管理信息系统-业务流程重组.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,信息学院,单击此处编辑母版标题样式,*,前页,后页,退出,返回,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 信 息 系 统,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,信息学院,单击此处编辑母版标题样式,*,前页,后页,退出,返回,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 信 息 系 统,第四章,业务流程重组,(,Business Process Reengineering-BRP),管理信息系统-业务流程重组,第1页,本讲索引,当前时代改变与特点,BPR,概念提出,BPR,实施步骤,实施,BPR,后企业管理,BPR,几个案例,BPR,十大误区,BPR,成功关键点,管理模式重组,2,管理信息系统-业务流程重组,第2页,一、,当前时代改变与特点,时代变革,蒸汽机革命（第一次时代变革）,农业经济时代进入到工业经济时代,Internet,革命（第二次时代变革）,工业经济时代进入到电子商务时代,3,管理信息系统-业务流程重组,第3页,从工业经济到电子商务时代改变,从“短缺经济”转变为“过剩经济”,从“生产”导向转变为“客户”导向,从“标准化”转变为“个性化”,从“成本”优势转变为“创新”优势,从“地域”经济转变为“全球”经济,从“多元化”到建立“关键竞争力”,一、,当前时代改变与特点,4,管理信息系统-业务流程重组,第4页,当前时代主要特征,“3,C”,用户 （,Customer,）,竞争 （,Competition,）,改变 （,Change,）,一、,当前时代改变与特点,5,管理信息系统-业务流程重组,第5页,在过去两个多世纪工业经济时代，企业依据,“,劳动分工,”,原理建立了,“,科层制,”,管理模式,二、,BPR,概念提出,6,管理信息系统-业务流程重组,第6页,“科层制”管理优点,集中教授力量，取得分工效益,易引入专门领域最新思想,专业化发展，易促进专门领域最正确运作,是手工管理方式下对企业运转控制必定选择,二、,BPR,概念提出,7,管理信息系统-业务流程重组,第7页,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,“,科层制,”,造成管理层次重合，冗员过多，不但管理费用过大，而且,“,组织,”,以,“,老板,”,为导向，难以实现以客户为导向；,二、,BPR,概念提出,8,管理信息系统-业务流程重组,第8页,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,“,科层制,”,管理是按职能和职位,”,分工管理,”,，组织对外结触点不只一处，易造成,“,客户,”,不满意。,二、,BPR,概念提出,9,管理信息系统-业务流程重组,第9页,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,无效劳动（或工作步骤）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；,二、,BPR,概念提出,10,管理信息系统-业务流程重组,第10页,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,科层制组织层次过多引发沟通成本剧增。伴随企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不但可能造成延误时机和决议失误，更不利于对市场改变快速反应；,二、,BPR,概念提出,11,管理信息系统-业务流程重组,第11页,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,“,科层制,”,组织,“,横向,”,流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提升客户满意度；,二、,BPR,概念提出,12,管理信息系统-业务流程重组,第12页,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,“,科层制,”,管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提升企业市场竞争力。,二、,BPR,概念提出,13,管理信息系统-业务流程重组,第13页,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,引发了一场风靡全球,企业,“,业务流程重组,”,革命,Business Process