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绩效管理的微循环

德信诚经济咨询有限公司

　　惠普公司不乏制度，也不乏绩效考核系统，工人们也知道取得好的成绩，可以得到更高的收入和更好的发展机会。其实，所有人都知道这一点，但所有人每天都努力工作了吗？每个学生也知道要好好学习，以后可以考上好大学，有更好的生活，但是是不是每个学生都在努力读书呢？这是一种很正常的平衡，每个人既为未来工作，也生活在当下，他们希望休息和娱乐。

　　因此绩效管理很可能停留在每年开始的时候，当时间慢慢地流逝，销售人员只会偶尔地想一想我今年或者这个季度的目标是多少。到了年底或者季度末的时候，他们重新开始着急起来。老板每个月看着销售报表，心里着急，应该怎么办呢？

　　休利特的解决方法就是看版管理，这种管理方式非常普遍地用在生产线的管理上，我参观过很多生产线，都见到过这样格式的白板。看版在一个长期（季度或者年度）的绩效管理的大循环里，建立很多的短期的微循环。在销售管理中，这种微循环一般以每个星期为单位进行。在这个微循环中，包括下面四个要素：

　　这种管理方法来自于戴明博士的PDCA循环。他从美国来到日本，用这样的方法在日本企业推行全面质量控制，帮助日本企业改进产品质量，在与美国的公司的质量竞争中节节获胜。

　　看版管理

　　看版管理是PDCA的载体，下面的表格就是看版管理的格式。

有效沟通技巧培训班

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【课程描述】

沟通每时每刻都在影响着组织的发展，有70%的问题是由沟通协调不利导致的,，如何建立起公司里的“沟通文化”？如何解开公司里沟通的死结？如何在工作中与上司、同事和下属、客户顺畅有效地沟通？有效沟通的最重要原则是什么？最有效的沟通方法是什么？本课程通过对最新沟通理论的系统总结并结合中国企业的特点与不同文化背景的综合研究，总结提炼出一套完善、系统、有效的沟通体系，解决以上问题。

【课程帮助】

如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 >>> 德信诚有效沟通技巧手册

【课程对象】

企业所有人员。

【课程大纲】

◆ 沟通基本原理概述
1、沟通的过程原理（游戏互动：传真机）
2、沟通的原理: 需求原理
3、沟通的原理: 深度汇谈原理
4、沟通的原理: 漏斗原理

◆ 影响沟通的3个要素
1、文字语言：传达信息
2、有声语言：传达感觉
3、肢体语言：传达态度

◆ 高效沟通的4个技巧
1、提问技巧
2、倾听技巧
3、认同技巧
4、赞美技巧

◆ 企业对外沟通的技巧
1、与客户沟通技巧
2、处理客户投诉的7个A微笑

◆ 企业内部沟通的3个方向（游戏互动：七巧板）
1、如何保持与上司的良好沟通
2、怎样与平级同事沟通
3、与下属沟通的技巧
4、如何培养下属

　　看版表格中从左至右，第一栏纵轴是姓名，鼓励同事之间的良性竞争。第二栏是每个销售团队成员的考核指标，由于每个人的客户情况不同，因此他们的考核指标可能各不相同。第三栏是每个指标的目标的数值。第四栏的QTD（Quota Today）的含义之截止今天应该完成的任务，假定一位销售人员的销售额目标是500万元，一个季度有十三周，现在是第五周，那么他的QTD就是190万（500万/13周X5周）。第五栏任务完成率是指现在已经完成的数值除以每个指标的应该做到的数字（QTD）。第六栏是截止今天，已经完成的各个指标的实际的数值；第七栏以后是每周的实际完成情况，鼓励员工超越自己。团队的成绩体现在最后表格的最下面。通过看版管理的表格，关键业绩指标已经不是遥远的目标，而是每周的工作计划。

