第十六章 管理控制.doc

第十六章 管理控制基本理论与程式

第十六章 管理控制基本理论与程式
章首语
本章主要研究管理控制的理论、控制程式及方法，使控制高效。主要内容包括组织管理控制的概念、原理、类型、控制程式和控制成本与效益分析，使其运作成果达到标准或允许的差异值内，否则就要调整、修改计划及其具体度量标准，或作为制订新计划的参数。依时序、资源作业空间转换以及实际变化，讲述了实际控制中的适时、适度、客观和弹性等控制诀要。为了控制有效，介绍了有效控制系统的概念、基础、特征、影响因素和提高有效控制的举措。
第一节 管理控制的概念
一、管理控制的概念及原理
（一）管理控制的概念
控制，指为了实现组织的各层面的目标，使其各层次的计划值与相应的实际运作成效保持有效的动态平衡，对组织内的运作活动与环境变化产生的机遇和风险，运用有效的方法和设备进行度量比照、监控纠偏、调整应对等，以保障组织目标实现的系统管理过程。
（二）管理控制的先决条件
1、计划是控制的前提。控制既围绕组织的目标、计划展开，又保障其实现。客观完善的计划，有利提高控制的效果、节约控制成本，反之也然。
2、控制必须依赖组织机构。组织机构设计合理水平，决定着控制的效应。因此，组织结构必须具有各管理层次、各部门职责明确具体，管理人员与司控人员相互协同，以及作业员工的自律，一旦出现偏差，就可由相应职能者纠偏的机理。
3、控制需要信息。管理者要提高控制工作的效率和成效，必须有效地收集和处理信息，使信息及时、准确、适用、经济地提供给组织的各级管理人员与其他相关人员，以便根据变化了的情况，调整计划修订标准，或者改进工作和作业，完成计划。
在系统运作中，输出信息（成果）反馈到输入端，与输入信息（计划、标准）进行比较，若两者偏差超出允许范围，就应调整标准或改进作业，使其相符。
（三）管理控制的重要性
控制是组织管理中不可或缺的组成部分，其重要性主要表现：
1、人员的差异。由于组织的员工对目标、计划的认识不一致，工作或技术能力有高低，会使工作或作业成果不符计划值，为此加强对其控制，才能保证计划的完成；
2、组织职权的分散。由于组织内特别是一定规模的组织，必然出现委托，委托使工作链和作业链增长，使职权分散，此情之下会使组织运作结果偏离计划值，因此，必须加强对其控制，才能落实计划；
3、组织环境的变化。由于组织处在动态的环境之中，变动的环境特别是市场的变动，将影响组织的目标、计划的实现，因此，必须控制，使其进行调整修改。
上述寓含着管理控制具有系统整体性、动态平衡性、对人员的控制和由人员司控、提高员工能力等特点。
二、管理控制的原理
控制论的基本原理，随着社会的进步，运用越来越广泛，在组织管理控制中也得到了应用。
（一）控制论的基本原理
任何系统均是由因果关系链连结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系称为耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
1、控制论研究表明，为了控制耦合运行系统的有效运行，就必须确定系统的控制标准（S）。控制标准S的值是不断变化的某个参数C的函数，即S=f（C）。例如要控制轮船的海洋航行，必须确定海上航线，轮船所处航线的位置C的值在不断变化，所以控制标准S的值也随C的变化而不断变化。
2、控制论研究表明，可以通过对系统的调节，来纠正系统输出与标准值S之间的偏差，从而达到对系统运行的有效控制。
（二）控制原理应用于组织管理控制
通过分析，组织也是一个耦合运行系统。组织的营运活动的全过程，就是由有机的因果关系链连结起来的。无论是组织的整个营运过程或其中某个工作、作业阶段，为了得到一定计划的产出或成果，就必须按计划投入。依据计划和标准，控制投入营运过程的资源和各工作、作业阶段成果，就可获得相应的产出。

人力资源
资金资源
厂
房
设
施
生
产
设
备
原
材
料
能

源
外
协
零
部
件
计
划
文
件
技
术
文
件
产
品
开
发
市
场
研
究
铸造
锻造
机加工
冲压
铆焊
热处理
电器加工
油漆装饰
动力系统
航行操作系统
船体
轮船
市场营销
市场信息、环境变化
公司目标、计划

图16-1 轮船制造耦合系统示意图

下面以某造船公司造船为例说明对上述原理的应用，图16-1是造船公司制造轮船过程中耦合系统示意图。由图可知，公司的最终轮船产出的数量、质量和期限受公司系统内系列因素的作用，同时受不断变化的外界环境的影响，形成了有机的因果关系链。为了保证公司目标的实现，除了计划和严密地组织生产运作过程外，还会遇到公司系统内、外部环境变化的干扰，使公司运作的结果偏离计划值。此时必须把计划值、设计值作为控制标准值S，然后通过调节各子系统和调整改进各生产运作环节，来保证公司计划的完成和目标的实现。
