企业管理企业决策.pptx

第五章第五章 企业决策企业决策w本章重点：本章重点：w决策的概念决策的概念w决策的过程决策的过程w决策的类型决策的类型u常用的决策方法常用的决策方法据有关资料显示，据有关资料显示，“八五八五”期间期间全国共引进彩电生产线全国共引进彩电生产线160160多条，生产多条，生产能力达到能力达到20002000多万台，而市场容量只有多万台，而市场容量只有10001000万台左右，有一半以上的企业开工万台左右，有一半以上的企业开工不足。不足。全国易拉灌年需求量全国易拉灌年需求量5050亿只左右，亿只左右，而各地耗费巨资引进的易拉灌生产线年而各地耗费巨资引进的易拉灌生产线年产量高达产量高达100100亿只。亿只。一、决策的定义：一、决策的定义：决策就是为了达到一定的目的，决策就是为了达到一定的目的，运用科学的方法从若干个可行方案运用科学的方法从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过中选择一个满意方案的分析判断过程。程。二、决策的含义：二、决策的含义：1 1、决策的主体既可以是组织，也可以是、决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。组织中的个人。2 2、决策可能是解决问题，也可能是利用、决策可能是解决问题，也可能是利用机会。机会。3 3、决策既包括对活动的方向的确定；也、决策既包括对活动的方向的确定；也包括对活动的方式确定。包括对活动的方式确定。4 4、决策是一个过程，这个过程可能很长、决策是一个过程，这个过程可能很长也可能很短。也可能很短。5 5、实现决策要求的方案有两个或者更多。、实现决策要求的方案有两个或者更多。三、决策的原则和依据：三、决策的原则和依据：w1 1、决策的原则是满意不是最优、决策的原则是满意不是最优w2 2、决策的依据是信息、决策的依据是信息w3 3、效益最大化原则（社会和经济效益）、效益最大化原则（社会和经济效益）案例阅读：小驴之死案例阅读：小驴之死（决策的原则是满意不是最优）（决策的原则是满意不是最优）有这样一则寓言故事：有一头小驴，有这样一则寓言故事：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去w然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问这里为什么会出现两堆青草？这两堆草这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？呢？就这样，小驴在长时间的犹豫、徘就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。徊、选择中，最后饿死在草堆旁。案例阅读：尿布大王（案例阅读：尿布大王（决策的依据是信息）决策的依据是信息）日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从新闻中得知，日本每年大公司董事长多川博从新闻中得知，日本每年大约出生约出生250250万婴儿这条信息。他想如果每个婴儿万婴儿这条信息。他想如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要用两条尿布，一年就需要500500万条，这可是一个万条，这可是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，最终他成了集中力量，创立名牌，最终他成了“尿布大王尿布大王”。w效益最大化原则（社会和经济效益）效益最大化原则（社会和经济效益）w玉树地震捐款名单玉树地震捐款名单(单位单位/元元)（节选）（节选）w曹德旺、曹晖个人曹德旺、曹晖个人1亿亿w大连万达集团大连万达集团1亿亿w广东加多宝（王老吉）集团广东加多宝（王老吉）集团1.1亿亿w中国泛海控股集团有限公司中国泛海控股集团有限公司1亿亿w浙江吉利控股集团浙江吉利控股集团2200万万w深圳比亚迪汽车深圳比亚迪汽车2000万万w阿里巴巴集团阿里巴巴集团2500万万w苏宁电器苏宁电器1000万万w海尔集团海尔集团1200万万四、决策的过程四、决策的过程：人人类类在在进进行行实实践践活活动动之之前前，都都要要在在自自己己的的脑脑海海中中对对做做什什么么、如如何何做做以以及及将将会会出出现现什什么么后后果果等等问问题题进进行行思思考考、设设计计、选选择择，通通过过一一系系列列思思维维活活动动，形形成成一一个个主主意意、打打算算、方方案案，然然后后才才开开始始行行动动。