韩都衣舍案例分析.pptx

从韩都衣舍学管理,赵迎光，,1974,年生于山东潍坊，,1993,年就读于山东大学外国语学院；,2,2012,年就读于长江商学院工商管理硕士，现为长江商学院工商管理博士在读。,其本人曾获得“影响济南”年度创新人物、“中国服装十大风云人物”等荣誉称号。,2015,年,6,月获得由共青团中央、人力资源社会保障部颁发的第八届“中国青年创业奖”。,1997,年至,2007,年在韩国工作，,2008,年创立“韩都衣舍”，,是目前中国最大的互联网品牌生态运营集团,，其独创的“,以产品小组为核心的单品全程运营体系,（,IOSSP,）”，是企业利用互联网创新运营的典型案例，,被,清华大学、长江商学院、中欧国际工商学院以及哈佛商学院,作为,MBA,和,EMBA,的教学案例收录。,安西教练是动漫,灌篮高手,里的角色，随和、不容易烦恼、不气馁，是湘北篮球队的定海神针,愿景：,成为全球最具有影响力的时尚品牌孵化平台,使命：,成就有梦想的团队,战略：,通过,自我孵化,和,投资并购,两种方式，布局各个细分定位的品牌，将“,以产品小组为核心的单品全程运营体系,”复制到各个品牌，在,供应链、,IT,系统、仓储、客服,四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风系品牌群、普美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台,2002,年 在易趣开店，销售化妆品,2003,年 在淘宝开店，销售妇婴用品,2005,年 第一名员工入职 年底,3,名员工,2006,年 正式注册公司 年底,7,名员工,2007,年 公司转型做服务 年底,12,名员工,赵迎光：“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的。,2008,年 销售额,300,万,50,名,2009,年 销售额,1300,万,200,名,2010,年 销售额,1,亿,400,名,2011,年 销售额,2.8,亿,1100,名,2012,年 销售额,5.6,亿,1200,名,2013,年 销售额,10.5,亿,2100,名,2014,年 销售额,15,亿,2600,名,韩都衣舍,=,小米,赵迎光,=,雷军,2014,年,一分钟,1000,万,六分钟,2000,万,十分钟,3000,万,早上,5,点,22,分 破亿,最终,1.98,亿,领先服装品类第二名优衣库,9000,万元,2015,年,七分钟,5000,万,15,分钟,1,亿,1,小时,36,分,2,亿,10,小时,53,分,3,亿,最终,3.62,亿,2016,年,四分钟,1000,万,10,分钟,5000,万,30,分钟 破亿,10,小时,22,分钟,2,亿,最终,2.844,亿,双十一,关键战略时间轴,发展大事件,2006,韩都衣舍正式入驻淘宝。,2007,韩都衣舍与韩国最大购物网站,AUCTION,签订战略合作协议，成为韩国,代购,第一品牌。,2008,韩都衣舍与韩国大型购物网站,GMARKET,签订战略合作协议。韩都衣舍选款师模式确立，快速响应韩国流行时尚潮流，转型自有品牌，确立“,韩风快时尚,”品牌定位。,2009,韩都衣舍与韩国,SK,投资的大型网站,11ST,签订战略合作协议，韩国分公司正式运营。,2010,韩都衣舍荣获“,十佳网货品牌,”，入选“淘品牌”，成为“韩风快时尚”品牌。,2011,韩都衣舍入驻京东、凡客诚品、当当网，麦考林等各大电子商务平台，确立了“韩风快时尚”,第一品牌的行业地位,1.0,单品牌阶段（,2008-2011,）,从,2008,年到,2011,年是做了单品牌阶段。在这一个品牌里面完成了整个组织结构和基本框架。,2.0,多品牌阶段（,2012-2013,）,在,2012,年到,2013,年做了两三个品牌，开始往多品牌方向上走。,3.0,品牌孵化平台阶段（,2014-2015,）,2014,年到,2015,年开始品牌孵化平台阶段，多品牌还是公司在主导，但是孵化平台就切换成了员工来主导。,4.0,互联网品牌生态零碎阶段（,2016-,从,2016,年开始就要进入互联网品牌的生态零碎建设阶段。,这其中最关键的是第一个阶段，由三个不懂服装的人，如何带着一批刚毕业的大先生做一批有竞争力的互联网服装品牌,韩都衣舍发展历程,1,、“,IOSSP,“到底是什么？,2,、从代购到自有品牌？经营,3,、困难点以及如何解决？