、季度、月、周、日进行计划的细化，具体细化方式如图2-5-2。

计划
层级
年度
季度
月度
周度
日度
公司级

部门级

员工级

图12 三级绩效计划体系的运作
l 对于公司级（指集团、宁波本部、营销总部、各投资公司（事业部），以下同），需要把年度计划细化到季度和月度；
l 对于部门级（指集团、宁波本部、营销部门、各投资公司（事业部），以下同），需要把年度计划细化到季度、月度和周度，细化时，各层级部门的季度计划根据本部门的年度计划和主管公司级的季度计划进行细化，月度计划根据本部门的季度计划和公司的月度计划进行细化，部门最低细化到周度；
l 对于个人级（指部门员工），细化原理同部门级计划的细化，个人级最低要细化到日，通过每日的早会完成；
具体的绩效计划内容在三级绩效计划体系运作中将作详细介绍。

3.2三级绩效计划体系的运作
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工个人利益整合在一起。
进行绩效计划的过程是各级管理人员和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并签订绩效计划及绩效合约的过程。本部分结合绩效计划及绩效合约阐述绩效计划的概念，方法及流程。

一、绩效计划的含义
绩效计划是管理者和被管理者双方对被管理者应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效合约，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个协议。
因此，绩效计划作为绩效管理的一个重要环节，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，集团管理层和执行层能够与决策层在方向上保持一致，确保集团总体战略的逐步实施和年度管理要项的实现，有利于在集团内部营造一种追求绩效的企业文化。

二、绩效计划制定的原则
不论是对于公司级、部门级还是员工级绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则：
n 价值驱动原则：要与提升集团价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业追求。
n 流程系统化原则：与战略规划、经营/预算计划等管理程序紧密相连，配套使用。
n 与集团发展战略和年度经营/预算计划相一致原则：设定绩效计划的最终目的，是为了保证集团总体发展战略和年度经营目标的实现，所以在关键业绩指标的选择和权重、目标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
n 突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在关键业绩指标和管理要项设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大，与流程和岗位职责结合更紧密的绩效指标和管理要项，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标不应超过8个，管理要项不应超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和管理要项的实现上。
n 可行性原则：关键业绩指标与管理要项，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标值要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效提高。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键业绩指标与管理要项贴近实际，切实可行。
n 全员参与原则：在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
n 足够激励原则：使绩效考评结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种追求绩效的企业文化。
n 客观公正原则：要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地考评绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考评过程公正，考评结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
n 综合平衡原则：绩效计划是对岗位整体工作职责的唯一考评依据，因此必须要通过合理分配关键业绩指标与管理要项完成效果评价的内容和权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。
n 岗位特色原则：与薪酬系统不同，绩效计划针对每个岗位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同岗位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的岗位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同层级部门中类似岗位各自的特色和共性。

三、关键业绩指标（）基本概念
（关键业绩指标）是 的英文简写，是绩效考评体系中不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。
关键业绩指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键业绩指标具备如下几项特点：
l 来自于对公司战略目标的分解
公司战略目标
公司级
部门级
岗位级

图一三 的产生层级
l 关键业绩指标是对绩效构成中可控部分的衡量
l 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
l 是组织上下认同的
所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。首先，作为企业战略目标的分解，的制定有力地推动企业战略在各单位各部门得以执行；其次，为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各岗位员工集中精力处理对企业战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看，有助于：
l 根据组织的发展规划/目标计划来确定公司级、部门级和个人级的业绩指标；
l 监测与业绩目标有关的运作过程；
l 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应企业、部门和个人；
l 输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、各层级部门乃至岗位确定了明晰的体系后，可以：
l 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
l 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
l 集中测量企业所需要的行为；
l 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出考评。

四、关键业绩指标（）设计方法
指标的设计，应从公司的战略为导向进行分解，并充分考虑职能职责和流程要求，以下是的设计流程。
（一）公司设计
1、明确集团的使命和愿景
使命：致力于提供人类健康食品
愿景：成为国内一流、国际领先的食品加工企业
2、以集团的使命、愿景确立公