这其实就是决策的过程。这其实就是决策的过程。1 1、诊断问题（识别机会）、诊断问题（识别机会）2 2、确定目标、确定目标3 3、拟定方案、拟定方案4 4、筛选方案、筛选方案5 5、执行方案、执行方案6 6、评估效果、评估效果五、决策的影响因素五、决策的影响因素：1 1、环境因素、环境因素2 2、组织自身的因素、组织自身的因素3 3、决策问题的性质、决策问题的性质4 4、决策主体的因素、决策主体的因素六、决策的类型：六、决策的类型：长期决策长期决策短期决策短期决策决策的重要性决策的重要性战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策的类型决策的类型决策的时间决策的时间决策主体决策主体决策事件发生的决策事件发生的频率频率 决策的风险性决策的风险性 确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策集体决策集体决策个人决策个人决策非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策群体决策群体决策个人决策个人决策风险性风险性决策速度决策速度决策成本决策成本对贯彻执对贯彻执行行的影响的影响适用范围适用范围w个体决策与群体决策的差别个体决策与群体决策的差别群体决策群体决策个人决策个人决策风险性风险性相对精确周密而全面相对精确周密而全面风险较低风险较低受到个人制约受到个人制约风险较高风险较高决策速度决策速度较慢较慢较快较快决策成本决策成本决策总成本较高决策总成本较高决策成本较低决策成本较低对贯彻执对贯彻执行行的影响的影响决策执行阻力较小决策执行阻力较小执行阻力较大执行阻力较大适用范围适用范围适用于牵涉面广，影响大，适用于牵涉面广，影响大，需要依靠多方支持的全面需要依靠多方支持的全面型、战略性决策型、战略性决策适用于局部性、紧适用于局部性、紧急性、战术性决策急性、战术性决策w个体决策与群体决策的差别个体决策与群体决策的差别七、常用的决策方法七、常用的决策方法：l定性决策方法定性决策方法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法2 2、名义小组技术、名义小组技术3 3、德尔菲技术、德尔菲技术4 4、波士顿矩阵决策法、波士顿矩阵决策法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法（BrainStorming）头脑风暴法是一种专家会议法，它是头脑风暴法是一种专家会议法，它是年由创造性思维专家奥斯本年由创造性思维专家奥斯本（Alex F.OsbornAlex F.Osborn）首先提出的一种加强）首先提出的一种加强创造性思维的手段，它可以用来产生大量创造性思维的手段，它可以用来产生大量关于解决问题的潜在解决办法的建议。它关于解决问题的潜在解决办法的建议。它通过召集一定数量的专家（通常在人通过召集一定数量的专家（通常在人左右）一道开会研究，共同对某一问题做左右）一道开会研究，共同对某一问题做出集体判断。出集体判断。头脑风暴法的优点是：能够发挥一组头脑风暴法的优点是：能够发挥一组专家的共同智慧，产生专家专家的共同智慧，产生专家“智能互补智能互补”和和“思维共振思维共振”作用，爆发出更多的创造作用，爆发出更多的创造性思维的火花。性思维的火花。l头脑风暴法应遵守如下原则：头脑风暴法应遵守如下原则：1庭外判决原则。决策过程中不庭外判决原则。决策过程中不能对别人的意见提出批评。能对别人的意见提出批评。2欢迎各抒己见，自由鸣放。创欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛。造一种自由的气氛。3追求数量。意见越多，产生好追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。意见的可能性越大。4探索取长补短和改进办法。除探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充和改进。人已经提出的设想进行补充和改进。