管理,4,、为什么坚持做韩风？战略,2008,年,2011,年,2012,年,2013,年,2014,年,2015,年,自有品牌发展历程,自有品牌决策由来,选择公司所在的原则：,1,、靠近消费者，比如裂帛（北京）,2,、靠近产业集群，比如茵曼（深圳）,问题：,1,、等的时间太长，一般代购要,1520,天,2,、没法退换货,3,、韩国的库存不清楚，经常断货缺货,4,、性价比不高，中国货，中国产运韩国卖回来,代购品牌,韩都衣舍的组织架构,总经理,总经理助理,经营总监,市场部门,客服中心,销售部门,行政总监,企划部门,行政资源,财务部门,运营总监,采购部门,仓储中心,生产部门,项目总监,研发中心,项目投资,韩都衣舍的组织架构,1产品小组模式的定义,产品小组模式的全称是“,以产品小组为核心的单品全程运营体系,”。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从,设计、生产、销售,都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，“,多款少量，以销定产,”，最大程度的发挥互联网的优势。产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门，只负责做大框架下的规则的制定,运营专员,选款师（买手）,商品制作专员,订单管理专员,文员,企划部,对接,负责款式的搜寻和开发,视觉中心,对接,负责商品的拍摄以及网页制作和维护,负责订单的所有流程,生产部门,对接,小组里面的各项事务性工作,负责小组商品的运营（小组组长一般由运营专员担任，又称,”,小老板,”,）,韩都衣舍小组制人员组成,设计师,（选款师）,网页制作专员,货品管理专员,设计师,商品页面管理,对接生产管理订单,品牌规划组,运营管理组,针对某单品的小组,销售额,=0,1000,万,。,分水岭,支持,支持,2产品小组的结构,一个小组就三个人，一个设计师（选款师）管产品研发，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购。实际上就是把产品研发、销售管理和采购这三个核心部门的人打散成业务小组。这样的小组已经超过300个了，最少2个人，平均3个人。这些产品小组负责所有非标准化的战略，所有标准化的环节由集团平台来负责和集成,韩都衣舍小组制运营模式,部门,大组,小组,小组,小组,大组,小组,小组,小组,大组,小组,小组,小组,1,、每,3-5,个小组构成一个大组；每,3-5,个大组组成一个产品部；（部之上则是品牌）,2,、每个小组相对专业化（品类包）,3,、每个部门覆盖全品类,4,、部门内部成竞合关系,5,、大组主管和部门经理的绩效考核,2,产品小组的结构,3产品小组的责权利,责任,：确定销售任务指标,（销售额、毛利率、库存周转）,权利,：,确定款式,确定尺码以及库存深度,确定基准销售价格,确定参加哪些活动,确定打折节奏和深度,利益,：,提成,=,销售额*毛利率*提成系数,设计师,（选款师）,网页制作专员,货品管理专员,4,小组制制度的讲解,5,产品小组的管理,每日排名,从创业开始，到现在有300多个小组，每天进行小组的排名。每天早上10点，韩都衣舍把所有的小组从第1名到最后一名都排出来。每个小组，每天可以看到其他小组的业绩，每时每刻都可以看到竞争对手的数据，数据变化非常快，排名不停变化，他们的状态自然就都比较紧张，效率也就都比较高。这个排名构成了公司的内部竞争模式。,分配清晰,小组三个人的奖金分配都很很明确，奖金由组长来分配，组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公底下人就会有不同的想法。,自由裂变,虽然在制度设计上是说一个小组是三个人，但允许一人小组的存在，为什么？就是为了它裂变。比如说有些人干了一段时间之后，自己想当组长的话，那就分出去，先一个人干所有的活，再慢慢找人。,提成培养费,如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳培养费。公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长，持续一年时间。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。