　　看版管理体系了PDCA的微循环，每个人的目标都清晰地体现在表格之中，看版管理还体现了差异，也就是实际完成率。但看版管理并非PCDA的全部，因为看版管理并不能替代实际的行动，要完成这个循环，很多工作是在表格以外的讨论和反馈。当销售团队表现很好，所有指标都达到预期，团队主管就可以放心了。大多数的情形正好相反，如果看版上的数字距离目标都很大的差异，这时应该怎么办？

　　红线管理

　　当指标实际完成低于应该达到的数字时，看版管理中，我的名字就被标为红色。曾经一个季度，由于没有考虑到春节假期，我们新年第一季度的销售任务指标订的非常高，以至于我们部门在看版管理上的销售数字一片惨红。

　　我想了很多办法，情况还没有改变。我一急之下，将达到目标的销售人员用蓝色线条框起来，放在看版的最上方，中间是表现一般的人，表现差的销售人员用又黑又粗的黑色线条框在一起，放在最下方。我让秘书用彩色打印机，将看版表格打印成海报，贴在办公室进门的布告栏中。

　　这一招果然有效果，业绩好的销售人员努力保住自己在看版上的位置，中间的人希望更上一层，而在黑框里的销售人员拼命摆脱这个位置。渐渐地，公司形成了一种文化，如果一个人连续两个季度都在黑框以内，这个人就会离开公司。

　　在看版管理中没有达到预期的销售人员，他的名字和没有达成的指标将被显示成为红色，这种显示是既是一种预警，也是一种督促他尽快改进的标志。将员工按照表现排序并公布出来是一个极端的做法，不值得借鉴和推广，但是从中可见红线对于员工的压力。最重要其实的是帮助这些员工找到原因，并且拿出实际可行的改进计划。

第四节 辅导型的执行者

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　　何鸿燊、霍英东和叶汉三人在澳门兴建葡京大酒店经营博彩业务，何鸿燊成为澳门赌王之前，真正的赌王是叶汉。叶汉不仅是博彩业的天才，也是一个优秀的企业管理领导者。

　　赌场作弊始终是一个难题困扰着博彩业的难题。俗话说：“杀头的生意有人做，赔钱的买卖没人碰。”，兴建赌场后，作为总经理的叶汉也为这个问题头痛。

　　有一天，叶汉得到汇报，说有一个女荷官很可疑。这个女荷官是负责一个赌台的庄家，她负责摇鹘盅。她负责的台子连续很久都在赔钱。偶尔赔钱很正常，但这么长时间都是如此，就很值得怀疑了。

　　马仔们建议将这个女荷官抓起来盘问，不愁她不招，叶汉摆摆手，让手下不要急。叶汉外表上风平浪静，暗地里派几个手下去这个赌台观察。几天下来，并没有发现什么异样，叶汉还是让马仔们除了继续观察外，还要跟踪女荷官。连续几天的跟踪，终于发现了问题。女荷官收工之后，去吃夜宵，连续几天都是和同一个小伙子在一起，谈话和举止之间非常亲密，显见他们是一对恋人。这个小伙子怎么瞧着这么眼熟？仔细观察，居然这个小伙子天天在去赌牌。

　　叶汉亲自出马，去观察女荷官和小伙子，叶汉不愧是赌王，看了几天就看出了门道。原来这个女荷官与小伙子之间有暗号，摸摸耳朵，示意小伙子押大，摸摸下巴，示意押小。叶汉看出暗号后，并没有立即处理这对恋人，而是闭门沉思。

　　手下的马仔们很奇怪，上门请示如何处置两人。按照江湖规矩，应该立即将这对鸳鸯抓起来，然后严加惩处，杀鸡给猴看，避免类似的事情发生。叶汉并没有按照规矩办，而是反问手下：即使这样做了，就能够避免这样的事情再次发生吗？马仔们摇摇头，自从有了赌博，就有老千前赴后继。