Reengineering,“,BPR,”,二、,BPR,概念提出,14,管理信息系统-业务流程重组,第14页,北美福特汽车企业,应付帐款部门业务流程重组,2/3汽车部件从外部供给商采购,部门员工总数500多人,计划裁员20%，最终不超出400人,BPR,一个经典案例,15,管理信息系统-业务流程重组,第15页,BPR,一个经典案例,与日本马自达企业比较,（,Benchmarking,）,福特占有马自达企业22%股份,应付帐款部门只有5人,500：5规模上差异,16,管理信息系统-业务流程重组,第16页,BPR,一个经典案例,采购部,供给商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,17,管理信息系统-业务流程重组,第17页,采购科,供给商,财会科,仓库,1.,订单,1,副本,1,副本,5.,发票,4.,款,2,付款通知,3.,验收单,2.,货,3,收据,旧,管理信息系统-业务流程重组,第18页,BPR,一个经典案例,采购部,供给商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,19,管理信息系统-业务流程重组,第19页,采,购,科,财,会,科,仓,库,供,应,商,数据库,新,1.,订单,3.,款,2.,货,20,管理信息系统-业务流程重组,第20页,BPR,一个经典案例,业务重组结果,过去：,应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。,现在：,只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供给商代码即可决定付款。,21,管理信息系统-业务流程重组,第21页,BPR,一个经典案例,业务重组结果,过去：,应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。,现在：,应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,22,管理信息系统-业务流程重组,第22页,BPR,一个经典案例,业务重组结果,过去：,订单与收货单难以吻合，原因很多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。,现在：,订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,23,管理信息系统-业务流程重组,第23页,BPR,理论基础,优异流程运行需要有优异流程,管理,。,企业成功来自于优异流程,运行,；,给用户创造价值是企业,流程,；,企业使命是为用户创造,价值,；,二、,BPR,概念提出,24,管理信息系统-业务流程重组,第24页,定义,“,业务流程重组就是对企业业务流程,（,Process),进行根本性,（Fundamental,),再思索和彻底性,（Radical）,再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性,（,Dramatic）,改进,”,二、,BPR,概念提出,25,管理信息系统-业务流程重组,第25页,四个关键内容,根本性（,Fundamental,）,彻底性（,Radical,）,戏剧性（,Dramatic）,流程（,Process,）,二、,BPR,概念提出,26,管理信息系统-业务流程重组,第26页,BPR,关注是什么？,1、业务活动发生方式流程,2、即流程基本组成单元是活动,3、业务活动能够分为：,增值性,非增值性,27,管理信息系统-业务流程重组,第27页,业务流程,考查流程两个角度：规模和范围,流程范围指穿越经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；,流程规模取决于它内容，可简单可复杂，可包含若干活动或步骤。,28,管理信息系统-业务流程重组,第28页,BPR,关键思想,驱动力,企业战略,流程远景,用户需求,目标,绩效产生戏剧性改进,改造对象,流程,主要任务,根本反省,系统设计,实施改进,IT,技术,组织管理,二、,BPR,概念提出,29,管理信息系统-业务流程重组,第29页,BPR,主要标准,从职能管理到面向业务流程管理转变,重视整体流程最优系统思想,组织依流程定，而不是流程依组织定,充分发挥每个人在整体流程中作用,面向企业供给链设计流程,利用,IT,技术协调分散与集中矛盾,二、,BPR,概念提出,30,管理信息系统-业务流程重组,第30页,BPR,怎样付诸实现？,方法,技 术,工 具,医生怎样看病？,先诊疗，再开处方，,继续观察治疗效果,针灸；食补；化疗；,中草药；听诊器,BPR,25种；,72种；,102种,二、,BPR,概念提出,31,管理信息系统-业务流程重组,第31页,三、,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,32,管理信息系统-业务流程重组,第32页,第一阶段:重组准备,重组时机选择,33,管理信息系统-业务流程重组,第33页,象限,I：,力保生存,马上准备,管好风险,高度承诺,象限,II：,马上行动,快速开启,BPR,在能力上投资,按计划实施,象限,IV：,再造优势,创造新范式,关注业务个案,扩展能力应用,象限,III：,三思慎行,关注连续改进,宣传教育活动,冲击区,风险区,实施,BPR,时机选择,重组,需求,低,高,低,高,准备程度,危机区,维系区,应该尽快,开启,BPR,形势,并不紧迫，,应慎重考虑方式,经过,BPR,取得,战略优势,可能性高,可能冒管理风险,管理信息系统-业务流程重组,第34页,第一阶段:重组准备,建立危机意识,35,管理信息系统-业务流程重组,第35页,BPR,触发原因,36,管理信息系统-业务流程重组,第36页,第一阶段:重组准备,勾画远景（,Vision）,我们事业是什么？,我们目标是什么？,用户是谁？,工作对象是什么？,工作方式应该怎样？