头脑风暴法案例阅读（一）头脑风暴法案例阅读（一）w吉普车广告创意如下：吉普车广告创意如下：w1 1、一辆、一辆JeepJeep停在爱斯基摩人的冰屋外。停在爱斯基摩人的冰屋外。w2 2、路牌，一个向右的箭头，指向不远的、路牌，一个向右的箭头，指向不远的山峰，箭头下方文字山峰，箭头下方文字“ONLY JeepONLY Jeep”。w3 3、低角度车尾拍摄，轮胎上的花纹都是、低角度车尾拍摄，轮胎上的花纹都是由各个著名山峰的名字和海拔数字组成。由各个著名山峰的名字和海拔数字组成。w4 4、一辆停在旷野上的、一辆停在旷野上的JeepJeep上，粘满了各上，粘满了各式各样的唇印，有大象、兔子、狼、狮式各样的唇印，有大象、兔子、狼、狮子等等。子等等。w5 5、一只大黑熊站在一辆、一只大黑熊站在一辆JeepJeep上，正在捅上，正在捅一个巨大的马蜂窝。一个巨大的马蜂窝。头脑风暴法案例阅读（二）头脑风暴法案例阅读（二）有一年，美国北方格外寒冷，大雪有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，公司组织专家对设想进行分类论人员，公司组织专家对设想进行分类论证。证。l大家来思考一下什么看看有没有好的办法？大家来思考一下什么看看有没有好的办法？专家们认为设计专用清雪机，采专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那费用大，周期长，一时难以见效。那种因种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来的几种激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现法。经过现场试验，发现用直升机扇用直升机扇雪雪真能奏效，一个久悬未决的难题，真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。决。2 2、各义小组法、各义小组法 (Nominal group technique)(Nominal group technique)所所谓谓名名义义小小组组法法，是是指指群群体体成成员员在在决决策策过过程程中中虽虽然然也也要要坐坐在在一一起起，但但他他们们是是独独立立思思考考的。的。l 具体来说，它遵循以下步骤：具体来说，它遵循以下步骤：（1 1）成成员员集集合合成成一一个个群群体体；但但在在进进行行讨讨论论之之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；前，每个成员独立地写下他对问题的看法；（2 2）每每个个成成员员将将自自己己的的想想法法提提交交给给群群体体。然然后后一一个个接接一一个个地地向向大大家家说说明明自自己己的的想想法法，直直到到每每个个人人的的想想法法都都表表述述完完并并记记录录下下来来为为止止(通通常常记记在在一一张张活活动动挂挂图图或或黑黑板板上上)。在在所所有有的想法都记录下来之前不进行讨论。的想法都记录下来之前不进行讨论。（3 3）群群体体现现在在开开始始讨讨论论，以以便便把把每每个个想想法法搞搞清楚，并作出评价。清楚，并作出评价。（4 4）每每一一个个群群体体成成员员独独立立地地把把各各种种想想法法排排出出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。次序，最后的决策是综合排序最高的想法。这这种种方方法法的的主主要要优优点点在在于于，使使群群体体成成员员正正式式开会但不限制每个人的独立思考。开会但不限制每个人的独立思考。3、德尔菲法（、德尔菲法（Delphitechnique）德尔菲方法是一种直觉决策技德尔菲方法是一种直觉决策技术，它是年由兰德公司的术，它是年由兰德公司的研究人员首先发明的，以古希腊神研究人员首先发明的，以古希腊神话中的神谕之地、可预卜未来的阿话中的神谕之地、可预卜未来的阿波罗神庙地址波罗神庙地址“德尔菲德尔菲”（DelphiDelphi）命名。）命名。l德尔菲法应遵守的原则：德尔菲法应遵守的原则：第一，匿名原则第一，匿名原则所有参与的专家要遵守所有参与的专家要遵守匿名原则，不把身份公开。匿名原则，不把身份公开。第二，循环往复原则第二，循环往复原则由主持人收集参与由主持人收集参与者的意见并加以公开宣布，如此循环往复者的意见并加以公开宣布，如此循环往复数次（一般为四个回合），允许参与者在数次（一般为四个回合），允许参与者在参考别人判断的资料之后修正自己的看法。