　　叶汉闭门沉思了一段时间，兴冲冲地找来一些机械和电子工程师，和他们一起研究做试验，手下的马仔很奇怪，也不敢多问。

　　一个月后，叶汉带着工程师和一些设备去赌场做试验，将设备装上，手下才明白，原来这套设备是自动的电子鹘盅。按下电钮后，灯光不停闪烁，示意赌徒们下注，然后机器自动完成掷鹘子的过程。这个方法一直沿用至今，彻底避免了荷官与赌徒串通的问题。

　　难得糊涂

　　叶汉发现问题之后，并没有立即采用传统的方法，将女荷官抓起来，这样的做法可能让她的同伙跑掉，而是仔细观察，将事情调查地水落石出。如果叶汉下令将两人抓获，追缴赃款，然后从重惩处，既可疑弥补损失，也可杀一儆百，避免类似的事情再次发生。叶汉没有这样做，而是埋头沉思，想出了彻底杜绝此事的方法。

　　作为销售团队的领导者，在看版管理产生红线之后，也同样有这三种方法：观察、弥补和根除，即一劳永逸地解决这个问题，使之不再发生。

　　在图中，最下面的面积最大的是观察，然后是弥补，最后面积最小的才是根除。是不是应该倒过来呢？即领导者应该少一些观察和弥补，多一些彻底解决问题。其实并非如此，每个人的经历和资源都是有限的，遇到的问题却是很多的，如果每件事情都了解清楚，然后彻底解决，必然导致面面俱到，失去重点。

　　这一点印证了“难得糊涂”这句话，优秀的领导者对用人、战略、流程三个方面是非常敏感的，但在执行的时候，不是事无巨细，全部要搞得清清楚楚。我认识一位女性的销售总监，她工作非常认真，但总是被下属抱怨，即使销售人员在合同中写了一个错别字，她都会翻字典，查清楚后，在内部会议中指出来。由于她太注重细节了，以至于自己的销售人员工作的时候战战兢兢，害怕犯错，很多优秀的有创意的人员渐渐流失了。

　　因此，看版管理中出现红线之后，百分之七十的问题并不需要销售主管立即解决，只是默默地观察，百分之二十的比较重要的问题需要主管加以弥补，只有百分之十左右的最重要的问题需要集中资源，彻底解决，并确保这类事件不会再次发生。

　　执行的回归

　　出现问题时，原因无法来自两个方面，一方面是外部原因，另外一方面是内在的原因。例如丢了一个订单，外部原因可能是价格高于竞争对手，内在的原因可能是销售人员没有与客户建立良好的关系并有效地引导客户采购指标。外部的因素是领导者永远不能控制的，因此领导者在解决问题并根除这类问题的时候，一定要回归到团队的内部要素，而团队的内部因素只有人员、战略和流程。

　　案例中的赌王叶汉根除这类赌场作弊的方法就是改变了赌场的工作流程，用机器替代了以前荷官的人工流程，就再也不会有内外勾结的事情了。

　　一家公司向电信局销售了用于电信运营的大型设备，设备安装后非常稳定和可靠地运行了半年，得到客户的的好评。

　　不久，这个产品进行了技术升级，可以使客户免费得到额外很多的功能，负责这个客户的销售人员非常高兴，立即通知客户。这些锦上添花的功能对客户确实有益，客户很开心地同意这家公司的工程师进行升级。工程师出差来到客户这里，很快设备得到升级，工程师乘坐飞机返回自己的公司。

　　没想到，就在工程师离开以后，整个设备就瘫痪了，影响到全部的网络，城市的电话系统都受到严重的影响。客户立即联络厂家，厂家也十分配合，在机场紧急通知工程师，这位工程师还没有回家，就乘坐下班飞机又返回当地。下了飞机，直奔电信局，立即动手诊断，问题没有查清楚，重新启动后，设备又回复了正常，观察一段时间，使用正常，征得客户同意后，他回到公司。