,37,管理信息系统-业务流程重组,第37页,第一阶段:重组准备,取得管理层支持,并非都是高层发起,重组规模与范围决定需要支持管理,38,管理信息系统-业务流程重组,第38页,第一阶段:重组准备,组建项目组,成立项目执行委员会,成立项目工作组,任命项目责任人,任命各流程经理,选择项目组组员,39,管理信息系统-业务流程重组,第39页,BPR项目组织力量,40,管理信息系统-业务流程重组,第40页,BPR项目组织力量,41,管理信息系统-业务流程重组,第41页,BPR项目组织力量,42,管理信息系统-业务流程重组,第42页,流程小组人员组成,43,管理信息系统-业务流程重组,第43页,流程小组人员特征,44,管理信息系统-业务流程重组,第44页,管理层工作量分配图,45,管理信息系统-业务流程重组,第45页,BPR项目组织力量,46,管理信息系统-业务流程重组,第46页,顾问在,BPR,项目中出现频率与作用,47,管理信息系统-业务流程重组,第47页,第一阶段:重组准备,开展必要培训,普及概念与思想,取得大多数关注,增强成功信心,48,管理信息系统-业务流程重组,第48页,第一阶段:重组准备,沟通远景和目标、改进必要性和改进计划,对变革有说服力解释,企业当前处境及为何变革,我们应该变成什么样子,从组织及员工角度看,BPR,好处,哪些人会受到影响,49,管理信息系统-业务流程重组,第49页,沟通渠道,50,管理信息系统-业务流程重组,第50页,重组准备工作总结,组织,BPR,高层培训,建立危机意识,遍布新管理理念,勾画企业远景,取得普遍了解与支持,形成共同工作语言,51,管理信息系统-业务流程重组,第51页,建立项目组,建立项目领导小组,建立项目工作小组,选定工作组组长,选定各业务流程关键人员,对项目工作组进行规范培训,重组准备工作总结,52,管理信息系统-业务流程重组,第52页,制订项目计划与,IT,发展规划,项目计划应含有可操作性,项目计划应含有阶段性,各阶段应有明确目标,项目计划应不干扰正常业务,近期与远期衔接,重组准备工作总结,53,管理信息系统-业务流程重组,第53页,制订,IT,技术方案,技术方案可行性与先进性,技术方案可扩展性,技术方案性能价格比,技术方案与应用模式匹配,重组准备工作总结,54,管理信息系统-业务流程重组,第54页,三、,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,55,管理信息系统-业务流程重组,第55页,第二阶段：流程识别,业务流程划分,56,管理信息系统-业务流程重组,第56页,战略流程,Strategic Processes,客户流程,Operational Processes,保障流程,Enabling Processes,宏观流程划分,第二阶段：流程识别,57,管理信息系统-业务流程重组,第57页,财务核算与管理,人力资源管理,计算机信息系统,产品工程化开发,采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务,企 业 战 略、规 划 与 计 划/产品创新,差,额,供给 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户,商 体系 体系,第二阶段：流程识别,58,管理信息系统-业务流程重组,第58页,流程描述符号：行为决议图,实体,业务活动,输入/输出,（文件、报表、汇报等）,判断、检验、抉择,活动次序、逻辑关系等,结束,外部实体,第二阶段：流程识别,管理信息系统-业务流程重组,第59页,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,第二阶段：流程识别,60,管理信息系统-业务流程重组,第60页,流程识别是基础,建立新组织机构,按同一性整合,防止业务流程跨部门屡次重复,建立内部客户观念,界定岗位职责,成为员工业务操作指南,第二阶段：流程识别,61,管理信息系统-业务流程重组,第61页,流程识别操作技巧,基础：发动群众,业务流程,岗位职责,存在问题,桥梁：企业方项目组组员,把关：咨询顾问,第二阶段：流程识别,62,管理信息系统-业务流程重组,第62页,第二阶段：流程识别,找出流程结果和联络,流程1,流程2,流程3,63,管理信息系统-业务流程重组,第63页,第二阶段：流程识别,分析并量化度量现有流程,各活动工作时间,各活动间经过时间,任务转手次数,计算机系统数,存在问题,增值评价和成本评定,64,管理信息系统-业务流程重组,第64页,第二阶段：流程识别,对流程主要性进行排序,并找出关键业务流程,65,管理信息系统-业务流程重组,第65页,获取客户,客户转移,当地市场,获取定单,调查及处理索赔,人力资源开发,高,低,低,高,A,级流程,B,级流程,C,级流程,D,级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程优先级分布,管理信息系统-业务流程重组,第66页,三、,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,67,管理信息系统-业务流程重组,第67页,关键：理顺与优化,全方面：理顺全部流程,问题：部分流程拢乱全局,优化：重新设计关键流程,第三阶段：流程重新设计,68,管理信息系统-业务流程重组,第68页,第三阶段：流程重新设计,诊疗分析流程,各流程主要问题是什么？,问题出在流程内部还是流程之间关系上？,管理流程与经营流程是否协调一致？