参考别人判断的资料之后修正自己的看法。第三，专家共识原则第三，专家共识原则德尔菲法的主要目德尔菲法的主要目的是使专家达成共识，得出最后预测结果。的是使专家达成共识，得出最后预测结果。w德尔菲法案例德尔菲法案例 小王紧蹙的眉头小王紧蹙的眉头 小王正在读硕士研究生，快毕业了，小王正在读硕士研究生，快毕业了，还没有在学术刊物上发表过一篇论文，还没有在学术刊物上发表过一篇论文，十分着急，因为根据规定，没有发表过十分着急，因为根据规定，没有发表过论文是不能拿到学位的。这天，他拿着论文是不能拿到学位的。这天，他拿着写好的论文来到他的导师张教授的办公写好的论文来到他的导师张教授的办公室，想请张教授推荐到学校的学报上发室，想请张教授推荐到学校的学报上发表。小王想，张教授很有名，有他推荐表。小王想，张教授很有名，有他推荐谁还不给个面子。张教授看了他的论文，谁还不给个面子。张教授看了他的论文，说这稿子修改得不错，可以定稿了。说这稿子修改得不错，可以定稿了。他答应推荐，但能否刊登很难说，他答应推荐，但能否刊登很难说，因为学校最近进行用稿制度的改革，审因为学校最近进行用稿制度的改革，审稿采用了稿采用了“德尔菲法德尔菲法”，每篇稿子都至，每篇稿子都至少要两名专家进行匿名审稿。导师不能少要两名专家进行匿名审稿。导师不能审自己学生的稿子，审稿专家也不知道审自己学生的稿子，审稿专家也不知道稿子作者是谁。作者也不知道由哪几位稿子作者是谁。作者也不知道由哪几位专家审他的稿，专家也不知道审同一稿专家审他的稿，专家也不知道审同一稿的还有谁，编辑部有纪律不能向外透露。的还有谁，编辑部有纪律不能向外透露。审稿专家看了稿之后将自己的审稿专家看了稿之后将自己的意见填在一个表格上交给编辑部，意见填在一个表格上交给编辑部，如果大家意见一致了就可确定是用如果大家意见一致了就可确定是用还是不用；如果意见不一致，还要还是不用；如果意见不一致，还要将这些意见归纳后再反馈给各位专将这些意见归纳后再反馈给各位专家，让他们有机会修改自己的意见。家，让他们有机会修改自己的意见。有些文章比较重要，有不同意见还有些文章比较重要，有不同意见还要反复几次才能确定。经过导师这要反复几次才能确定。经过导师这么一说，小王原来舒展的眉头又紧么一说，小王原来舒展的眉头又紧蹙起来。蹙起来。4、波士顿矩阵决策法、波士顿矩阵决策法波士顿矩阵是由美国大型商业咨询波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司公司波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业）首创的一种规划企业业务组合的方法。业务组合的方法。目的是使企业的产品品种及其结构目的是使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化；以及如何将企业有适合市场需求的变化；以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业未来的收益。去，以保证企业未来的收益。C CA AC CD DB BA A销销售售增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高明星业务明星业务金牛区金牛区问题区问题区狗的产品狗的产品w波士顿矩阵波士顿矩阵lA A区的业务被称为明星业务，区的业务被称为明星业务，30%30%lB B区被称为金牛区，区被称为金牛区，40%40%lC C区被称为问题区，区被称为问题区，20%20%lD D区的产品被称为狗的产品，区的产品被称为狗的产品，10%10%l定量决策方法定量决策方法1 1、确定型决策法、确定型决策法2 2、风险型决策法、风险型决策法1 1、确定型决策方法、确定型决策方法 确定型决策是指有多个方案可供选择，确定型决策是指有多个方案可供选择，各备选方案都只有一种确定结果的决策。各备选方案都只有一种确定结果的决策。w（1 1）盈亏平衡分析法）盈亏平衡分析法w在盈亏平衡点上，利润等于零在盈亏平衡点上，利润等于零:w盈亏平衡点产销量盈亏平衡点产销量=固定成本固定成本/（单价（单价-单位变动成本单位变动成本）w固定成本固定成本是指在一定时期内企业产销量是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。