人力资源总监绩效评估的方法(32)(1).docx

《人力资源总监绩效评估的方法》
附完全实用表格

第一节 员工绩效评估的方法

我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。

一、比较法
员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其它的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为：排序法、强制分布法以及配对比较法。
（一）排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。

（二）强制分配法
强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人接受”。
例如1，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1％的员工能够得到最高一级的绩效评价(TF＝绩效最佳的前5％)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8％的员工获得最高等级的评价。

表５－4 绩效评价等级目标分布的建议性指南

根据部门绩效确定目标员工的绩效等级
部门绩效评价等级
员工绩效
评价等级
等级
类型
卓越（%）
优秀（%）
高标准（%）
有改进
余地（%）
无法
接受（%）
TF：前5%
TQ：前20%
OU：突出
VG：很好
GD：好
TF：最差的5%10
NA：无法接受
相对
相对
绝对
绝对
绝对
相对
绝对
8
20
71

1
6
17
75

2
5
15
75

5
2
12
78

8
1
10
79

10
PR：正在进步
不适用
资料来源：The Coference Board，New York City．Data supplied by Merck & Co.; chart by Kevin j. Murphy, University of Rochester.

例2、
表５－5 强制分配法
评估内容
员工工作绩效
绩效等级
最好
较好
一般
较差
最差
百分比
10％
25％
30％
20％
15％
员工姓名
A___
B___
-------

J___
K___
------
P____
Q____
------
W___
U___
------
H____
X____
---------

（三）配对比较法
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那幺此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。
配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次(即10×9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15×14/2)。如果需对n个员工进行评估则需进行n(n—1)/2次的比较。例如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10（5×4/20次比较，具体比较如表6-6所示。

表6-6 配对比较
员工姓名
A
B
C
D
E
A
----
1
1
1
1
B
0
----
1
1
1
C
0
0
----
1
1
D
0
0
0
-----
1
E
0
0
0
0
----

表6-7 配对比较法的评估结果
员工姓名
配对比较胜出次数
名次
E
4
1
D
3
2
C
2
3
B
1
4
A
0
5

二、特性法
员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工绩效绩效评估。
（一） 图评估尺度法
图评估尺度法(graphic rating scales)是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前必须确定两个因素，一为评估项目，也即从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。表6－8是一家制造业公司所采用的图评价尺度等级的例子。在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其它的分数)评估尺度来进行等级评估。表6－9是一个按照工作质量、工作数量、工作知识、和工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可(“连续”尺度)。图评价尺度法的优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。

表５－8 图评估尺度法举例

下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。

评价尺度
绩效维度
知识
沟通能力
判断力
管理技能
质量绩效
团队合作
人际关系能力
主动性
创造性
解决问题能力
优秀
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
良好
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
中等
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
需要改进
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
不令人满意
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
资料来源：[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特着.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年

表５－9 图评估尺度法举例
姓 名： 职 务：
评估项目
评级记位
得分
工作质量
5 10 15 20 25
太 不 基 很 最
粗 精 本 精 精
糙 确 精 确 确
确

工作数量
5 10 15 20 25
完 完 完 超 超
成 成 成 额 额
任 任 任 完 完
务 务 务 成 成
极 较 一
差 差 倍

工作知识
5 10 15 20 25
缺 不 一 较 很
乏 足 般 好 好

工作协调
5 10 15 20 25
差 较 一 较 很
差 般 好 好

总分

资料来源：张德主编.《人力资源开发与管理》.第二版.北京：清华大学出版社，2001

图评估尺度法还可以进行一定的修改、补充，表５－10是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰，从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算并且加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。

表５－10 图评估尺度法举例
请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适的等级上画勾（Ö）。同时你可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识
对其工作的各个阶段及有关知识的理解
需要指导
具备自己工作
Ö
及相关的知识
有比自己工作及相关情况更多的知识
评价：在汽油发动机方面特别在行。
2．首创性
创造新想法及推动工作进展的能力
Ö
缺乏想象力
可达到必需的要求
通常很有创见
评价：问到时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。
3．操作
关注工作，能够操作
浪费时间
需要认真监督
Ö
稳定、愿意工作
特别能干
评价：布置工作都能完成。
4．工作质量
工作的完整性、整洁和正确
Ö
需要改进
通常能达到要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
5．工作量
接受工作的数量
Ö
应该增加
通常能达到要求
一直高产出
评价：如不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
资料来源：根据Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell, Managing Human Resource(11thedition), Highlights in HRM-2, p320改编。张德主编.《人力资源开发与管理》.第二版.北京：清华大学出版社，2001

