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弗雷德里克·赫茨伯格：激励——保健因素和“踢一脚”的激励方式

弗雷德里克·赫茨伯格与马斯洛、麦格雷戈同被视为20世纪50年代人际关系学派的代表人物。赫茨伯格在管理学界的巨大声望，一方面是因为他提出了著名的“激励——保健因素理论”即“双因素理论”，另一方面是因为他对“职务丰富化”理论所进行的开拓性研究。
【思想概述】
赫茨伯格的管理思想在人际关系学派无疑又是一座丰碑。
所谓激励——保健因素理论，可以这样理解，与工作本身有关的因素是激励因素，激励因素能导致人们对工作的满意；工作的环境因素保健因素，保健因素能导致人们对工作的不满。
赫茨伯格的主要著作有：《工作的激励因素》、《管理选择：效率人性》、《工作与人性》等。他还发表了《再论如何激励员工》等100多篇学术论文。
【背景故事】
赫茨伯格，美国著名管理学家。他曾经参加过第二次世界大战，并被派往解放后的达成
豪集中营。事实证明，这一经历使他受受益匪浅。反回美国后，赫茨伯格在匹茨堡大学学习
获得更深博士学位，曾任美国凯斯大学心理系主任。赫茨柏格现任犹他州大学的管理学教授。在美国和其他30多个国家，曾多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。
【思想精要】
保健因素和激励因素
20世纪50年代末，赫茨柏格在担任匹兹堡心理学服务中心主任一职时，承担了研究人
们工作态度的任务。赫茨柏格进行了一项大规模的试验研究，目的是验证下述假设：人类在
工作中有两类性质不同的需求，即作为动物需求免除痛苦和作为人需求在精神上不断发展。
试验研究的对象是美国匹茨堡地区各行各业的200名不程师和会计师，研究人员对他们逐个
进行面谈，调查了解他们对待工作的态度。通过对这些工程师、会计师所进行的调查研
究，赫茨柏格在1966年《工作的激励因素》一书中首次提出激励——保健因素理论。他把企业中有关因素分为满意和不满意因素。
满意因素指的是可以使人得到满足，如成就、赞赏、职业满意感、工作的本身、责任感以及个人成长与发展等。满意因素如能得到满足，可以激励个人或集体以一种成熟的方式成长，使工作能力不断提高。
不满意因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪，赫茨柏格观察到，如果这些因素低于员工认为可以接受的标准，员工对工作将感到不满。不满意因素包括包括公司政策与管理方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪福利、地位与安全、个人生活等。在实践中，员工的不满都是属于工作环境或工作关系方面的问题，如果改善这些情况，就能消除不满，维持原有的工作效率，但不能激励个人有更好地表现或提高劳动热情。一切涉及人的两种不同需求：一种需求来自人的动物本能，是一种低御环境压力的内在动力，比如基本的生理需求，即取得成就的能力，以及通过成就来体验精神上的满意。
“满意因素”和“不满因素”有着明显的区别。
“满意因素”即导致满意的因素多来自于工作任务本身，对于工作来说内在的，这是适合人的心理成长因素。“不满因素”即导致不满意的因素则多来自于周围环境，对于工人来说是外在的。“满意因素”和“不满意因素”都反映了人们在工作中的需求，都是质量越高（或数量越多）越好。但“不满因素”与环境条件相关，作用是预防出现不满，所以又称“保健因素”。而“满意因素”可以激发起人们在工作中努力进取、做出成绩的干劲，所以称之为“激励因素”。激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如常识属于激励因素，基本上起积极作用；但没没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使员工满意的结果。
“不满意因素”即“保健因素”的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。正如赫茨伯格所说：“保健因素排除了人类环境中破坏健康的危险，它所起的作用与其说是救治性的，不如说是防疫性的。与此相似，当工作前后关系中出现危及身心健康的因素时，保健因素所起的作用是带来消极的工作态度。改善提高这些保健因素将会扫清阻碍，带来积极的工作态度。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种即不是满意，又不是满意的中性状态。
赫茨柏格认为，如果从心理学角度来说，两种工作态度反映了两种需求需求结构：包括保健因素的事件能导致人们对工作不满意，是因为人具有避免不满意的需求；而包含激励因素的事件能导致人们对工作满意，是因为人具有成长和自我实现的需求。保健因素反映了人这种动物要不断地调整以适应环境，但是它们对于心理成长却毫无用处。
总之，赫茨伯格在这一研究中得到了两点基本发现：
1． 导致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素是彼此独立而不同的。