费、租凭费、利息支出和一般管理费等。w单位变动成本单位变动成本是指随随产销量的增加而是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。料消耗费等。w确定型决策例题一确定型决策例题一(盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法)w是否接受外商的定货？是否接受外商的定货？某电子玩具公司推出了一种新产品，某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为年生产能力为9 9万件，产销万件，产销固定成本为固定成本为210210万元万元，每件产品生产所花的人工费、，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为材料费、电费等费用为5050元元（单位变动（单位变动成本）成本）。该厂在全国订货会上已有。该厂在全国订货会上已有7 7万万件的订单，件的订单，每件价格为每件价格为8080元元。最近有一。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为果价格为6060元他就订元他就订1 1万件，价格是万件，价格是5050元元 他就订他就订2 2万件，价格再高万件，价格再高 他一件也他一件也不要。不要。w你觉得是否接受订单？接受那个？你觉得是否接受订单？接受那个？w公司经理算了一笔帐：公司经理算了一笔帐：w该产品盈亏平衡点的产销量为：该产品盈亏平衡点的产销量为：w210/210/（80-5080-50）=7=7（万）件（万）件w而全国订货会上的订单已有而全国订货会上的订单已有7 7万件，说明万件，说明已达到盈利平衡点，再有已达到盈利平衡点，再有订货只要单价订货只要单价高于单位变动成本（高于单位变动成本（5050元）就有盈利元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价所以，他决定接受这位外商的订货，价格格6060元，数量元，数量1 1万件，这样可赚万件，这样可赚1010万元。万元。w确定型决策例题二：确定型决策例题二：w2、确定型决策例题、确定型决策例题w某公司从外地购进了一批价值十万某公司从外地购进了一批价值十万元的水果，现要运输，各种运输方案的元的水果，现要运输，各种运输方案的费用及对水果的损耗如下：费用及对水果的损耗如下：w*铁路运输费用铁路运输费用2000元；损耗千分之四元；损耗千分之四w*水路运输费用水路运输费用1000元；损耗千分之二十元；损耗千分之二十w*公路运输费用公路运输费用3000元；损耗千分之六元；损耗千分之六w请确定最经济的运输方案。请确定最经济的运输方案。2 2、风险型决策方法、风险型决策方法 风险型决策也称随机型决策，是风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但每种自然状态发生的概有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。（如率是可以做出客观估计的决策。（如天气预报）天气预报）w例题例题w风险型决策：（期望值法）风险型决策：（期望值法）w 某企业技术改造有三个方案：一是某企业技术改造有三个方案：一是扩建现有厂房；二是建分厂；三是引进扩建现有厂房；二是建分厂；三是引进国外先进设备。未来市场需求状况可能国外先进设备。未来市场需求状况可能为好、中、差，三种状态，各状态出现为好、中、差，三种状态，各状态出现的概率以及每种方案在每种状态下的损的概率以及每种方案在每种状态下的损益值如下表所示：益值如下表所示：w请确定最经济的方案。请确定最经济的方案。决策树法决策树法w决策树法决策树法用于风险决策用于风险决策w 是用树状图来描述各种方是用树状图来描述各种方案在不同情况案在不同情况(或自然状态或自然状态)下的收下的收益，据此计算每种方案的期望收益益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。从而作出决策的方法。决策树型结构决策树型结构决策点决策点方案枝方案枝状态点状态点概率枝概率枝损益值损益值第一级决策第一级决策第二级决策第二级决策图中符号的意义图中符号的意义w决决策策结结点点，表表示示在在这这一一点点决决策策者者面面临临各各种种备备选选方方案案需需要要选选择择，决决策策点点后后引引出出若若干干分分枝枝，表表示示可可能能的的行行动动方案数目，称为方案枝。