第二节 管理控制的种类和成本收益分析
一、管理控制的种类
管理控制按照不同标准分类，有诸多种类，下面仅介绍二种分类。
（一）管理控制按照管理控制标准值（S）的选择可分为四类。
1、程序管理控制
程序控制一般以时间为序，控制标准值S常常以时间t为自变量，其函数式为：
S=f（t）
在工程技术中，如程序控制的机器人或程序控制的各种设备，都严格按照预先规定的程序进行运作。某种运作开始的时间、运作的时间和结束的时间，都根据计数机给出的时间数值于予以控制，到定的时间就进行规定的相应运作，运作结束其作业任务也随着完成。
在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序、生产作业程序和产品出厂运输销售程序等，都必须严格按事前规定的时间进行运作，以保证整个系统运行的统一。否则，经营活动将成无序状态。
2、追踪管理控制
追踪管理控制，亦称跟踪管理控制，其控制标准值S，常常以控制对象所跟踪的先行量C为自变量，其函数式：
S=f（C）
例如，某企业按计划每月平均出产产品500台数控铣床。其生产速度就是先行量C，企业实际出产量就是跟随量，控制标准S就是500台。企业要不断地用计划进行调整，控制每月的出产速度。
先行量也可以是某种运动中的变量。如图16-2所示的追赶曲线。图表示，甲、乙为同等规模生产相同产品的企业，甲企业在某地区的销售量比乙企业多，乙为了追赶甲的销量，采取相应的营销策略。在图中甲企业从O点开始沿着M轴销售，乙企业从K点开始跟踪追赶。追赶过程中乙企业跟着甲企业销售量随时改变追赶方向，使自己与甲企业始终保持相差最小的销售量。乙企业追赶的轨迹就形成了一条追赶曲线。甲企业的销售量是先行量C，追赶曲线是跟随量，S1、S2、S3、S4就是控制标准值。
S1
0
K
M
S4
图16-2 追赶曲线
S2
S3

在组织生产营运活动中，交纳税金，分配利润，供应材料等都属于跟踪控制性质。又如某机床制造厂，计划用1.1吨钢质圆条，车削生产10台车床的轴件，规定每台车床用料0.1吨。其1.1吨为先行量，10台车床用料为跟随量，0.1吨为控制标准值。
3、自适应管理控制
自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。即：
S=f（Pt）
例如，工程控制技术中的学习机器人，就是一种自适应控制的机器人。它通过学习过去的经验（即人们根据需要做的事情，对机器人行动的设计），会对活动中遇到的各种情况采取相应的行动，即已设计了的行动。但如果遇到了它在学习中没有碰到过的或没有设计的问题，它将无法采取行动。因此，自适应是相对的，有一定限度的。
在组织的生产经营中，市场是变化复杂的，组织最高决策者对企业的发展方向，难以进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。他们往往要根据过去时期，组织所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭借自己的经验、预感和判断，做出重大的经营决策，使组织适应外部环境的变化。如武汉机床厂，通过过去生产齿轮磨床达到的运作状态，通过分析判断，根据外部环境的变化决策生产经营数控磨床。
4、最优管理控制
最优控制又谓最佳控制，其控制标准S值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量M，传递因子G和P及各种附加参数K，即：
S=maxf（M、G、P、K）
或 S=minf（M、G、P、K）
例如在前述追赶问题中，若以最宜销售量Q作为乙企业追赶甲企业的最优控制标准，乙方就不应沿着追赶曲线追赶，而应从S（M1、N1）直接朝着两者交点B（t）追赶。这样，就可用最宜销售量追赶到甲方（见图16-3）。
N
M
M1
B（t）
图16-3 最优管理控制
0
N1

S（N1、M1）
）

在企业的生产经营活动中，普遍应用了最优管理控制原理进行决策和管理。例如以最小费用来控制生产批量，以最大利润率控制投资，以最短工艺路线完成工件的加工，以最短路程控制运输路线，以最小的库存保证材料供应等。几乎所有可以用线性规划、网络技术等其他数学方法求解的问题，都毫无例外地得出最优解，并以此作为对运作过程实行管理的控制标准。