（二） 混合标准尺度法
混合标准尺度法(mixed standard scales)是为了解决图评估尺度法的缺陷而创建的。其主要进行了两方面的改动：为了创建一种混合标准尺度，这种方法首先在对相关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其它维度中的各种绩效等级说明混合在一起。表５－11中所示的就是一个混合标准尺度的例子。

表５－11 混合标准尺度法举例
被评价的三个特征
主动性
智力
与他人和关系
评价等级
绩效等级说明
高
中
低
说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“O”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
主动性
高
1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促。
+
智力
中
2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明。
+
与他人的关系
低
3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向
0
主动性
中
4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。
+
智力
低
5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人慢一点，在学习新东西也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平。
+
与他人和关系
高
6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其它人友好相处。
-
主动性
低
7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向。
+
智力
高
8、这位员工非常聪明他。她学东西的速度非常快。
-
与他人的关系
中
9、这位员工与大多数人相处都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的。
-
赋分标准：

陈述
得分

高
中
低

+
+
+
7
0
+
+
6
-
+
+
5
-
0
+
4
-
-
+
3
-
-
0
2
-
-
-
1
根据上述评估等级确定分数的过程举例：

陈述
得分

高
中
低

主动性
+
+
+
7

智力
0
+
+
6

与他人的关系
-
-
0
2

资料来源：[美]雷蒙德·A·偌伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特着. 人力资源管理：赢得竞争优势. 第三版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2001

如表５－11所示，评价者要注明被评估员工的实际情况是高于(+)、等于(0)还是低于(—)陈述中所描述的水平，并填写评估表格。然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分。比如说，如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那幺她可以获得7分。如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高”的、相当于“中等”的、高于“低”的，那幺她能够得到4分。而如果一位员工在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中所陈述的三种标准，那幺她就只能得到1分。将这种分数运用于所有的绩效维度便可得到员工的总体绩效分数。
混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后来却被广泛用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它被作为一种减少绩效评价误差的手段。

三、行为法
员工绩效评估的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。以下我们将讨论基于行为的五种员工绩效评估的方法。
（一）关键事件法
关键事件法（critical incident approach）是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的优良行为和不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过程中，企业应为每一个员工准备一本记事本，由管理人员或负责评估的人员将员工每日工作中的关键事件随时记录下来。所记录的事情既可从是好事也可从是坏事，但必须是比较突出且与工作绩效相关的，记录时只需将具体事件和员工的行为记录下来即可从而无须对事件和员工行为本身加以评价。对时间和员工行为的评价是由评估人员在对员工绩效评估的时候作出。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评估时所用到的一个事件：
一位顾客打来电话说其电视机出现图象不稳定并且每隔几分钟就要发出劈劈啪啪的打火声的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的工具箱里是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的工具箱里没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电视机修好，从而让顾客很快就能感到满意。
关键事件法通过对记录下来的关键事件的评估可向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面做得不好，有助于员工改进自己的工作行为。此外，在使用关键事件法时还可以通过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。关键事件法存在的主要不足为：（1）许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。（2）由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对不同员工进行比较通常也是很困难的。
（二） 行为锚定等级评估法
行为锚定等级评估法(behaviorally anchored rating scale，BARS)是建立在关键事件法基础之上的。设计行为锚定等级评估法的目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。典型的行为锚定等级评估量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”。每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定，它没有使用数目或形容词，行为锚定等级评估量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。图５－12中所列举的就是行为锚定等级评估法的一个应用实例。在表中我们可以看到，在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。

表５－12 任务一行为锚定等级评估法所使用的评估维度：巡逻军官

巡逻前的准备
7 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需的 所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名 之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活
动以及各种新的公文。在点名过程中，将上
一班巡逻人员的活动记录下来。
总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的 6
所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参
加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动
5
情况。
提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要
装备，穿戴整齐。
按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要 4
装备，穿戴整齐。
3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所
需的所有装备。