方案数目，称为方案枝。w状状态态结结点点，其其上上方方的的数数字字表表示示该该方方案案的的损损益益期期望望值值。从从它它引引出出的的分分枝枝为为概概率率枝枝，每每条条分分枝枝的的上上面面要要注注明明自然状态名称及其出现的概率值。自然状态名称及其出现的概率值。w表表示示结结果果结结点点，在在概概率率枝枝的的末末梢梢，表表示示每每一一方方案案在相应自然状态下的损益值。在相应自然状态下的损益值。w|在方案枝上，为剪枝符号，表示对该方案的舍弃。在方案枝上，为剪枝符号，表示对该方案的舍弃。决策树法的基本步骤决策树法的基本步骤w第一步第一步:绘制决策树。绘制决策树。w 按按从从左左到到右右的的顺顺序序画画决决策策树树，画画决决策策树树过过程程的的本本身就是对决策问题的再分析过程。身就是对决策问题的再分析过程。w第二步第二步:计算期望损益值。计算期望损益值。w 按按从从右右到到左左的的顺顺序序计计算算各各方方案案的的期期望望值值，并并将将结结果果写写在在相相应应方方案案节节点点的的上上方方。期期望望值值的的计计算算是是从从右右向向左左沿沿决决策策树树的的反反方方向向进进行行计计算算的的。期期望望损损益益综综合合值值，表示该方案的经济效果。表示该方案的经济效果。w第三步第三步:剪枝决策。剪枝决策。w比比较较各各方方案案的的期期望望收收益益值值，从从中中选选择择收收益益值值最最大大的的方方案案作作为为最最佳佳方方案案，其其余余选选择择的的方方案案枝枝一一律律剪剪掉掉，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，即决策方案。最终剩下一条贯穿始终的方案枝，即决策方案。决策树法决策树法(例题例题)w例例 某某 企业为了生产某产品，拟建设新厂。据市场预测，企业为了生产某产品，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为产品销路好的概率为0.60.6，销路差的概率为，销路差的概率为0.40.4。有三。有三种方案可供企业选择种方案可供企业选择:w方案方案1 1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资500500万元。据初步估计，销万元。据初步估计，销路好时，每年可获利路好时，每年可获利200200万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损6060万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。w方案方案2 2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资200200万元。销路好时，每年万元。销路好时，每年可获利可获利8080万元；路差时，每年仍可获利万元；路差时，每年仍可获利2020万元。服务万元。服务期为期为1010年。年。w方案方案3 3，先建小厂，先建小厂，3 3年后销路肯定好时再扩建，需追年后销路肯定好时再扩建，需追加投资加投资300300万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利250250万万元。元。w问哪种方案最好问哪种方案最好?1.绘制决策树绘制决策树1123好好0.6200万元万元差差0.4-60万元万元好好80万元万元好好H4250万元万元580万元万元差差20万元万元20万万元差差扩建扩建不扩建不扩建销路好销路好1.0销路差销路差1.02.计算备选方案在不同自然状态下的损益期望值计算备选方案在不同自然状态下的损益期望值3.计算综合期望损益值计算综合期望损益值4.剪枝决策剪枝决策1123好好200万元万元差差-60万元万元好好80万元万元好好H4250万元万元580万元万元差差20万元万元20万万元差差扩建扩建不扩建不扩建0.620010=12000.4(-60)10=-2400.68010=4800.42010=802507=1750807=5600.42010=800.6803=14446036089414505601450894w(1200-240)-500=460w(480+80)-200=360w(144+14500.6+80)-200=894l定性与定量相结合决策法定性与定量相结合决策法1 1、不确定型决策方法、不确定型决策方法 不确定型决策是指方案实施可能会不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。