（二）管理控制按照组织整个营运过程，可分为预先控制、现场控制和事后控制，如图16-4。
图16-4 预先控制、现场控制和事后控制
预先控制
计划与
技术的文件
现场控制
监控、纠正
事后控制
督查、纠正、调整
输 入
运作过程
运作成果

1、预先控制
预先控制，又称事前控制、前馈控制。它是根据可靠准确的信息，运用科学先进的方法，在组织营运之前，对营运中可能出现的潜在问题，产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将营运中可能发生的问题消除在产生之前。例如组织各类计划执行前，针对完成计划制定的系列规章制度、资源保证措施等，都属于预先控制的形式。
预告控制是事前控制，避免事后造成的损失；预先控制适合于各领域和各组织的营运活动采用；预先控制对事不对人，是针对具体条件设置的控制防范措施，避免了心理压力引起的冲突，易于员工接受。但预先控制对信息要求可靠准确，并有洞察行业营运景气的能力，控制耗费成本较高。
2、现场控制
现场控制，又谓即时控制、过程控制。它是在组织营运活动进行之中展开的控制，主要有监督、指正两项职能。监督是根据计划、标准检查正在进行的工作和现场的作业，以保证计划的完成，目标的实现；指正是管理人员针对工作、作业中出现的问题和偏差，用自己的知识和经验指导下属改进工作，帮助员工纠正作业中的偏差，使其完成计划，提高工作能力和作业技能。
现场控制，组织高层管理者用之较少，因为许多高层管理工作无法现场控制；基础管理者用之较多，主要用于对现场作业的控制。现场控制受管理者条件的制约，不能遇事采取控制，因而效率受限，同时，现场控制容易使受控者造成心理失衡，影响其主动性。
3、事后控制
事后控制，亦称谓反馈控制、成果控制。它是将计划执行的结果与决策预期计划、标准进行对比，分析和评价，采取举措，改进控制方法，或者调整完善计划，修订控制标准。
事后控制虽然能总结过去，继往开来，但由于控制滞后性，造成损失无法挽回。
不同的管理控制类型的特点和作用有的有相近之处，并不相斥，或者由于划分类型确定标准的原因，因而有些控制类型常常可以同时划入几种类型，各种管理控制类型是可以交叉的。在组织实际管理控制中，往往把几种控制类型有机结合起来运作，以达到有效的控制。
二、管理控制的成本收益分析
组织的活动中，讲究以最小的成本，获得最大的利润，或者取得最优的绩效。管理控制是组织管理的组成部分，因此组织要根据其所属行业、规模、产品特征和工作内容，选择恰当的管理控制类型，达到成本低绩效高。因此，要进行控制效益和成本分析。图16-5表明控制的效益与达到这种控制所耗费的成本之间的关系。由图可见，控制成本（C）基本上随着控制程度的增强而增加，控制的收益（W）在组织运作开始阶段，计划进度有限，出现的问题和纠偏也就有限，控制收益也就较少，一般低于控制的成本（A点以下）；随着组织的计划运作进入中间阶段，出现的问题和纠偏增多，控制的范围扩大和控制程度增强（图中从P1到P2），控制的效率提高，控制收益随着增加（A到B），控制的净收益（M）也随之增加；当组织计划运作进入结束阶段，出现的问题和纠偏减少，到B点控制的收益等于控制的成本，控制净收益为零，B点之后控制的成本已大于控制收益。
M
W
图16-5 控制成本、收益和净收益的关系
控制成本（C）
控制收益（W）
控制净收益（M）
C
P2
A
O
管理控制程度
B
控制成本
P1

上述也可与组织的总收益联系起来分析，假若组织的总收益（G）仅受控制成本及其收益的作用，则有：
当C-W=0时，则M=0，G不变
当C-W>0时，则M<0，G减少
当C-W<0时，则M>0，G增加
由上述可见，控制程度从P1到P2以内为可行范围，控制收益大于相应控制成本，组织的总收益有所增加；在A、B两点上，控制收益等于相应控制成本，总收益不增减；低于A点，为控制不足，高于B点，为控制过剩，两者控制收益都小于控制成本，总收益相应减少。
第三节 管理控制程式与诀要
管理控制是根据组织的计划和技术文件，确立度量绩效的标准，以标准对比实际运作结果，以确定组织运作中出现的偏差及其严重程度，并进行有效的纠正或调整，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造、市场营销，还是企业的人力、物质、资金等资源，控制的程式均包括三个阶段：①制定管理控制标准；②监控度量运作成效；纠正运作偏差。如图16-6。
图16-6 管理控制程式示意图
标准是否
达到
偏差可否
接受
（未达到）
