第二讲：培训相关管理活动(1).docx

· 员工职前培训办法
· 公司员工教育实施办法
· 员工培训与教育管理办法
· 教育训练委员会组织规程
· 员工训练的基本原则
· 培训与全面质量管理
· 培训与企业战略
· 培训与企业文化

公司员工教育实施办法

总则
第一条 本办法依据本公司人事管理规则第一一○条第二项的规定制订。
第二条 教育实施的宗旨与目的如下：
(一)兹为加强人事管理，重视教育训练而提高员工的素质，施予适切的教育训练，以培养丰富的知识与技能，同时养成高尚的品德，处理业务能达成科学化，成为自强不息的从业人员。
(二)使员工深切体认本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲，创造心，使能充实自己不断努力向上，奠定公司基础。
第三条 本公司员工的教育训练分为不定期训练与定期训练两种。
第四条 本公司所属员工均应接受本办法所定的教育，不得故意规避。

□ 不定期训练
第五条 本公司员工教育训练由各部科主管对所属员工经常实施。
第六条 各单位主管应拟定教育计划，并按计划切实推行。
第七条 各单位主管经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务时应具备的知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。
第八条 各单位主管应经常利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会教育。

□ 定期训练
第九条 本公司员工教育训练定期训练每年二次分为上半期(四五月中)及下半期(十、十一月中)举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。
第十条 各部由主管拟定教育计划，会同总务科各排日程并邀请各单位干部或聘请专家协助讲习，以期达成效果。
第十一条 本定期教育训练依其性质、内容分为普通班(一般员工)及高级班(股长以上干部)但视实际情况可合并举办。
第十二条 高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。
第十三条 普通事务班其教育内容包括一般实务(公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等)，本公司营业公民(待客接物的礼节及陶冶品格)等精神教育以及新进人员的基本教育。
第十四条 普通技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术管理，专修计算机各种知识。
第十五条 高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营管理企业，善领导、统卸部属，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。
第十六条 高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。
第十七条 各级教育训练的课程进度另定。
第十八条 各单位主管实施教育训练的成果列为平时考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。
第十九条 凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管出具证明得申请免以受训外，应即于指定时间内向主管单位报到。
第二十条 教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
第二十一条 凡受训期间中，由公司供膳外不给其他津贴。
第二十二条 本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。 
教育训练委员会组织规程

第一条 为加强员工教育训练，提高员工技术水准及工作技能，以应业务的实际需要及配合职业训练条例的实施特设公司教育训练委员会。(以下简称本会)

第二条 本会的任务如下：
1.综合制定本公司员工教育训练方针及课程计划。
2.综合审议本公司员工教育训练活动的实施情况，评价训练效果。
3.有关技术人员训练、技术生训练，建教合作训练的计划事项。
4.其他有关本公司教育训练活动事项。