2． 两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工作满意，而是没有工作满意感，工作不满意的对立面不是工作满意而是没有工作不满意。导致满意与满意的因素的作用主要都是单方面的，即它们对工作满意感的影响是很小的。
事实上，赫茨伯格对激励因素的研究得益于第二次世界大战中他们在孟加拉解放后的达豪集中营的工作经历，这显然对他影响深远。“我的工作动力源于达豪集中营的经历，我从此意识到当明智被荒谬所驱使时，社会就走向了荒谬。 作为一个心理学家，我相信明智需要更多专业注意力去培养人性特征的内涵和道德，就像对不同的个性表示同情一样。荒谬同样需要关心和同情，但他们的荒谬行动绝不应被道德上的中立战略所加强。”
赫茨柏格指出，可考虑两种心理调节方式。
1、针对环境的调节，这主要是一种保护性的调节。
2、针对个人的调节，它取决于一个人是否成功地实现了自我和心理成长。
人本身具有多种行为特征。众多的行为特征都可被视为正常的，这取决于人们对不同文
化的接受程序。由此，有关工作的激励理论扩展到了心理健康以及心理缺陷的概念。习惯上，
心理健康一直被视为心理缺陷的反面，即心理健康仅仅是尚未发现心理缺陷。
这种传统的观点把注意力大都放在心理缺陷上，比如忧虑及其机制，过去的挫折，孩提
时代的创伤，令人苦恼的人际关系，恶劣的工作环境，等等。所以实际上它完全忽略了心理
健康的概念。
赫茨柏格的激励——保健因素理论在讨论心理调节问题时强调以下三点：
1、心理健康和心理缺陷不属同一范畴，它们分别代表的是健康和程度和缺陷的程度。前者表明一个人对激励因素的反应，反者表明一个人对保健因素的反应。
2、个人的激励——心理健康方面的调节长期以来在理论、研究和实际应用中遭到不公
正的忽视。
3、给心理缺陷赋予新的定义。引起心理缺陷的因素属于保健因素的范畴，它反映的是
人所处的环境。缺乏这类因素，将引起心理缺陷，但却不会对心理健康产生什么影响。
激励——保健因素理论认为心理健康取决于个人的经历。一个心理健康的人的经历表明
了他在自我实现中所取得的成功。与此相对应的是，心理缺陷却取决于另一种形式的经历。
一个心理不健康的人总要把自己与周围的环境联系起来，这种人在寻求满意感时主要考虑的
是由客观现实，其他人还包括社会和文化所构成的种种限制。在通常的工作环境中，这些限
制包括公司政策、管理制度、人际关系，等等这类因素。这些追求保健因素的人也渴望满足，
渴望心理健康，但是他们的行为却是“保护”性的。
值得说明的是，人具有两种需求：本能需求和心理需求。有一类因素可导致人痛苦，另
一类因素可导致人愉快。那些只追求满足本能需求的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种比前一种人有更高层次的需求，他们除了不得不避免痛苦之外，还具有在自我实现中追求快乐的潜在能力。因此，只有在满足了本能需求以避免痛苦，同时又满足了心理需求而获得成就感之后，人才能得到快乐。
赫茨伯格的另外一个观点，是指组织中的每个人都是一个潜在的激励因素追求者和保健因素追求者。保健因素追求者指的是那些被某些不幸的历史经历阻碍在保健水平上、缺乏心理健康的个体。帮助他们渡过难关正是管理者的任务。这一点正好与梅奥的员工排理性的观点相巧合。
“动机理念”是人们一直认为赫茨作弄格思想的动人之处。它重高管理者为创造高效果的工作环境而运用的权力关系。该理论明确列出了公司管理中针对生产效率的两类动机因素：一类是建立在人类“动物性”本质基础上的，认为人类关心是如何躲避环境造成的灾难，因此，公司必须建设性地处理工作中的保健因素，并特别关心工作计划、体力工作的要求以及个人地位，等等。人类的另一基本需求源于从工作中寻求发展的人类本质（赫茨伯格）。下面这个表格是保健需求追求者和激励需求追求者的特点，了解了这些特点将有助于我们在现实的管理中运用“激励——保健因素理论”。见表31-1：

表31-1 保健需求追求者和激励需求追求者的特点

保健需求者 激励需求者
1、受环境因素的激励 1、受工作内容的激励
2、对工作环境各个方面的不满是经常而且日益强 2、对较差的保健因素有很高的忍耐力
烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作 3、对保健因素的改善反应微弱
安全性、公司的政策与管理方式，人际关系。 4、相似
3、保健因素的改善可产生强烈的满足 5、当保健因素需要改善时，将产生轻
4、当保健因素改善时获得的满足是短期的 微的不满。
5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满。 6、从工作成就中得到巨大的满意
6、从工作成就中得到满足微乎其微 7、对于所从事的工作的种类和性质漠7、能表现出对所做的工作的满足 不关心
8、对工作和生活通常表现出积极的太度 8、对工作和生活的积极作用通常表现
9、从工作经历中获得业务上的提高 出球世不恭的太度
10、对信仰的太度是，严肃而坚定 10、易受外界的影响
（1）极端个人主义和积极保守主义
（2）照搬管理信条
（3）做事比总经理还像总经理
11、由于才能可能在工作中成功

赫茨伯格认为，为了使管理人员了解公司雇用了保健因素追求者会产生什么结果，有必要讨论一些关于这类人的特点：