　　没想到的是，一周后，同样的事情又再次发生，电话系统又不能正常使用了，当地的报纸还进行了专门的报道，给电信局的领导压力很大。更可怕的是，直到现在问题的原因还没有解决，结果在一个月内连续数次网络中断，客户终于被折磨得忍无可忍，全面爆发，发出最后通牒，如果不在限定时间内解决问题，一切后果由厂家承担。

　　事情被到公司的总经理，总经理大吃一惊，立即带着技术团队到客户现场。首先去拜访电信局的局长，听取客户建议，然后做了几个保证：第一，虽然在还没有找到原因，但是直到问题解决前，我们的工程师就不离开你们现场，一旦出现问题，我们保证在十分钟之内重新启动产品，尽量不影响正常工作；第二，我们承担责任，由我们负责向省局和当地的媒体解释。听了总经理的表态，客户还能接受，总经理实实在在地兑现了诺言，并和客户并肩作战，一起寻找原因。
　　最终的结论是，升级的技术并不成熟，在客户同意的情况下，重新将系统又调整到以前的配置，解决了整个问题。事件结束后，总经理将所有参与事件的销售人员，工程师和开发人员聚集在一起，大家都知道此事给公司带来很大的麻烦，因此都低着头，等待总经理开口。

　　“这件事情虽然给我们带来了损失，但我还是感谢他们的努力工作，最终解决了问题，并保持了我们与客户的关系。但是，我想请你们考虑一下，为什么不成熟的产品会被拿去给客户升级，有没有经过测试？为什么已经到了非常严重的情况，我最后才知道？现在出现的问题表明我们的工作流程出了问题，因此我想就在这里，我们就要建立两个流程，一个是升级产品测试的流程，另外一个是客户服务预警流程。确保同类的事件不会再次发生。”

　　案例中的总经理不仅解决了问题，而且建立了两个新的流程，根除了类似的问题。如果是流程或者管理的问题，采取措施建立或者改进流程，问题就可以得到根除。但是如何分辨问题是由于战略还是由于流程造成的呢？

　　在看版管理中，如果红线长时间、普遍出现，并且与目标差距很大，就说明不是局部的问题了，而是整体战略的问题。转变战略往往并不容易，

　　五十年代，惠普公司的总裁休利特接到董事会的委派，负责管理一家生产测量仪表的工厂。这家工厂是惠普的主要生产基地，产品质量遭到客户的屡次投诉，而且效率及其低下，是公司的一个老大难的问题。工厂的各种规章制度非常完善，绩效考核体系也很健全，但是总是不能真正地落实到工作中去。

　　休利特负责工厂后第一天，并没有像以前的负责人那样的大张旗鼓地进行改进，而是像没有这件任命一样，继续在自己的办公室里工作。快下班的时候，休利特才不慌不忙地离开办公室，来到这家工厂。

　　来到工厂的时候，工人们散落在工厂的各个角落里，生产线停着。只有生产线的工头认识认识休利特，因此这些继续抽烟聊天，等着下班。休利特一言不发地拿了一把椅子，让人找到一个大的白板，一起拖到生产线旁边，悠闲地看着。一会儿铃声响起，下班了，休利特此时叫来负责生产线的经理。这个工厂是三班倒，这位经理是负责白天生产的工头，他来到生产线旁边，突然看见了公司的大老板，下了一跳，马上上来解释。

　　“您好，我们就要下班了，所以生产线刚停下来。”他一上来就解释。
　　“我知道。”休利特并没有责怪他，而是指了指旁边的椅子，请工头座下来。“今天生产地怎么样？”
　　“挺好的，没有什么意外。”
　　“今天生产了几台？”
　　“80台。”
　　“有多少废品？”
　　“8台。”

　　休利特点点头，站起来，走道白板旁边，在白板上的最左边写上工头的名字，然后在右边，上面写了个80，下面写了个8。
　　“好吧，早点回家吧。”休利特对着工头说完，就自己离开了。