点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损 2
坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立
即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上
或者回家去取齐必要的工作装备。

1 在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不
检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装
备。

资料来源：摘自R．Harvey，“Job Analysis,”in Handbook of Industrial＆Organizational Psychology，2rd．，edited by．M．Dunnette and L．Hough (Palo Alto，CA．：Consulting Psychologists Press，1991)，p．138。[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特着. ，《人力资源管理：赢得竞争优势》第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001
表５－13 行为锚定等级评估法评分量表举例：大学讲师（部分）
难度：教学内容
优秀
7

教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。
优良
6

教师能够使用适当的例子辅助自己讲解
较好
5

教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。
中等
4

教师能够传授知识。
合格
3

教师讲课缺乏新知识，照本宣科。
较差
2

教师对传授的知识缺乏理解
极差：
1

教师讲课知识有错误

表５－14 百货店售货员绩效评估行为锚定等级评估法评分表
一怒气冲冲顾客持一羊毛衫，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能灵巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。
一顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号的。能礼貌地为她退换。
一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原所付货款。
当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退换有效期内，却谎称已过期限，无法再退。
8.7
9
一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。
8.3
7.4
一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。
7
6.75
6
用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。
4.6
5
2.7
4
在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。
3
2
1.6
一老年妇女要求更换购得的围巾，说原以为是天然羊毛，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝,指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。
1

考核维度：对待顾客投诉的处理态度与方式
资料来源：余凯成主编，《人力资源开发与管理》，企业管理出版社，1998年
开发一项行为锚定式评定量表的过程是相当复杂的。主要需经历以下几个步骤：（1）搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件。（2）再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。（3）把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。（4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。
行为锚定法既存在优点也存在缺点。优点：（1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。（2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。缺点：（1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。

（三） 行为观察评估法
行为观察评估法(behavioral observation scales)(BOS)是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。表５－15所示是行为观察绩效评估法的一个例子。

表５－15 工作绩效评估的行为观察评估法举例
克服变革的阻力
(1)向下属描述变革的细节。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
(2)解释为什幺必须进行变革。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
(3)与员工讨论变革会给员工带来何种影响。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
(4)倾听员工的心声。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
(5)在使变革成功的过程中请求员工的帮助。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
(6)如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
总分数＝
很差 尚可 良好 优秀的 出色的
6~10 11~15 16~20 21~25 26~30

分数是由管理者确定的。
资料来源：G．Latham and K．Wexley，Increasing Productivity through Perforrnance Appraisal，p56 1994，1981Addison-WesleyPublishingCo., inc. Reprinted by permission of Addison-Wesley Longman Publishing Company，Inc．[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特着.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年。
行为观察绩效评估法所使用的行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。我们在开发行为观察量表时需要收集关键事件并对其按维度分类。在使用行为观察量表时，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定员工的工作绩效。一个5分制的行为观察量表被分为从“极少或从不是(1)”到“总是(5)”的5个分数段。评估者通过将员工在每一行为项目上的得分相加计算出员工绩效评估的总评分，高分意味着员工经常表现出合乎希望的行为。表５－16列举了行为观察量表的一部分。

表５－16 行为观察量表举例：药物顾问
说明：
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指不定期区间给出你的评分。
5=总是
4=经常
3=有时
2=偶尔
1=极少或从不
工作知识
·对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。
·系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。
·显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。
临床技能
·很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。
人际技能
·与所有的医院职员保持开放的沟通。
·利用恰当的沟通渠道。
资料来源：根据Lawrence S．KIeiman，Human Resource Management: A Tool for Competitive Advantage, South-Western College Publishing，1998改写．张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001年

行为观察评估法的优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈；（4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。行为观察评估法的主要缺点是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。
（四） 组织行为修正法
组织行为修正法是建立在行为学家的动机理论基础之上的一套通过正式的行为反馈与强化系统来管理员工行为的方法。组织行为修正法认为，员工得到过正面强化的过去行为会决定其未来的行为。组织行为修正法主要由四个部分组成即：（1）评估者需要界定一套对于工作绩效来说是必要的关键行为；（2）评估者需要运用一套评估这些关键行为是否被表现出来衡量系统；（3）评估者或咨询人员将这些关键行为告知员工，并且也许还会为员工制定目标，要求员工必须以何种的频率来表现出这些行为；（4）评估者需要向员工提供反馈与强化。
组织行为修正法已经广泛被各种各样的公司用于改善员工的工作绩效。以下就是一个其被用于改善旅馆业中的房间清洁员的工作绩效的例子。旅馆要求房间清洁员按照一份包括70个项目的行为检查单来进行操作，他们每完成一项行为就将此项行为要求从清单中勾去。图５－1表明，通过对清洁员提供行为反馈和强化，管理者就能够提高房间清洁员的工作绩效。