,69,管理信息系统-业务流程重组,第69页,第三阶段：流程重新设计,流程改进目标,了解流程分析结果，即流程改进要求和改进范围；,确定流程改进后指标；,判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；,判断改进先后次序。,70,管理信息系统-业务流程重组,第70页,第三阶段：流程重新设计,标杆瞄准最正确实践,瞄准同行标杆；,要有创造性和创新性；,突破限定框框，创造新思维。,71,管理信息系统-业务流程重组,第71页,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程,目标：更加好、更省、更加快,重点：非增值活动最小化，调整关键增值活动,72,管理信息系统-业务流程重组,第72页,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程,内容：,ESIA,去除,Eliminate,简化,Simply,整合,Integrate,自动化,Automate,73,管理信息系统-业务流程重组,第73页,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程,两种方法：各有特点,渐进改良法（,Systematic redesign)：,分析,了解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；,全新设计法（,Clean sheet approach,）：,从根本上重新考虑产品或服务提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,74,管理信息系统-业务流程重组,第74页,第三阶段：流程重新设计,渐进改良重点内容,去除简化整合自动化,过量生产表格工作乏味工作,等候时间程序团体数据采集,运输沟通用户数据传送,加工技术供给商数据分析,库存流程,缺点/失误问题区域,重复,转换格式,检验,协调,75,管理信息系统-业务流程重组,第75页,第三阶段：流程重新设计,全新设计方法,要回答以下问题：,什么（,what,）,为何（,why,),何处（,where,）,何时（,when,）,怎样（,how,）,76,管理信息系统-业务流程重组,第76页,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程,关键性思维方式：,作为竞争对手应该怎么做？,理想流程应该是什么？,假如新建一个组织，应该怎样？,77,管理信息系统-业务流程重组,第77页,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程,关键性步骤：,从高层次了解现有流程,标杆瞄准、集思广益和奇思幻想,流程设计：目标、资源、约束等,检验：利用,ESIA,标准,78,管理信息系统-业务流程重组,第78页,单点接触用户,并行工程,重新设计惯用策略,IT,技术应用,横向集成,过程多样化,纵向压缩,降低控制步骤,第三阶段：流程重新设计,79,管理信息系统-业务流程重组,第79页,第三阶段：流程重新设计,新流程一些特点,员工自主决议权增大，业务处理分散灵活,业务处理并行作业增多,业务流程能够动态组织，并能够超越内外组织界限,新流程中降低了审核与监督,新流程为客户提供“一条龙”服务,高层管理对新流程管理权集中，难度加大,高层管理能够动态配置资源,80,管理信息系统-业务流程重组,第80页,三、,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,81,管理信息系统-业务流程重组,第81页,重构组织主要标准,按岗位同一性整合流程,防止业务过多地跨部门运作与重复,部门之间尽可能实现“单点接触”,评价岗位工作量，确定岗位是否需要深入细化,明确界定岗位职责,对应确定岗位评价指标体系,依据活动要求配套制订管理制度体系,第四阶段,：,重构组织,82,管理信息系统-业务流程重组,第82页,第四阶段,：,重构组织,重构组织过程,建立有效组织保障,重塑企业文化,培训复合型人才,建立流程维护制度,83,管理信息系统-业务流程重组,第83页,第四阶段,：,重构组织,按新流程设计岗位和工作职责,按新流程设计新组织形式,审核新流程对人员要求,定义新角色、指导和培训员工,必要外部或内部转岗服务,84,管理信息系统-业务流程重组,第84页,第四阶段,：,重构组织,新型组织特征,连续发展型创新组织,学习型有机组织,85,管理信息系统-业务流程重组,第85页,第四阶段,：,重构组织,新型组织基本单元,工作小组,面向流程,面向任务,面向阶段,面向组合,86,管理信息系统-业务流程重组,第86页,第四阶段,：,重构组织,新型组织改变,组织形式,-从职能部门到流程小组,-从垂直型到扁平化,管理制度,-考评标准从“活动”到“结果”,-晋升从“表现”到“能力”,新型组织改变,人员角色,-从被动动执行到主动参加,-从监督者到教练,价值观,-薪水来自客户,-创造价值和为客户服务,-团体精神和负担责任,87,管理信息系统-业务流程重组,第87页,三、,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,88,管理信息系统-业务流程重组,第88页,不应用,ERP,组织实施,BPR,将难以到达预期目标,BPR,本身与,ERP,没有直接联络,早期,BPR,项目大多失败，没有应用,ERP,系统是主要原因之一,成功,BPR,项目，大多都与,ERP,应用相结合,ERP,系统应用有利于按,BPR,标准组织实施,第五阶段,：,技术方案,89,管理信息系统-业务流程重组,第89页,第五阶段,：,技术方案,新流程需要流程管理信息系统支撑,审核新流程对技术要求,审核现有技术结构与技术能力,建立新技术结构和技术应用,选择适当应用软件系统,90,管理信息系统-业务流程重组,第90页,流程类型,经典创新需求,IT,潜能,运行流程,改变流程中一些活动,次序，使它们能并行执行,能降低处理时间和成本、提升输出质量质信息技术，如：电子商务,管理流程,需要和流程相关复杂,分析方法,有利于提升分析能力和员工参加,程度教授系统和经理决议系统,物质流程,降低流程执行中人干预,或劳力,能提升流程输出柔性、增强流程,控制能力,CAM,和机器人,信息流程,为流程执行提供大量,资讯,能够提供非结构化信息、辅助决议,人工智能、多媒体技术,（,组织间,流程,把非结构化流程转变为,常规性业务,EDI,、,共享数据库技术、能够降低,交易成本、消除中间处理步骤技术,IT,技术推进流程创新,91,管理信息系统-业务流程重组,第91页,IT,技术推进流程创新,流程类型,经典创新需求,IT,潜能,职能之间,流程,个人之间,流程,串行流程,反馈流程,并行流程,提升信息传递速度,取消流程中中间步骤，,把活动集成,降低活动之间相互依赖,程度,加强活动之间信息交互,和沟通能力,提升活动合作程度,支持异地同时工作,WANs,能够使活动集成群件技术,和图象技术,支持并行工程技术,支持并行工程技术,支持并行工程技术,92,管理信息系统-业务流程重组,第92页,三、,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,93,管理信息系统-业务流程重组,第93页,第六阶段：流程转换,选定试点流程,组建试点流程团体,约定参加试点流程用户和供给商,开启试点、对试点监督与提供支持,审评试点和来自其它流程团体反馈,排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施,94,管理信息系统-业务流程重组,第94页,当前情况,预期远景,转换,过程,阵痛 完善,企业转型过程,95,管理信息系统-业务流程重组,第95页,BPR,与,ERP,同时,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,人机流程,匹配方案,重构组织,ERP,功效,管理白皮书,ERP,实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系设计,96,管理信息系统-业务流程重组,第96页,BPR：,在业务流程重新设计基础上,建立面向“流程”管理“扁平化”组织,最高管理层,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,四、实施,BPR,后企业管理,97,管理信息系统-业务流程重组,第97页,1、理顺和优化了业务处理流程,2、客观设置了流程中岗位,3、清楚描述了各岗位职责,4、完善了确保职责有效完成制度体系,5、建立了考评岗位工作情况定量指标体系,这就是建立了,企业管理白皮书,四、实施,BPR,后企业管理,98,管理信息系统-业务流程重组,第98页,组织机构特征,1、在,ERP,系统支撑下，建立了面向“流程”管理,“扁平化”组织,2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程,3、岗位应明晰：经营、管理和决议这三个层次,4、核实应明晰：成本中心、利润中心管理中心,5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析,四、实施,BPR,后企业管理,99,管理信息系统-业务流程重组,第99页,新组织机构中,高层管理者不再忙碌,中层领导担负起流程经理角色，,而不再是纯粹“领导”,组织运转不但流程通畅，而且到达,了“没有管理管理”境界,“管理白皮书”成为全部员工指南,四、实施,BPR,后企业管理,100,管理信息系统-业务流程重组,第100页,BPR,“,戏剧性,”,成就设定目标,生产周期缩短70%,成本降低40%,用户满意度、产品质量和总收入均提升40%,四、实施,BPR,后企业管理,101,管理信息系统-业务流程重组,第101页,五、,BPR,案例剖析,102,管理信息系统-业务流程重组,第102页,案例1:,A,企业销售处理过程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,用户,业务科经过订货会或其它路径与用户签定供货协议；,计划科依据协议编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接收提货单，依据用户资金情况审核提货单；,用户持审核经过提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科依据仓库提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核经过发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,管理信息系统-业务流程重组,第103页,案例一：,A,企业销售流程,用户,业务科,计划科,财务科,仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