第三条 本会设主任委员、委员6至10人，任期均为二年，由人事部签请总经理聘任。

第四条 本会置执行秘书一人，承主任委员之命，处理本会决议事项，由主任委员指派一人兼任，并置辅导员4至5人，协助本会议决事项的执行，由主任委员指派。

第五条 本会开会时，以主任委员为主席，必要时得由主任委员邀请有关人员列席。

第六条 本会每年5月、11月各召开会议一次，必要时得召开临时会议。

第七条 本会委员、执行秘书、辅导员均为无给职。

第八条 本会议决事项经呈总经理核准后由人事部教育科执行。

第九条 本规程经经营会议通过后，公布施行。
员工训练的基本原则

　　所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。
　　然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT(ｏｎ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ＝工作场所教育)。
　　但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。
　　但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。
　　这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。
　　因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。
一、旧员工的检查
　　训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。
　　1．首先分为能力和人际关系
　　对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。
　　2．再细分为知识、技术、态度三方面
　　只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。
　　3．将知识不足的部分列出来
　　既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。
　　首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。
　　4．技术的熟练度
　 这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。
　　在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。
　　5．态度的总结
　　无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。
二、工作方面的训练
　　检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。
　　1．对工作部门整体性的工作内容理解不足
　　有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。
　　这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。
　　2．忘了基本方法，我行我素
　　忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。
　　但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。
　　所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。
　　3．对改善工作的努力不够
　　也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说："照着指示做，总可以吧！"而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。
　　特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。
　　4．时间管理不彻底
　　工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、ｄｅａｄｌｉｎｅ)之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。
　　所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。
三、人际关系方面的训练
　　人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。
　　1． 业务员基本的条件
　　为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。
　　这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。
　　2．合作、协调的能力
　　合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。
　　因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。
　　如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。
　　3．对上司态度要有礼
　　有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。
　　如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。
　　4．同事之间的态度问题
　　公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。
四、指导新进员工方法的训练
　　新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。
　　这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：
1．首先要了解最近年轻人的特质、特征
　　首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：
(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。
2．教育内容
　　旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
　　因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。
3．教育方式
　　确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(Hｏｗ ｔｏ)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。
　　当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。
4．教育、指导的技巧
　　教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。
　　因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。
培训与全面质量管理

（一） 全面质量管理
1、从广义上来讲，全面质量管理包括下列因素：
（1） 持续解决问题的活动；
（2） 一种结构以给出质量程序的焦点；
（3） 统计的控制和衡量；
（4） 强调内部和外部客户；
（5） 广泛培训； 
2、英国质量协会给出全面质量管理的三种选择性定义：
（1） 一种定义强调软的质量特征，比如，客户倾向优秀文化、排除绩效障碍、团队工作、培训、雇员参与及竞争优势；
（2） 一种定义强调硬的生产方面，比如，工作衡量、绩效标准和统计程序；
（3） 第三种定义是前两种的综合，但内容上离不开质量、科学方法的需求以及认为所有雇员都是团队的一部分的观点。
（二） 全面质量管理与培训
在组织中创立全面质量管理的要求可以是不同的。可以是决定提高程序控制和服从标准需要，也可以是公司哲学方面的根本改变。后面这一种模式离不开高层管理者的支持，一旦得到并表示了支持，质量必须建立到公司的计划和运作系统中。他必须渗入到与供货商和客户的关系，并由此扩展到公司的范围之外。如果采取了这种模式，它要求全部培训活动要重新组合。
BS5770证书在英国被认为是信奉质量的最明显的体现。具有讽刺意味的是，它却没有如前所述的那样重视培训。下表给出了特定的需要，是经过重新审视的系统培训模式被放到了质量模式当中。

培训与企业战略

培训与企业战略是指人力资源活动的一致性和良好配合，以及对战略管理形成过程的理解。没有人怀疑培训方案反映培训战略，问题是这在操作方面有什么意义。它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践公司里，仍有需要解决的问题。
（一）美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Devana）认为关键的管理任务是把正规的结构和人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。提出人力资源管理的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励，它们执行之间的联系是：

（二）1992年，兰卡斯特（Lancaster）大学管理学院根据这种模式对人事政策和公司获利能力之间的联系进行了调查。他们加入了第五个方面即公司事业计划，这项调查包括：
（1） 这五项活动是怎样系统的进行的；
（2） 这五项活动怎样相互结合；
（3） 这五项活动的应用如何注重知识教育。
他们发现财政上成功的公司在五个方面都高于平均水平。他们发现财政上的成功和第三项因素之间的关系尤为密切，即人事管理政策与公司战略的结合。人力资源活动与公司战略目标的相互一致及良好配合是值得称赞的目标。这种人力资源活动和政策与明确的企业战略相配合，围绕组织战略计划的作用提出了重要的问题。不可避免而且不幸的是，这个题目本身就是模糊的。对人力资源实践者来说目前还没有明确的方法解决管理战略所包含的问题。部分原因是因为企业战略本身是一个引起争议并不断变化的领域。
（三）鲍克斯奥（Boxall）在一篇有关战略性人力资源的文章中确定了人力资源管理和公司战略性管理之间的关系，并提出了两个领域的结合必须首先承认双方的问题，正如人力资源管理本身的概念是具有争议的一样，战略的概念也是存在疑问的。
他找出人力资源管理的两种模式：配合模式，认为组织战略的管理方式应与人力资源战略相一致；分析式框架（哈佛模式），它帮助总经理回答这样一个问题，即人力资源管理和实践怎样才能达到组织目标。