1、追求保健因素的人和与追求激励因素的人是正相反的，他们受到的激励来自工作环境而不是工作本身。他们对工作中保健因素的不满意感的经常的，而且日益加重，因为这是他们的生活中心。所以，这类人对保健因素的改善极为敏感，你给他提一次薪他就会觉得你是天底下最好的老板。但是，保健因素的满足是短期的——当然这种暂时的满足对追求激励因素的人也是需要的，因为这毕竟是动物的天性；
2、追求保健因素的人很少从工作成就中体会到满足，而且他们对自己工作的种类和性质漠不关心，因为他们只是为了求得保护和不受伤害，他们如何能对生活抱积极的态度呢？他们不求从工作经历中获得业务上的进步，他们惟一所求的是一个更舒适的环境，即使能像工资、工作条件那些暂时的满足激励他们，他们也不会产生自发的动力。所以，很多公司感到只好不断地激励他们。
3、追求保健因素的人是极端个人主义者或是极端保官运亨通主义者。他们机械地照搬管理信条，为了这一点，他们在工作中可以做得比总经理还像总经理，但随之而来的问题是：他们在工作中取得成功是由于他们的才能吗？换言之，如果一个人工作得好是因为满足了保健需求，那么这与因为满足了激励需求而工作得好又有什么不同呢？答案是两方面的：（1）如果在追求保健需求的人所担任的工作中才能是最重要的话，那么这些人无疑会使企业破产，因为这些人只会在短时间内受到激励，而且只有在得到外在的奖赏之后才会受激励。所以，当公司出现了突然情况，而且无暇顾及保健需求时，这些占据了关键职位的追求的人就会束手无策；（2）追求保健需求的人把自己受激励的方式逐渐灌输给予他们的下级，他们成了下级学习这种方式的样板。当这些追求保健需求的人在企业中身居高位时，他们就能够在自己所控制的部门中形成一种追求外在奖励的气氛，由于他们具有的这种才能，使得他们对控制这种气氛有较大的影响力，但这不能等同于长期有效地管理企业。
从以上的论述中可以得出如下结论：导致工作满足或不满足的因素并不是同样的东西。换句话说，管理者不能只根据一些因素，如改关工作条件，粉刷一下环境和设备，增加一点休息时间，或者放一点背景音乐，就认为雇员满意了，而其动机问题也就解决了。相反，有些因素（激励因素）有利于增加工作的满足感，另一些因素（保健因素）则只能减少工作的不满足感。
那么，所有这些对管理者意味着什么呢？
1、公司制定的方针和方针的执行、监督、雇主和职员之间的内部关系以及总的工作环境，这些因素都只是工作的基本条件。正如公共饮水系统并未使人获得“健康”，只是使人们不至于“得病”而已，这些保健因素不能够对人起到激励作用，只能避免人们的不满意。
2、激励因素则包括：获得成就的机会，工作得到承认，有机会承担更大的责任提升和改变工作性质，等等。这些因素表明，人有使自己的工作成为自我实现和人格发展源泉的需求。管理者应该知道，对于工作来说，那些如果没有就会增加不满意的因素都只是外在的，或非本质的。它们涉及环境、工友以及公司的章程，等等。反过来，激励因素对于工作本身才是内在的或本质的。如果你是一个管理者，你想激励你的雇员或其他的管理人员，你就应该让他们做他们感到有意义的工作，给他们获得成就、得到提拔和承认的机会。
一种科学的激励方式
如果要一个人去干某件事，赫茨伯格认为最简单的激励方式是“给他屁股上踢一脚！”这便是所谓“踢一脚”的激励方式，它大致包括三类：
第一类：实施体罚方式
这在过去是经常采用的，显然这是很粗俗的，而且它彻底改变了企业在员工心目中的良好形象。此外，由于体罚只作用于人的植物神精系统，所以它只会带来消极的反应——员工会反过来与管理人员发生暴力冲突，与体罚相对应的。
第二类：实施心理压力方式
这种消极的心理压力方式对员工影响似乎是无形的，而且是可以延迟的；其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了，既然一个人所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了；如果员工胆敢抱怨受到了心理压力，他一定会被说成是妄想狂，因为没有看得见的证据表明他确实受到了伤害。与以上这两类反面的“踢一脚”方式得到了什么结果呢，比如我跑了你（身体上或是心理上）谁被激励了呢，是我，你是被踢得动了，而不得不去干活。所以，反面“踢一脚”的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械动动！
第三类：正面“踢一脚”的方式
即对员工采用“拉”而不是“推”的方式。比如我对你说：为了公司，你做这件事吧！作为回报，我会给你奖金。更高的地位等等。大多数管理人员认为这就是激励。一家企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的“诱惑物”不断地在员工眼前晃动，就像一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。这种方式这之所以得到普遍应用，是因为这是一咱传统，是美国的方法。企业并没有“踢”你而是你自己在“踢”自己。
实践证明，有些公司运用下列的方法创造了关于激励的神话：