（达到）
标准可行否？
修订标准
（未接受）
（不可行）
判别不可行原因
度量实际
绩效
对比标准与
实际绩效
各种计划、
标准
目标
通过、合格
识别偏差
的原因
纠正偏差
（可接受）
（可行）
通过、合格

一、制定管理控制标准
（一）管理控制标准的概念
1、管理控制标准的含意
管理控制标准，是一种作为模式或者规范而建立起来的度量单位或量化尺寸。它包括：①从组织的各类计划文件中，选出的对运作成效进行评价的指标；②根据计划和技术文件细化的量化作业指标。标准确定应具有科学性和权威性。
2、管理控制标准的作用
标准的控制作用有两方面：一是为管理者和作业者提供明确的规范和指标，使计划在他们的心目中具体明确，以便按标准运作。二是为监控运作提供判别标准，以便及时发现偏差和纠偏。
（二）制定管理控制标准
确定管理控制标准，应该根据影响组织运作绩效的因素或部位，选择重要的部位制定标准，予以控制。例如美国通用电器公司，在研究影响和反应企业营运绩效的诸多因素的基础上，选择了对其营运起较大作用的八个方面建立管理控制标准：（1）利润率；（2）市场占有率；（3）生产率；（4）产品在行业的领导地位；（5）员工素质培训提高；（6）员工工作态度；（7）公共责任；（8）短期目标与长期目标的统筹平衡。目前，组织常用的管理控制标准有：（1）实物标准，如原、燃料，劳动力，合格产品数量等；（2）成本标准，指以货币度量的耗费标准；（3）资本标准，指组织的投资者投入的自有资本或者借贷资本的标准，及其两者的比例；（4）收益标准，如利润等期望值；（5）时间标准，指组织的一切运作活动的时限；（6）作业标准，如运作中的技术、工艺和加工对象限值等标准。
（三）制定管理控制标准的方法
控制的对象不同，为其建立标准的方法也相异。一般来说，企业建立标准的方法有三种：
1、统计方法。它是对企业历史上各个时期的营运数据进行分析，然后为未来营运建立的标准。这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验。据此建立的标准，可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于平均数的某个数。
利用本企业的历史统计资料为某项工作确定标准，成本低，简便易行。但是，据此制定的标准可能低于同行业的最佳水平，或者是平均水平。此情况下，即使企业的各项工作都达了标准的要求，但也可能造成劳动生产率的相对低下，制造成本的相对高昂，从而造成经营成果和竞争能力劣于竞争对手。为了克服这种局限性，在根据历史性统计数据制定未来工作标准时，应充分考虑到行业的平均水平，并研究竞争对手的运作战略和经验是非常必要的。
2、根据评估建立标准的方法。若统计资料缺乏，或是新的项目，可以根据管理人员的经验、判断和评估，来为之建立标准。利用这种方法来建立标准时，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，使制定的标准先进合理。此法运用较广，简便易行。但凭经验之举，往往科学性不足。
3、通过对工作活动分析制定标准的方法。它是通过对工作情况进行客观的定量分析，来制定的控制标准。例如，机器的产出标准，是其设计者依据正常情况下，设计的最大产出量；工人操作标准是技术人员在对构成作业各项动作和要素的客观统计与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准；劳动时间定额是测定受过训练的普通工人，以正常速度按照标准操作方法，对产品或零部件进行某个（些）工序的加工，所需的平均必要时间。此法制定的控制标准较准确，但一般成本高和耗时长。
二、监控度量运作成效
组织在制定管理控制标准后，管理人员和全体员工就应该严格按计划、标准运作和作业。其过程由于各种原因，会产生偏离计划、标准的差误，这就要管理者和作业人员及时按计划、标准监控和度量。
（一）获取监控的信息
在施控中，必须获取被控对象的信息，可采取如下方法获取。
1、管理者及员工的观察检查。
管理者按照职责深入所管理范围，依据计划和标准检查、观察和度量，掌握其执行遵守的第一手实际信息。
2、听取汇报
通过会议、谈话，或通过书面汇报获得营运和实际作业的信息。
3、运用计算机等技术。
计算机等现代技术，为管理控制提供了平台。管理者可以通过计算机等技术，获得及时的图文并茂和数据的统计信息。
上述方法各有利弊，应根据运作阶段和职责范围结合运用。
（二）度量比较
在获得各种营运和操作信息后，要及时与计划、标准进行分析度量比较，然后予分析处理。
