第十五章沟通原理与方法.docx

第 十五 章 沟通原理与方法
课题：沟通原理与方法
学时安排
2学时
授课时间

教学目的与要求：
通过本章学习，要求学生了解了解沟通及其过程，了解组织内部沟通以及组织与组织的沟通，理解沟通的障碍，掌握有效沟通的实现方法，掌握组织冲突的原因及管理，了解谈判解决冲突的基本方法和原则。
重点与难点：
本章的重点在于沟通的概念，沟通的过程，组织中的沟通，影响有效沟通的障碍因素，难点在于有效沟通的实现方法，组织冲突的原因及管理
第十五章 沟通
一．沟通的基本概念和过程：
沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。
1)沟通的重要性：
①沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成的基础
②沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动；
③沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。
2)沟通的四个基本要素：
• 发送者（信源）
• 接收者或接受者（信宿）
• 所传递的内容（信息）
• 传递信息的渠道（信道）
3）信息沟通过程的具体步骤：
①形成思想；
②编码；
③通过某种渠道把信息传递给对方；
④接受（包括接收、译码、理解）；
⑤反馈。
二．人际沟通的特点：
1）主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言（身体语言）；
2）不限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感情、观点的沟通；
3）人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成信息失真。
三．组织中人际沟通方式：
1）书面、口头、非言语沟通及电子沟通：
①书面沟通
是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃，便于保存，信息传递准确性较高
②口头沟通
是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、反馈直接
③非言语沟通
是指以非口头和书面语言形式所进行的信息传递，是人际沟通的一种辅助手段。
④电子沟通是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。
2）正式沟通和非正式沟通：
①正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。
优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。
缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢
②非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行，比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。
3）下行、上行、横向沟通：
①下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出
②上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中
③横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通，
4）斜向沟通（交叉沟通）
• 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。
• 具有业务协调作用。
五、 信息沟通网络：
• 由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。
• 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种:
1. 链式:
• 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。
• 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通
2. 轮式:
• 信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系.
• 信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。
• 适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。
3. Y式纵向沟通网络:
• 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。
• 组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。
4. 环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息。
• 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物。
• 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。
5. 全通道式:全方位开放式的沟通网络系统，
• 所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。
• 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。
• 但工作效率低。
六、 信息沟通的障碍：
所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。
1）信息发送方面的障碍：
有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息：
①技能；②知识；③态度；④社会－文化系统。
2）信息传递中的障碍：
信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；
3)信息接收（受）方面的障碍。
七．冲突与谈判
（一）冲突的原因
沟通是为了减低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。但是，由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。这就是冲突的由来。这些原因大体上可以归纳为三类。
1、沟通差异
由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。
2、结构差异
观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。
3、个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。
（二）冲突的管理
冲突管理实际上是一种艺术，优秀的管理者一般按下列方式管理冲突。①
1、谨慎地选择你想处理的冲突
管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突，难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。
2、仔细研究冲突双方的代表人物
是哪些人卷入了冲突?冲突双方的观点是什么?差异在哪里?双方真正感兴趣的是什么?代表人物的人格特点、价值观：经历和资源因素如何?
3、深入了解冲突的根源
不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深人了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进二步分析各种原因作用的强度。
4、妥善的选择处理办法
通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略z当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作F当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取枚金之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式

（三）有效谈判的实现
为了管理冲突，管理者必须和组织内外的人员打交道。在组织内部，冲突管理时常可以有效地通过行政手段进行。但对于组织之间的冲突，像企业之间在新的经济形式下开展的旨在拓展未来商机的战略联盟，通常出现联盟各方在协调上的困难，就不能简单地用行政干预的手段去降低管理成本，实现组织目标。相反，联盟各方必须从包括协议、信任和互惠等多方面的视角，寻求解决组织间冲突的途、益。谈判作为一种实现目标的手段，必然是冲突管理的重要内容。
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作；可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了减税或贷款；可能是为了弥合相互的分歧而走向联合，也可能是为了明确各自的权益而走向独立。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。
谈判有两种基本方法，零和谈判和双赢谈判。零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。
双赢谈判就是谈判结果找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期的合作关系。
优秀的管理者实现有效的谈判，一般有如下的原则：
（1）理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。
（2）理解你的谈判对手。他的制约因素是什么?他的真实意图是什么?他
的战略是什么?他的兴奋点和抑制点在哪里?
（3）抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可主动让步（也许只是一个小小的让步），尽可能寻找双赢的方案。
（4）坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见不必太在意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。