,协议,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,104,管理信息系统-业务流程重组,第104页,传统管理模式,业务科,客户,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,客户,经过订货会等路径与客户签署供货协议；,依据协议编制销售计划，并向用户开出提货单；,接到客户提货单时，依据用户资金情况审核提货单；,提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；,依据仓库提货反馈开出发票，并送交财务科；,审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,机构臃肿，工作效率低下；,不重视用户满意度；,2天 -10分钟,105,管理信息系统-业务流程重组,第105页,传统管理模式,业务科,客户,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,客户,经过订货会等路径与客户签署供货协议；,依据协议编制销售计划，并向用户开出提货单；,接到客户提货单时，依据用户资金情况审核提货单；,提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；,依据仓库提货反馈开出发票，并送交财务科；,审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,无人对整个流程负责；,各步骤推诿责任,管理信息系统-业务流程重组,第106页,传统管理模式,业务科,客户,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,客户,经过订货会等路径与客户签署供货协议；,依据协议编制销售计划，并向用户开出提货单；,接到客户提货单时，依据用户资金情况审核提货单；,提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；,依据仓库提货反馈开出发票，并送交财务科；,审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,部门内以产品种类进行细分；,客户资金专款专用；,组织僵化、缺乏柔性、成本高,管理信息系统-业务流程重组,第107页,1)工作效率低下，订单完成周期长,2)无人监察全过程，无人对全过程负责,3)组织僵化、缺乏柔性,4)忽略用户满意度,5)组织机构臃肿,6)销售成本高,分析现有流程运行,108,管理信息系统-业务流程重组,第108页,案例1：,A,企业销售流程变革,营销员签定协议以后及时把协议信息输入数据库；,用户要求提货时依据数据库中未提货销售协议和用户资金情况，给予提货处理。,同时给出用户用款情况，给予结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。,对于没有协议用户零星需求，利用这个数据库设置销售窗口，使用户需求能够以最方便最快速方式处理。,109,管理信息系统-业务流程重组,第109页,销售员,用户,仓库,财务科,供货请求,协议,提货处理,开发票,发票,输入协议,案例1：,A,企业销售流程变革,签定协议,用户协议,与资金,110,管理信息系统-业务流程重组,第110页,提货单审核,发票审核,市场研究,制订价格,签署,销售协议,提货,处理,客户,资金管理,共享数据库,我们都是业务专员！,111,管理信息系统-业务流程重组,第111页,依据初步估算，,销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票整个过程完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使用户满意度大大提升。,员工数能够从原来84人压缩到20人左右。,案例一：,A,企业销售流程变革,112,管理信息系统-业务流程重组,第112页,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM,企业推销员找到需要赊帐购置,IBM,产品客户，经过电话等向,IBMCC,接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请统计在纸上，送到信贷部,经过计算机系统查询客户信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准贷款契约书；,定价员依据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将全部资料用快件传递到对应,IBM,地域销售代表手中；,IBM,推销员,IBM,推销员,案例2：,IBM,信贷过程变革-原来流程,管理信息系统-业务流程重组,第113页,IBM,信贷过程变革-变革后,IBM,推销员,交易员,IBM,推销员,DSS,假如问题比较复杂，则请,教授来帮助来处理,114,管理信息系统-业务流程重组,第114页,IBM,信贷过程变革-变革效果,签发一项贷款所需时间从平均7天降低到4个小时，时间降低了90%，进而大大提升了总企业销售业绩。