做出预计的决策。这样的决策相当难，有时只能凭决这样的决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来决策。决策。w乐观派、悲观派、折衷派、和后悔派乐观派、悲观派、折衷派、和后悔派本章结束本章结束第六章第六章企业计划企业计划w本章重点：本章重点：w计划的概念计划的概念w计划与决策的区别与联系计划与决策的区别与联系w编制计划的方法编制计划的方法（滚动计划法和目标管理）（滚动计划法和目标管理）w一、计划的概念：一、计划的概念：所所谓谓计计划划就就是是对对行行动动的的预预先先设设计计，它它是是在在决决策策目目标标指指导导下下，以以预预测测工工作作为为基基础础，对对实实现现目目标标的的途途径径作出具体安排的一项活动作出具体安排的一项活动。计计划划是是决决策策的的重重要要环环节节，它它是是行行动动方方案案的的设设计计过过程程。行行动动方方案案本本身身并并不不是是行行动动，而而是是人人们们在在行行动动之之前前对对行行动动的的内内容容、程程序序、方方式式、方方法法等等进进行行的的预预先先设设计计。人人的的愿愿望望与与客客观观现现实实之之间间无无疑疑会会存存在在一一道道鸿鸿沟沟，而计划正是连接这一鸿沟的桥梁。而计划正是连接这一鸿沟的桥梁。二、计划与决策的区别与联系：二、计划与决策的区别与联系：w区区别别：决决策策是是关关于于组组织织活活动动方方向向、内内容容以以及及方方式式的的选选择择；而而计计划划则则是是对对组组织织内内部部不不同同部部门门和和成成员员在在一定时期内具体任务的安排。一定时期内具体任务的安排。w联联系系：第第一一，决决策策是是计计划划的的前前提提，计计划划是是决决策策的的逻逻辑辑延延续续。第第二二，在在实实际际工工作作中中，计计划划与与决决策策相相互互渗渗透透，有有时时甚甚至至是是不不可可分分割割地地交交织在一起。织在一起。w三、计划的重要性三、计划的重要性：w1 1、计划是管理活动的依据计划是管理活动的依据 w2 2、计计划划是是合合理理配配置置资资源源、减减少少浪浪费费、提高效益的手段提高效益的手段 w3 3、计划是降低风险、掌握主动的手段计划是降低风险、掌握主动的手段 w4 4、计划是管理者制订控制标准的依据计划是管理者制订控制标准的依据 w四、计划工作内容（四、计划工作内容（“5W+H”）wWhyWhy为为什什么么要要做做？即即明明确确计计划划工工作作的的原原因及目的因及目的wWhatWhat做做什什么么？即即明明确确活活动动的的内内容容及及要要求求wWhoWho谁谁去去做做？即即规规定定由由哪哪些些部部门门和和人人员员负责实施计划负责实施计划wWhenWhen何何时时做做？即即规规定定计计划划中中各各项项工工作作的起始时间和完成时间的起始时间和完成时间wWhereWhere何地做？即规定计划的实施地点何地做？即规定计划的实施地点wHowHow如如何何做做？即即制制定定实实现现计计划划的的手手段段和和措施措施什么样的组织结构什么样的组织结构什么样的组织结构什么样的组织结构需要何样的职工需要何样的职工需要何样的职工需要何样的职工怎样有效地怎样有效地怎样有效地怎样有效地指导和领导指导和领导指导和领导指导和领导提供控制标准提供控制标准提供控制标准提供控制标准计划目标和计划目标和计划目标和计划目标和如何实现目标如何实现目标如何实现目标如何实现目标五、编制计划的方法五、编制计划的方法（一（一）滚动计划法）滚动计划法w滚滚动动计计划划法法是是一一种种制制定定长长期期计计划划的的方方法法，它它是是在在原原计计划划的的基基础础上上，每每经经过过一一段段时时期期（一一年年，一一个个季季度度），就就根根据据变变化化了了的的环环境境和和计计划划的的实实际际执执行行情情况况，对对原原计计划划进进行行调调整整，保保持持原原计计划划期期限限不不变变，将将计计划划期期限限顺顺次次向向前前推推进进一一个个时时期期，使使计计划划不不断断滚滚动动、延延伸伸。比比如如，年年度度计计划划每每一一个个季季度度编编制制一一次次，每每次次向向后后滚滚动动一一次次；五五年年计计划划每每年年编编制制一一次次，每每年年向向后后滚滚动动一年。