1、度量比较，符合计划，达到标准及其限差内的，要注意分析成功的原因，总结交流经验，表彰做得好的员工，为后续时期制定计划、标准积累经验和参考资料。
2、度量比较，不符合计划和不达标准及其限差的要分析原因，其原因有的是组织结构和人员的水平，有是是计划、标准制定不科学不客观，有的是所需资源不到位和分配不当，有的是设备工装本身的不到位，有的是受组织以外环境的作用，以及其他原因所至。同时要分析各种偏差的程度和对运作成效的影响程度，分清轻重，提出解决措施。
三、纠正运作偏差
在度量比较找出偏差产生的原因及影响程度的基础上，就要采取措施纠正偏差。
（一）纠正计划不妥和标准不准的偏差
1、修改计划。由于制定计划依据的信息有误，或对自身力量估计不足，或者由于外界环境的变化等造成计划不科学不客观，表现为决策目标和制定的计划过高或偏低，过高难以达到，偏低浪费各种资源。如某公司按实际每年可供市场15万辆小汽车的需要，而计划20万辆或10万辆。就应重新评估纠正计划。
2、调整标准
在制定标准中，由于对产品设计、员工、工装设备、供应等认识、判断有误，使其偏高偏低，就应有针对性的予以调整。如在产品设计中，加大了不必要的参数，使其精度不必要的提高，或盲目追求产品多功能，增加了不必要的功能，工装设备和员工操作水平难已完成，就应调整工差标准，减少设计功能，改进工装，增加设备，培训员工。除此还有采购、仓储、运输、各类资源分配等等标准，若运作中不符实际，就应调整。
（二）纠正实际生产经营活动中的偏差
1、纠正操作中的人为偏差
在组织的各个阶段各种运作中，对人为疏漏造成的偏差，就应及时纠偏，教育下不为例；对人员水平不够造成的偏差，应及时纠偏，并帮助提高，或专门培训提高。如车削丝杆产生的超差，质管人员就要指导分析是刀具问题，还是设备问题，还是操作问题，然后帮助纠正。
2、纠正实际工作不合理造成的偏差
在组织的实际运作中，由于资源分配不当、工装设备配置不妥，设备加工分工不明确，工序衔接不合理等，造成工作或作业的偏差，应针对 性的纠偏。如不同类型的车床，同时分配加工几种零件，而没有按车床的加工能力，分配最宜于加工的零件，出现“壮马拉小车，弱马拉大车”的不妥安排，应该对加工零件进行归类，然后，分配宜于加工的车床加工。
上述三个阶段有机地组成管理控制程式，但在程式中，三者往往不能绝对分开，如在观察中发现了偏差，有时就及时指正了；在纠正中又可能发现新的偏差。特别在现代化管理的大型炼钢、造纸等企业，已实现了在控制中心用计算机等先进技术指挥生产和控制，当有故障和不符标准时，就亮红色信号，指示排障和纠偏，三个阶段浑然一体。
四、管理控制过程的诀要
在管理控制过程中，要取得较大的成效，除了上述以外，还要娴熟运用下述诀要。
（一）运作中适时控制
企业经营活动中产生的偏差，只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大和数量的增多，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。否则，对纠正偏差没有指导作用。
纠正偏差要防患于未然，即在偏差未产生以前，就预感到偏差产生的可能性，采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者由于某种企业无力抗拒的原因，出现偏差不可避免，这种预感也可指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后，可能对企业造成的不利影响。
预测偏差的产生，虽然有许多困难，但也有可行的办法，如通过建立企业营运状况的预警系统来实现。即可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映营运状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒管理者或操作者采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。
质
量
数
据
UCL
CL
LCL
时间
图16-7 质量控制预警系统
O

例如，企业采用的质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统。图16-7中，纵轴表示产品某加工件精确度数据或某项工作质量完善程度的数值，横轴表示取值（即进行控制）的时间，中线CL表示质量的标准，UCL和LCL分别表示上、下警戒线，或上、下允许限差值，加工件精确度的数据如果始终分布在UCL与LCL之间，则表示质量“在控制中”；而一旦超越此区间，则表示该产品加工件加工出现了偏差。在这以前，质量控制人员就应注视质量变化的趋势及其原因，并制定或采取必要的纠偏措施。