,115,管理信息系统-业务流程重组,第115页,案例3：某商业企业财务流程变革,财务部70人,销售小票,手,工,凭,证,机房,帐表,116,管理信息系统-业务流程重组,第116页,案例4：某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联络统计,诊疗,维修统计单,客户联络部门,诊疗单,检验维修情况,派工,维修,117,管理信息系统-业务流程重组,第117页,存在问题,到了第三个部门才对客户作出响应；,单据在传递中延误与丢失；,处理问题水平一直徘徊在低水平。,118,管理信息系统-业务流程重组,第118页,某电信企业客户服务流程-变革后,客户,客户联络部门,诊疗系统,知识库,派工维修,检验维修情况,故障研究与分类部门,119,管理信息系统-业务流程重组,第119页,引发变革,客户联络部门员工素质提升；,检验部门人员能够大大降低；,分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；,利用知识库积累了关于客户宝贵信息。,120,管理信息系统-业务流程重组,第120页,六、,BPR,十大误区,1、只说不做或在不清楚情况下盲动；,2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；,3、将大量时间化费在现有流程描述上；,4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力支持；,5、完全由自已组织,BPR,项目，流程重新设计缺乏创新；,6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；,121,管理信息系统-业务流程重组,第121页,六、,BPR,十大误区,7、,BPR,项目耗时过长，甚至超出12个月；,8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽略员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行,BPR；,9、任命,IT,部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；,10、忽略了员工关心点和利益得失带来问题。,122,管理信息系统-业务流程重组,第122页,七、,BPR,成功关键点,1、自上而下,2、沟通、沟通、再沟通,3、善待人、尊重人,4、任命适当项目责任人,5、明确重新设计目标,6、把握关键流程,7、设定适宜,BPR,绩效目标,8、从整体上应用,BPR,哲理,9、短线出击,123,管理信息系统-业务流程重组,第123页,七、,BPR,成功关键点,10、确保流程指标与所服务市场需求相,“,匹配,”,11、需要外部有经验咨询顾问参加,12、客户与供给商参加流程重组设计必,要性,13、投入资源有确保,14、认清,IT,对支撑新流程主要性,15、认清,BPR,可能只是一个开头,124,管理信息系统-业务流程重组,第124页,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,分,公,司,子,公,司,八、,“管理模式重组”,直线式管理,125,管理信息系统-业务流程重组,第125页,矩阵式管理,财务,营销,制造,采购,人事,系统,分企业1,分企业2,分企业,N,.,集团（纯管理机构）,八、,“管理模式重组”,126,管理信息系统-业务流程重组,第126页,“矩阵式”管理存在问题：边际效益递减,集团,企业,集团,企业1,企业2,集团,企业1,企业2,企业3,收入：1,成本：0.8,利润：0.2,收入：1,成本：0.81,利润：0.19,收入：1,成本：0.82,利润：0.18,八、,“管理模式重组”,127,管理信息系统-业务流程重组,第127页,八、,“管理模式重组”,“,整合集中化”管理：,Internet,重塑企业管理,集团（纯管理机构）,财务,营销,制造,采购,人事,系统,1#厂,.,2#厂,N#,厂,分,销,网,络,集,中,财,务,统,一,维,护,集,中,采,购,统,一,人,事,管理信息系统-业务流程重组,第128页,“整合集中化”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中化”管理条件：,1、必须应用计算机管理信息系统伎俩,2、对总部管理人员素质要求比较高,“整合集中化”管理：,IT,推进,管理模式革命,八、,“管理模式重组”,“,整合集中化”管理：,Internet,重塑企业管理,管理信息系统-业务流程重组,第129页,BAR,定义,BAR,就是面向,“,电子商务,”,时代企业竞争环境，对企业经营与管理模式（,Architecture,）,进行革命性（,Revolutionary,）,重新塑造，以显著改进企业资源配置效率（,Efficiency,）,和有效提升企业市场竞争力（,Advantage,）。BAR,即,Business Architecture Reengineering。,八、,“管理模式重组”,130,管理信息系统-业务流程重组,第130页,BAR,四个关键内容,管理模式（,Architecture）,革命性（,Revolutionary,）,资源配置效率（,Efficiency,）,市场竞争力（,Advantage,）,八、,“管理模式重组”,131,管理信息系统-业务流程重组,第131页,谢谢大家！,132,管理信息系统-业务流程重组,第132页,