,实现全员参与的经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一，所以小组成员一定要主动参与；另外，,因为小组成员是最基层，所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉,。,以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识，原来公司部门制的时候核算不是很精准，所以每个人不太清楚付出了多少、应该收到多少。所以，组织设计的时候要尽可能把自主经营体的,核算做到越精准越好,。你给他多少钱，他产生多少效益，他应该拿到多少钱，最好的结果是他自己可以算出他的工资来。,实行高度透明的经营，每个小的经营体都是独立核算。,自上而下和自下而上的整合，在赋能型的组织结构里面，公共的平台有点类似于政府，它的手总想着进行控制和干扰，作为公司自主经营体要避免那些干扰。,培养领导人，韩都衣舍在整个管理过程中希望从每一个小微组织、小自主经营体的领头人里培养出领导，建立出服务体系。,6,产品小组的目标,7,产品小组制问题点,A：你造吗，尼班诗有童装啦,B：啊叫啥？,A：honeypig正在招人呢！怎么样，去试试？,B：转部门，不好吧,A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性,B：行，去试试都有什么岗位？,A：我截图给你哈,A：招聘岗位,B：怎么联系啊？,A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ,类似上述的内部招聘海报我还见到一例，名为“米妮,哈鲁内部招聘！潮快乐出发！”。具体文案是这样写的：可还记得，刚参加工作时的雄心壮志：要得到认可，要实现价值，要成就事业，甚至要拯救世界。,后来,在一个岗位上待了太久，,or,工作缺乏激情，渴望挑战自我；,or,生活圈子太小，,ta,怎么还不跟我表白？,亲，是时候考虑换个“位置”了，米妮,哈鲁内部招新啦！,工作激情的迸发，职业生涯的定制，专业领域的培养，快去瞧瞧吧！,显然，这是内部抢人，跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。尽管这种内部流动性会在一定程度上伤到和气，但也已成为小组制文化的一个组成部分，反过来又形成了倒逼机制，每个部门都要想办法好好发展，才能把人留住。从企业成长、人才成长的角度来看，这显然是好事。韩都衣舍用,6,年时间实现了,300,倍增长，从,2008,年销售额,300,万元到,2014,年,15,亿元，业绩成长的背后，无疑都是人的成长。,7,、浅看企业文化,8,产品小组诞生的原因,1,、自然发展,2,、环境限制,3,、企业战略,4,、放权,小组,海内运营,海外运营,企划部,摄影部,生产部,储运部,技术部,客服部,人事部,财务部,行政部,9,小组制背后的职能支持,9,小组制背后的职能支持,企业部,大数据分析团队,产品设计符合企业周期（什么时间段要上什么产品、要什么时候时间下单、商品比率不能偏）,240,多家,供应商,30,件,商品最小起订量,20,天,下单到货的平均周期,超,3,万宽,生产销售的款式,40%,以上,返单比例,韩都供应链,9,小组制背后的职能支持,品类管理,(category management),指的是依据,企业目标,、不断变化的环境和,消费者行为，,对商品品类中零售组合的价格、货架区商品战略、促销力量以及其他组成部分的同时管理。,10,小组制背后的管理能力,品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：,信息技术、组织能力,、协同合作的关系与评量表。,品类管理步骤,1,、人才的专业化。一致的职业药师比例在深圳名列前茅。,2,、,商品品类的专业性。在深圳，一致的处方药销售比任何药店都要好，中药饮片、参茸产品也是强势。“在别的药店买不到的药品，多数能在一致药店买到”。,3,、服务专业化。,深圳一致据此出台了四大调整方针：一是加强自己的独家代理品种；二是加大自有品牌的开发力度；三是在保健品上不断挖潜；四是细化品类管理。,10,品类管理管理案例,11,韩都衣舍坚持韩风的原因？,（从韩都看战略）,1,、韩风本身是一个范时尚，每个人心里的韩风定义不同；,2,、韩国没有规模企业；,3,、竞争角度：欧美风如果,ZARA,、,H&M,压力大；,战略,观念,计划,模式,策略,定位,END,