图５－1 行为管理所导致的房间清洁员的生产率提高
资料来源：D．C．A1derson，C．Crowell，S．Sponsel，M．Clarke，anc J．Spence.“Behavior Management in the Public Accommodations Industry：A Three-Project Demonstration，”Journal Of Organizational Behavior Modification，4(1983)，P．57．1982 The Haworth Press, Binghamton，New York．[美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特着.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001

（五） 评价中心法
评价中心是一个由多位评估者对员工在模拟情景中的一系列的练习中所取得的绩效进行评估的过程。一般情况下，每次被评估的员工有6-12名，其评估的人员一般由6-8位企业内的高级管理人员和外部的心理学家组成。评价中心主要用于甄选和晋升决策当中考察员工是否具有从事管理性工作所必需具备的一些人格特征/管理技能和人际关系技能。越来越多的公司也把它用于考察员工是否具有团队精神。但是评价中心现在也已经被作为一种衡量管理绩效的方法了。评价中心主要的形式有无领导小组讨论、“文件筐”公文处理、面试、角色扮演、案例研究等等。员工在这一过程中常常需要完成大量的模拟任务，而评估人员则会对这些员工在完成各种任务时所表现出来的行为进行观察，然后评价他们作为一名管理者所具有的相关技能或潜力。无领导小组讨论就是由5-7名被评估的员工组成一个讨论一个困难的实际业务问题，要求他们在规定时间内共同解决这一问题。这些问题可包括购买及销售商品、开发和生产某一种产品、评选某人作为先进工作者等。无领导小组讨论的目的就是测验员工的领导能力、处理人际关系能力、想象力及利用资料的能力。“文件筐”公文处理是要求被试员工扮演某一角色处理可能会在案头出现的各种各样的文件。员工被要求在阅读完这些文件后提出相应的解决问题的办法。其主要评估员工是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级等等。角色扮演则要求被评估的员工扮演一位管理者或其它某位员工。被评估的员工会获得有关这一角色的相关信息，在充分准备后将所扮演角色的行为表现出来。其主要评估员工人际关系的敏锐力，从言谈举止中获取信息的能力，洞察力和同情心。评价中心也包括一些心理测试主要包括兴趣和智力测试、人格测试、容忍力测试、管理人员特性测试。在应用评价中心对员工绩效进行评估时必须遵守以下几项要求：（1）必须应用多项评估方法；（2）评估人员必须有多位；（3）评估结果必须根据所有参加评估的评估人员的意见作出；（4）必需对被评估员工的行为作出综合的而不是仅观察到的评估；（5）必须实施模拟练习。评价中心的优点：（1）它对于一个人在从事管理任务方面的绩效能够提供一种具有一定客观性的衡量。（2）它们还能提供特定的绩效反馈并且设计出个人化的绩效开发计划。

四 结果法
结果法比较注重对目标的管理以及对员工工作或群体的工作结果进行评估。此方法假设，绩效评估过程中的主观因素是可以消除的，同时工作的结果是对员工为组织的有效性所作出的贡献进行评估的最为接近的指标。结果法主要包括目标管理法以及生产率衡量与评价系统法。

（一） 目标管理法
目标管理法（Management By Objective，MBO）是由美国管理学家彼得.德鲁克（Peter Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。根据德鲁克的观点，管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须为达到总目标服务。员工的工作绩效是根据其对实现总目标所作贡献的大小来确定。作为一种成熟的绩效考核模式，目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式过程图如图５－2。

图５－2 目标管理的模式过程图

   在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者和员工就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者和员工都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。而这些目标就成为对每一位管理者和员工个人的工作绩效进行评价的标准。 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：（1）确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；（2）目标管