培训经理的主要任务是采取超前的方法并为战略构成提供意见。要做到这一点必须提出计划采用的战略在人力资源方面的含义，并创造新的供应领先的备选方案。培训经理应该密切关注、尝试并理解战略计划人员所采用的方法；调查和开发相匹配的人力资源程序；提供建议用以培养组织的供应领先能力。
（四）卡尼威尔（Carnevale）、该那（Gainer）和威来特（Willet）在为美国培训和培养协会做一项题为《美国的培训》的调查中，针对四种伞状策略：集中、内部增长、外部增长和无投资策略，提出了一系列的问题：

（五）库克（Cooke）和阿姆斯特朗（Armstrong）提出最好是把企业战略视为明确的计划。通过对三个短的案例的研究，解释了将战略转向操作性的人事实践的转化。在此过程所提出的问题如下表所示。    他们认为人力资源管理战略的部署应对企业的境况和未来目标进行不断的分析。同时推荐了完成者以分析过程的概念性矩阵图。

人力资源战略部署方法

培训与企业文化

在过去20年人力资源管理的最重要的发展是认识到文化的重要性，并广泛接受了确定组织中的公司文化并发展理想文化的需要。下面的几种说法已经被广泛认可：
（1） 组织具有公司文化并可被调查和分类；
（2） 管理层可决定现存公司文化是否适合他们理性的组织，换言之，文化可以进行比较；
（3） 建立理想的公司文化很重要，因为这可成为达到公司目标的重要决定因素。更重要的是，不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现；
（4） 把定义明确的组织程序和人事程序综合起来，可能建立起公司文化，并且管理层可操纵公司文化；
（5） 如果组织强有力的公司文化和理想的公司目标相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。
如果上面的说法是对的，那么他们对培训事实显然非常重要的。培训项目将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。
（一） 组织文化的含义
1、 最简单的定义是：“我们在此地处事的方式”，在范围上是有限的。多数评论家提出，文化是有关潜在的信仰和价值观，这些信仰和价值观既遍布于我们的行为--文化的可识表现，又遍布于组织。因此，文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。
2、 哈里森（Harrison）和斯托克（Stoke）提供了另一定义，组织文化给予组织特殊环境和感觉的某些方面。组织的文化就如人的个性一样，由信仰、价值观、工作风格和关系组成，其独特性使组织与组织区别开来。
3、 英国人事管理学会（IPM）的标准出版物提出了一个图解：信仰作为文化中的潜意识因素放在里层，态度和价值观作为可报告因素放在中间，而行为作为文化的表现在外部。其他评论家认为，战略是近几年组织中的重要概念，准则是怎样完成组织工作；价值观是为什么我们在组织中工作。
（二） 组织文化和培训
1、 我们怎样决定组织文化和怎样进行管理之类的问题对于培训行业非常重要。埃德加.森恩（Edgra H.Schein），介绍了四种搜集数据的方法：
（1） 分析新成员的社交活动的过程和内容，尤其调查从事此项任务的人员；
（2） 分析对组织历史上重大事件的反应，因为这些是组织文化形成的重要阶段；
（3） 通过详细调查，分析文化创造者或载体的信仰、价值观和假设；
（4） 同内部人员共同探讨和分析在调查中未观察到、未发现的不正常现象或令人费解的特点。
他提出的一些诊断性工具，但对规定性变化没有提供什么有价值的建议。
2、 哈里森和斯托克创造出评价组织文化的一种方法。通过检查人们如何对待他人，拥有怎样的人生价值观，怎样目的明确的进行生产，怎样使用权力，他们声称已经揭示了所谓的组织文化的核心意义。他们认为所有组织都综合了四种基本文化倾向：权利、角色、成就和支持（见下表）。

完成调查表使参与人能将自己对组织的实际文化的理解和对理想文化的理解加以对比。这四种文化倾向，每个组织都有，综合程度不同，问题在于四者之间的理想平衡。强调其中一项只可能以牺牲其他倾向为代价。这种方法也允许参与人计算组织的文化指数，通过加上成就和支持分数而减去权力和角色分数而得来。他们认为，这种文化指数是一种衡量手段，它反映组织内授权、信任和合作的一般水平，他们表现出研究的偏好是工作中人类精神的释放。
哈里森和斯托克为培训经理制造了一种有用的工具，尤其可以促进有关组织变化的理想方向的结构化讨论。