其实在计算机等先进技术广泛应用的今天，许多现代化的大型企业、现代化的设备等，已经建立了计算机等先进技术指挥控制中心、指挥控制平台和控制盘等，已经起到了预警报警和指示纠偏的作用，并且还在进步扩展应用。
（二）运作中适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度，只要在控制的标准之内就可以，不要求差异归零，也不能超过标准放松要求。适度控制主要从如下方面展开。
1、实施适宜的频度和程度控制
事物和做任何事都有个限度，超过或达不到这个度，就事与愿反。经济计划，假定制定准确，如果过度的超额，失控，必定是滥用资源，为持续发展造成困难或后患，若没有完成计划，失控，就浪费现势资源。管理控制也如此，不同的控制对象，因各自的组成元素和影响因素不同，其控制的度也相异。因此，我们要依据其需要控制的程度和频度，进行适度的控制，如企业年度计划进行季度检查控制，对于月度计划进行周检查控制；又如半自动冲床加工小型冲压件，一般5分钟就要检验一次，符合公差就继续作业，若接近公差限度，应调整冲床或更换模具。否则就会发生过多控制和控制不足，这种失控就会给组织造成不同程度的损失。
这种损失，从整体上表现为对组织中的员工造成伤害，会扼杀他们的主动性和创造性，最终会影响企业的效率；还表现为不能使组织运作有序进行，不能保证各部门运作进度和比例的协调，会造成资源的浪费，还可能使组织中的个人无视组织的规章，不好好工作，甚至利用在组织中的权利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。
2、实施全面控制，抓住重点控制
任何组织都不可能每时每刻对每个部门、环节和个人的工作情况进行全面的控制。同时，由于存在对控制者的再控制，其全面控制甚至会造成组织中，控制人员远多于现场作业者的现象。但是，作为一个组织，对其营运进行全面管理控制是必要的，不然一个环节失控，就会造成损失。如不少企业只要产品数量不控制质量，向上报了产值，结果产品寓宿废品库。为了协调这一矛盾，这里需要明确界定管理控制是各级管理者的职责之一，既司控又接受控制，如最高管理者既是组织目标、计划的决策者，又是其控制者。还需要明文规定实际作业者自我检验控制是其岗位责任，不必要每个运作环节都要委派专门人员司控。
由于运作的各个环节的控制的频度和程度也各不相同，失控的损失也相异，这就要择其关键环节重点控制。一般的说来，各种资源、产品关键技术、市场销售等是控制重点，有时派专门人员监控，有条件应设立预警系统进行控制。重点控制随组织运作的不同阶段也有所变化，在初始阶段以控制资源及其分配为重点，在中期阶段以供应、生产、工艺技术为主，在后期以出厂销售、回收资金为主。
（三）运作中客观控制
客观控制应该针对企业的实际状况，进行适宜的监督、量度和纠偏。客观控制源于对企业经营现状以及对客观变化的了解和分析。在此基础上，一方面控制过程中采用的检查、测量的技术与手段，必须能正确地反映企业经营，在时空上的客观变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的运作成效与计划、标准相符或相背离程度。另一方面，企业还必须定期检查过去制定的标准和计量规范，使之符合变化了的客观要求。没有客观的标准和准确的检测手段，员工对企业实际工作就不易有一个正确统一的认识，也就难以采取正确的措施进行客观的控制。总之控制的标准、控制的手段要符合变化的客观实际，脱离客观的过高或过低的控制，都会造成损失。
（四）运作中弹性控制
企业在生产经营过程中，有时遇到某种没有预料到的、无力应对的变化，其变化使企业计划和标准与现实条件严重相背离。此时要注重弹性控制或灵活控制。
弹性控制通常与控制的标准相关。例如，产品零件标定了一定的公差，加工时恰为标准是合格品，接近限差而不超限差也是合格品，不能判为不合格，要实行弹性控制。又如，预算控制通常规定了企业各部门单位，在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的资金额度，其额度如果规定得绝对化，万一实际产量或销售量与预算额度发生差异，预算控制就可能失去意义。当经营规模扩大，会使部门单位感到经费不足；而销售量低于预测水平，则可能使经费过于富裕，乃至造成浪费。有效的预算控制应能反映经营规模的变化，应该预料到企业未来的经营可能呈现出不同的水平，因而要根据经营规模的不同参数值，决策不同的经营额度，使预算可以在一定范围内变动。