　　工头正在琢磨休利特动机的时候，上夜班的工人们来接班了。他们的工头走过来交接工作，突然发现在生产线旁边多了一块白板，还写这白班工头的名字，旁边写着两个数字，就问道：

　　“谁把你的名字写到这白板上？多碍事。你们，过来，给我挪开。”
　　“等等。你知道这是谁放的吗？”
　　“谁啊？”
　　“大老板。”
　　“那个80和8是什么意思啊？”夜班工头不解地看着白板。
　　“我们生产了80台，还有8台废品。”

　　白班工头讲完，带着手下就离开了工厂。夜班工头一动不动地，若有所思地对着白板，然后转身将所有的工人召集到白板前。
　　“你们知道这是什么意思吗？”他向自己的工人问道。
　　“不知道。”工人们回答。
　　“这是白班那些人的生产情况，生产了80台，还有8台废品。你们觉得他们怎么样？”
　　“那帮笨蛋。”工人们哈哈笑着，其中一个人喊到。
　　“我们怎么样呢？”
　　“肯定比他们强。”
　　“怎么做呢？”夜班工头继续问工人们。
　　“咱们早点开始，生产时不许抽烟聊天，下午按时开工，就行了。”一个工人答到。
　　“咱们就这么办。我们看能比他们超多少，但可别输给他们了，否则咱们就是笨蛋了。”
　　“好，比一比。”大伙儿一哄而散，摩拳擦掌地想大干一番。

　　休利特第二天早上起来，慢悠悠地吃了早餐，看了看表，工人们又要下班了，便拿着剩余的咖啡，来到工厂，做在白板下看着工人们生产。

　　下班了，夜班工头来到休利特旁边，休利特问道：“今天生产了多少？”
　　“96台。”夜班工头很开心地说。
　　“很好，几个废品？”
　　“只有6台。”

　　休利特高兴的站起来，拍拍夜班工头的肩膀，在白板上白班工头的名字下写上夜班工头的名字，在右边写上今天的数字。休利特走后，第三班的工人们也来了，同样看到了这组数字，同样的想办法继续提高了记录。
第二天，白班工头又带着工人们上工了，他首先来到白班旁边，他发现他的数字是最差的，其他两组工人在产品和废品数量方面都比他好的多，谈召集了他的工人在白板前。
　　“难道我们真的是笨蛋吗？”
　　工人们沉默无语，他指着其中一个问道：“你觉得呢？”
　　“当然不是。”
　　“可我听到有人说我们是笨蛋，因为我们的产品是最低的，废品是最高的。我们继续当笨蛋吗？我们有什么办法？”
　　工人们抬起头，看着他。
　　“我早就想过了，因为去厕所，我们的生产线总是停，总共停十几次。从今天起，我们上午休息一次，大家一起上厕所，下午休息两次。而且在谁的环节出了废品，拖了后腿，扣谁的奖金。有问题吗？”
　　“没问题。”工人们有了办法，开始跃跃欲试。
　　“开工，让他们看看谁是真正的笨蛋。”工头挥着胳膊，带着工人们冲向生产线。
　　当休利特将足以让工人们骄傲的数字写在白板上后，笑着拥抱了每个工人，工人们也兴奋地回家去了，白班上留着一组让夜班工头难以挑战的数字。
　　时间渐渐过去，工人们热火朝天地竞赛着，记录不断刷新，这个工厂成为惠普公司效率最高、质量最高的工厂之一。

　　绩效管理的微循环

　　惠普公司不乏制度，也不乏绩效考核系统，工人们也知道取得好的成绩，可以得到更高的收入和更好的发展机会。其实，所有人都知道这一点，但所有人每天都努力工作了吗？每个学生也知道要好好学习，以后可以考上好大学，有更好的生活，但是是不是每个学生都在努力读书呢？这是一种很正常的平衡，每个人既为未来工作，也生活在当下，他们希望休息和娱乐。