如果一个人需要借助外界的力才动一下的话，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到激励。因为，他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那休养所做。只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式，但实际上它们也并没有真正达到激励目的。
１、减少工作时间
有人认为激励人们努力工作的个极好的方法使他们脱离工作。所以在过去五六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。与此相似的是开展工余娱乐计划。这一方法的核心思想是认为能玩在一起的人，才能工作在一起。这样一来，这些人工作的时间不是更短了而更长了。
２、增加工资
这会产生激励吗，会的。而且它使人们去努力追求下一次的工资增长。
３、提供福利待遇
在这方面，美国的企业已经花费了相当于工次的２５％的钱，而人们还在为激励问题而报怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是员工有权应得的了。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则员工们就会觉得工厂在把时钟向后拨。当企业家们认识到员工的经济欲望和懒惰欲望是无穷无尽的时候，他们才开始求助于科学家。在批评企业家们不知道的如何对待人的问题上，这些行为科学家更多的是基于人性的习惯而不是科学研究的结果。
４、敏感性训练
敏感性训练中最典型的问题是：你真正理解自己吗？你真正相信别人吗？你真心与他人合作吗？而有人还是把这一方法失败归结为未能真正社施正确的敏感性训练课程。企业的人事经理们已经认识到，通过提供舒适的条件，运用经济手段，或是建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。其问题不在于这些经理所做的努力本身，而在于员工没能理解他们做出的努力。这一认识开辟了一个新的领域——沟通。
５、人际关系训练
３０年来的实践只是产生了一批费用昂贵的人际关系训练计划。可笑的是，３０年前要让员工做某件事只要说一个“请”字就够了，而瑞则要加三个“请”字才能使员工对他的上司的态度感到满意，这一失败说明，领导者或管理人虽在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非是发自内心的。这导致了一种新的人际关系——敏感性训练——的应用。
６、与雇员谈心
这一形式最早应用于２０世纪３０年代初在西方电气公司所进行的霍桑试验。当时，谈心只是一种让员工通过向人诉说自己的困难而减轻心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业、组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己的责任只是充当倾听者。但是，有关心理咨询的谈心却滑受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。
７、交流沟通
许多研究交流沟通的专家被请去参加这种管理计划以帮助员工理解管理人员为他们所做的事情，但是依然没有产生激励的效果，这使得专家们想到也许是管理人员不知道员工们在想什么。
８、双向沟通
管理人员为此采取了多种步骤，比如士气调查，建议计划，小组参与计划等。与过去相比，管理人同和员工更多地坐在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没有在多大程度上改进激励的效果。行为科学家们开始了更进一步的思考，他们发现，人们需要实现自我。持“自我实现论”的心理学家与人际关系心理学家共同提出了一崭新的激励方式。
９、工作参与
尽管工作与本不是理论上的发明，但它却常常成为“给员工一顶大帽子”的代名词。如如在生产项链表的装配上，某个员工的工作是每天装１万个螺母，然而人们却说他正在造世界上最著名的表。工作参与的另一种形式是使员工在一定程度上感到他能对自己的工作做主。其目的是给员工提供一种成就感，而这不是真正的成就，因为真正的成就取工作本身能否真正提供成就感。所以这一思想还是没能产生激励。
不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能真正解决“如何激励员工”的问题。
既然反而”踢一脚“的方式只能导致短期效果，正面”踢一脚“的方式也走到了尽头，继续采用这些做法只会徒劳地增加强风用。所以，惟一的出路显然是另避新径。
赫茨伯格的思想对公司奖励和报酬一揽子计划产生了相当大的影响。譬如在20世纪80年代中，众多的公司如美国电报电话公司等利用上述两个理论走出了管理的困境。在目前情况下，”自助“利益的趋势越来越明显，人们可在一定的范围内选择自己想要的利益类别。实际上，他们可以选择自认为可耻下场提供激励的因素。异曲同工，当前人们对自我发展、职业经营和自修学习强调可视为得益于赫茨伯格富有洞察力的启示。归根到底，激励源于个人的内心，而不是由组织依据某种定律炮制出来的。
【点评】
赫茨伯格对管理思想的影响被认为是非常独特的，他的贡献主要是提出了激励——保健因素理论和“踢一脚”的激励方式。作为一位著名管理学家，赫茨伯格在管理领域以得了很大的成功，为企业界留下了宝贵的管理财富。