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。
第四节 有效控制系统
管理控制不是说控制了就是有效的，有时控制有误，不但无效反而有损；有时控制程度和频度不足和员工执行不彻底，有效性也不到位，相反，程度和频度控制过度，也是有损的。为此下面描述有效控制系统。
一、有效控制系统概念
组织按目标、计划进行营运，从人的管理控制方面来看，就是一个控制系统。这样的系统是由管理施控人员、被管理受控人员和施控作用过程、反馈作用过程组成。这个系统也可视为计划投入、实际产出和控制作用、反馈作用组成。简明的管理控制系统如图16-8（a）、（b）。
反馈作用
控制作用
施控人员
受控人员
反馈作用
控制作用
计划投入
实际产出
（a）
（b）

图16-8 控制系统示意图
由图可知，在一个管理控制系统中，不仅施控人员或计划投入，对受控人员或产出有控制作用，后者对前者也有反馈作用。这种前后两种互动的作用，可以提高控制的效率，增加组织的功能，推动组织的发展，有前者无后者，就难得有此种效应。所以作为施控管理人员既要重视控制的作用，更要注重反馈的信息。
二、有效控制的必备基础
控制要有效，应该具备一定的基础，下面述叙必备的基础条件。
（一）有效控制必须以计划为基础
计划本身就把组织的营运圈限在一定范围，这本身就是一种控制，即计划包容着控制。但它又不等于控制，因为它要以组织营运的结果——合格产品数量、销售利润等来表达的。其结果优劣，在组织运作的各个环节需要控制，即有了计划才有控制。具体可表述为：
1、组织计划是控制的总体标准。有计划，才有控制。完成计划实现目标是控制的最终目的。计划制定得越详细、明确、可行，控制也越容易有效。所以控制成效的优劣，计划是基础。
2、管理控制本身也要制定计划。对于控制管理者来说，一方面要建立控制标准、控制程序；另一方面还必须明确控制工作的重点、方法和目标。这就说明控制工作本身也需要计划。否则，控制就会无序，控制就难以取得成效。
（二）有效控制必须有准确的信息
信息是组织营运的要素，也是控制的基础和前提。有效控制必须有准确及时的信息，控制过程实质上就是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息，受控者向施控者反馈执行信息的过程，只有准确的信息的及时传递和反馈，控制才能进行；只有准确、可靠、及时的信息，才能达到控制的目的。
有效信息必须符合以下几点要求：
1、有效信息必须是准确的信息。准确的信息必然导致正确的决策，其优良成效可期。反之，也然。
2、有效的信息必须是及时的信息。只有及时的信息在控制活动中才有价值的。反之，相背。
3、有效的信息必须是完整的信息。完整的信息可以使计划、标准及其运作更有效。反之，相反。
为了保证获得有效的信息，在控制系统中必须要建立起完善的信息传递网络和机制。要保证信息畅通，还要建立必要的信息处理机构，运用先进的信息传递、处理、分析工具等，建立科学的报告制度。
（三）有效控制必须建立明确的责任制
标准的确定仅只为有效控制，提供了衡量组织营运状况的尺度，只有贯彻落实，这个标准才会起作用，否则，将是纸上谈兵。因此，有效控制必须建立起明确的责任制。这样才能使每一个人都明确自己的职责和要达到的标准，才能在工作中自觉地履行职责，按标准完成任务。这样做有助把被动控制转化为主动控制，使有效控制得以实现。
（四）有效控制要有组织
控制要有严密的组织，主要表现在：
1、为了落实组织管理的有效控制职能，应建立起专门的司控机构，配备专职的司控人员，明确其职责。这项工作就是落实由谁来控制，解决其缺位的问题。
2、有效控制应注重沟通协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的工作和目的都不一样，为了保证组织的最终目标得到实现，各个部门的运作必须一致。因此，控制中必须充分注重沟通协调。
三、有效控制系统的特性
为了对组织的运作，做到有效控制，必须在充分认识其必备前提条件的基础上，掌握其特性。
（一）有效控制系统的精确性。有效控制系统能够提供准确、及时的数据，使管理人员了解偏差情况，适时采取措施，滞后的行动都会导致组织目标无法顺利实现。