一年。图：图：滚动计划法滚动计划法2004-20082004-2008年的五年计划年的五年计划 具体具体 较细较细 较粗较粗 2004 2004 20052005200620062007200720082008计划修正因素计划修正因素 差异分析差异分析 客观条件变化客观条件变化 经营方针调整经营方针调整 2005-20092005-2009年的五年计划年的五年计划 具体具体 较细较细 较粗较粗 2005 2005 20062006200720072008200820092009本本年年实实际际完成完成计计划划与与实实际差异际差异 （二）目标管理（彼得（二）目标管理（彼得.德鲁克）德鲁克）w目目标标管管理理（MBOMBO）2020世世纪纪5050年年代代产产生生于于美美国国，19541954年年，美美国国管管理理学学家家彼彼得得 德德鲁鲁克克（PeterDruckerPeterDrucker）在在管管理理的的实实践践中中提提出出了了“目目标标管管理理和和自自我我控控制制”的的理理论论，并并对对其其原原理理作作了了全全面面的的概概括括。他他认认为为：企企业业的的目目的的和和任任务务必必须须化化为为具具体体的的、各各层层次次的的目目标标，企企业业的的各各级级主主管管必必须须通通过过这这些些目目标标，对对下下级级进进行行领领导导和和指指导导，以此来达到企业的总的目标。以此来达到企业的总的目标。w目目标标管管理理是是以以泰泰罗罗的的科科学学管管理理和和后后来来的的行行为为科科学学（其其中中的的参参与与管管理理）为为基基础础形形成成的的一一套套管管理理制制度度。凭凭借借这这种种制制度度，可可以以使使员员工工亲亲自自参参加加目目标标的的制制定定，实实现现“自自我我控控制制”，并并努努力力完完成成目目标标。对对于于员员工工的的工工作作成成果果，由由于于有有明明确确的的目目标标作作为为考考核核标标准准，从从而而使使对对员员工工的的评评价价和和奖奖励励做做到到更更客客观观、更更合合理理，因因而而可可以以大大大大激激发发员员工工为为完完成成目目标标而而努努力力。这这种种管管理理制制度度在在美美国国得得到到了了广广泛泛的的应应用用，被被称称之之为为“管理中的管理管理中的管理”。1、目标管理的概念：、目标管理的概念：是指组织中的上级和下级一起商定组织是指组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此确定上下级的责任和分的共同目标，并由此确定上下级的责任和分目标，再把这个目标作为经营评估和奖励单目标，再把这个目标作为经营评估和奖励单位与个人的标准。位与个人的标准。2 2、目标管理的意义：、目标管理的意义：u指明组织的方向指明组织的方向u激励和凝聚组织成员激励和凝聚组织成员u衡量组织绩效的标准衡量组织绩效的标准比例比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有清晰但比较短有清晰但比较短期的目标期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的有清晰且长期的目标目标顶尖的成功顶尖的成功人士人士人对目标的期望强度人对目标的期望强度u1 1、如果期望强度为、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！然他的结果是得不到！u2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。u3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为有最好，没有也罢，努，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事力争取一段时间之后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！功！人对目标的期望强度人对目标的期望强度u4 4、期望强度为、期望强度为70%-80%70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎，确实是他真正的目标，但似乎决心不够决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也气成功，即使得