（二）有效控制系统的经济性。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较，控制所支出的费用必须要有所值。控制系统的相对经济性，在很大程度上决定了管理人员，只能在他们认为是重要的问题上，选择一些关键因素加以控制，所以任何控制技术和控制方法，若能以最小的费用，来揭示造成实际运作偏离计划和标准的原因，并予以纠偏，则它们才是有效的控制系统。
（三）有效控制系统的灵活性。组织处于变化的环境中，新的机会和挑战并存。有效的控制系统应当能够在出现未预见到的情况，乃至计划全盘错误时，报告失常情况，并且有充分的灵活性保持对失常情况下运行过程的管理控制。一般来说，灵活的计划有利于灵活的控制，考虑了各种可能而拟定的计划，能使控制更具灵活性。
（四）有效控制系统的标准合理性。有效控制系统的标准必须客观、准确，若过高或过低，都不能起到激励员工的作用。过高会使员工产生抵触情绪，积极性被压抑，而过低，会使其懒散。所以有效的控制标准应该是既富有挑战性的、又能激励员工发挥主动性的标准。
（五）有效控制系统的可接受性。有效控制系统应当容易接受，尽可能地用简单的控制手段来代替复杂的控制手段，或者把复杂的控制手段变得易于操作，既满足需要，又易于被员工接受。否则，一个难于接受的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，甚至被遗弃。
（六）有效控制系统的战略高度性。管理层不可能也不会控制组织中的每件事项，有效控制系统，就是对组织运作中有战略性影响的因素进行控制，包括组织中关键的活动、作业和事件。
（七）有效控制系统强调例外。有效控制系统的例外系统能够保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。
（八）有效控制系统能确保纠偏。有效控制系统除了能及时发现差错、谁应当对此负责外，还应当通过计划、组织、资源调配和指导帮助等方法，纠正已显示出的或所发生的偏差。
四、影响有效控制的因素
（一）信息不畅不准的影响
在组织营运中，如果信息不能顺畅流动，缺乏信息传递和反馈，控制就无法进行。所以，信息通畅与否直接影响着有效控制。信息流通不畅的主要表现及原因有：
1、信息反馈不实，下属受多种因素影响，不及时向上级报告新发生的问题，计划执行中产生了偏差的信息不能及时传递到施控者。下属不愿向上级如实汇报情况的主要原因：（1）上级好大喜功，下级报喜不报忧；（2）下级故意隐瞒错误，逃避责任。
2、层次过多，环节过多，程序繁杂，文牍主义，造成信息传递缓慢，等待情况传递到施控者时，问题已集众难返。同时层次过多造成层层过滤，施控者接受到的不是完整的信息，据此无法做出判断、决策和纠偏。
（二）管理者分权不当的影响
分权和控制之间存在着因果关系，分权的目的之一是为了控制，控制是分权的保障。如果管理者在管理中分权不当，权力失控，就会影响有效控制。管理实践中常见的分权不当有如下几种情行：
1、组织将不应下放的管理权力不适当地下放给下级，如企业给非独立性的车间、分厂，给予单独签订合同的权力，就有可能造成经营失控；
2、组织下分权力和责任落实不对称：下级权大责小，下分的权力失去约束，造成权力滥用，失去控制；
3、组织分权不当造成内部争斗，组织内部各种矛盾变得错综复杂。这种局面使组织内的关系明争暗斗，控制变得更加困难。
（三）组织制定的标准不实的影响
标准是控制的依据，但控制标准必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压力，不利于调动员工的积极性，浪费某些资源。标准也不能过高过严，标准过高，下级和员工经过努力之后仍然不能达到，就会产生抵触情绪，使施控者与受控者往往会产生对立情绪，控制也将失去作用。
（四）组织控制制度不完善的影响
控制制度决定着控制工作的有效性。控制制度规定着组织内司控人员的职责、权力、工作内容和程序等。若控制制度不完善，控制效率必然低下。控制制度不完善一般表现为：
1、检查考核制度不完善，不能及时获得信息；
2、控制机构和人员无约束，缺乏责任感；
3、控制机构和人员不正规不明确，纠正措施不能及时落实，无法了解纠偏措施的执行效果。
（五）组织各部门之间运作不协调的影响
在一个较大规模的组织中，组织的目标和计划往往要进行分解，再落实到各个部门中去。目标分解和执行过程中，稍不注意，就可能使各部门之间的工作不一致，甚至各部门的目标相互冲突，这会给司控人员的控制带来困难，降低控制的有效性。
五、提高有效控制的举措
提高控制有效性，必须做到：
（一）建立现代有效控制理念
现代有效控制理念是现代管理理念的主要组成部分。虽然