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工程项目全程管理解析 一、项目管理的内涵工程项目管理内容贯穿项目的全过程，与一般意义上的工程施工项目管理相比，有以下区别。1、管理幅度更宽。不限于从工程动工开始，而是从项目构思、可行性研究、营销策划、规划设计、报批报建、招投标前期工作就开始介入，直至工程施工完成、竣工交楼、办理竣工结算以及资产交接等管理工作。(1)可行性研究阶段：项目构思策划、可行性研究。根据项目所处的位置，结合区域规划、产业政策，人口、收入、供应、需求、配套设施、交通、以及原材料的供应等要素运用科学方法进行风险分析的综合论证，对项目投资定位。根据项目的定位，确定项目的各种规划指标，为项目投资估算、经济分析、评价建立基础数据。该阶段为项目投资决策提供科学的依据，是项目投资成败的关键。(2)营销策划阶段：根据项目市场定位，需要策划项目的市场形象包装、开发节奏、市场推广的节奏与术。使之与工程施工相配合，施工组织、进度安排如何满足营销策划的需要，如项目的售楼处、样板房、售楼通道等位置的选择；收场后现场包装(围墙)等都需要项目管理组织管理、统筹安排。(3)勘察、规划设计阶段：审查由规划、设计单位编制的工程勘察设计任务书及其成果的质量；为确保工程项目的安全可靠，提高适用性、经济性，增强其与环境的协调性及具有的时代性，是工程设计审查的基本任务。其要点：审核设计方案总平面、单体平面、空间、装饰及建筑功能、基础的选型(天然、桩基础)、主体结构(结构形式、含钢量、使用材料)的选型、工艺、设备及材料参数选型，技术经济指标，对多方案进行技术经济比较，协助设计人员优选功能合适且技术经济指标好的方案，掌控设计进度和各阶段审批环节等。2、对管理要素的控制更严。工程项目本身就是商品，是一种投资额大、投资周期长的不可移动的耐用品，需要进入市场流通，接受市场检验；面对的可能不仅是投资人这个大业主，还有更多是消费者个体，而个人购房(如商住楼项目)较之以往单位分房使人们更加关注自身的合法权益，可以说我们现在要面对的业主都很挑剔，维权意识均很强，容不得开发企业或项目管理企业有丝毫马虎。(1)成本管理：成本管理从项目构思定位开始到项目完成竣工结算，涉及工程项目各阶段及各种成本。工程项目成本直接影响项目的经济效益以及项目的竞争力，只有通过降低和控制项目的建造成本，才能控制住整个项目的成本。工程项目成本包含：土地成本、建造成本、财务成本、管理成本、营销成本。其中地价已交，基本固定，财务成本、税费等成本，无法通过管理来降低其费用(或对整个项目成本影响较小)，建造成本在项目成本中占的比例较大。国内项目，建造成本所占比例越大，对整个项目成本影响就越敏感。材料设备费在工程的建安造价中约占70，有的工程还会更高，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。在项目管理过程中，除了设计阶段结构、材料设备选型关键外，招投标和合同管理也很关键，同时还需要重视规范技术管理、索赔与反索赔以及风险控制等方面的管理。(2)质量管理：工程质量保证书；放心房宣言。质量的内涵和外延发生变化、耐久性、节能环保性统一结合，是一个全面、系统、综合，涉及面比较广泛的工程，不是仅仅停留在规范层面上，还需要考虑消费者的要求。这一点考虑，不像施工单位的项目管理。(3)进度管理：项目进人开发前期，就需要编制项目总体开发计划，其计划涉及到策划、营销推广、设计、报批报建、施工、材料、设备采购、物业管理等方方面面，需要控制各阶段节点计划，检查、反馈、调整、修正。还需要与营销配合，形象进度、约定的交楼(或资产交付)进度不能拖延。(4)安全管理：防止工伤意外，防火、防盗等现场施工安全；配合营销推广的安全管理。(5)技术支持：审核、比较各阶段的技术方案，可以降低成本，缩短建设周期、确保质量、消除安全隐患、控制投资风险，应用新技术、新工艺、新材料可以提高项目技术含量。3、管理的内容更广。消费者对使用、居住理念的提升(休闲、购物、生活或工作方便一环境要求园林式、花园式、教育、艺术、文化、体育、动静结合等)，消费者需求增加与变化，要求对设计细化，体现人文关怀，使消费者感受到尊贵与关怀。4、管理的跨度更大。涉及的合单位、专业多，需要项目管理者领导、组织、协调和控制，既有远外围关系的协调管理，如与政府相关部门及邻近单位之间的协调，又有近围关系，项目参与各方，如各专业分包单位、项目组织内部人员的协调和管理。只有人际关系的和谐，工作环境愉快，项目建设参与各方才能高效完成既定的任务，使项目目标得到完成。二、项目管理重点内容项目管理尤以工程管理为主，工程管理贯穿于项目管理的整个过程，从项目策划、可研中的技术研究到设计、施工、直至保养维修。工程管理应重视的几个方面。1、成本(工程建造成本)管理。建立动态预警系统，在项目发展之初，可行性研究阶段，根据项目的策划定位、历史数据和市场行情，编制投资估算，建立项目成本控制总目标，在项目实施过程中进行动态评估和预警。(1)设计阶段成本控制：设计阶段，根据投资估算，编制设计概算。政府规划部门不要求工程设计作初步设计，但从结构的安全性、可靠性、特别是设计优化、成本控制的角度考虑，施工图设计前应增加初步设计，采用限额设计，防止设计概算超估算。组织设计、监理、工程管理、造价、施工及工程顾问(专家)等专业工程师参加设计评审(方案、初步设计、施工图三阶段)和图纸会审工作。从设计阶段介入成本控制，可起到事半功倍的效果。应严格审核计算书，有时设计师为省事，忽略一些有利条件，导致设计保守(结构含钢量、砼用量增加、材料、设备配置加大等)。(2)完善并严格招投标管理，强化工程分包控制成本意识。招标前进行市场调查，建立信息数据库，对招标项目进行造价分析和市场行情摸底，选择合适的招标策略，选择有实力、重信誉的承包商参加投标，严格审查、规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格；细化分包，遵行二八法则：20分包项目，可节约80成本。严格合同管理，采用三堂会审，对合同进行分解管理、强化合同细节，跟踪分析合同执行情况，及时为合同补漏，注意合同索赔和反索赔，及时补充预算。完善合同管理，做好索赔与反索赔管理，及时准确做好违约事件的调查分析及裁定工作，并将有关资料收集整理。(3)材料采购成本控制：材料设备费在工程的建安造价中占的比重较高，约占70，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。不论是采用甲供、还是甲方指定，均应做到货比三家，做好市场调研，了解供应商的实力生产能力(或供货能力)、技术力量、管理水平、财务支付能力、信誉度、产品质量、服务质量。严格规范招标文件及合同条款，防止串标，抬高价格，严格合同管理一做好验货工作，防止调包，以次充好，确保供货进度和质量。(4)加强技术管理：熟悉设计图纸、重视图纸会审，紧扣规范，但又不能唯规范是从。应严格审查设计变更，反复审查、比较优选设计、施工技术方案。(5)严格审查设计变更、工程变更签证与进度款支付，建立风险控制管理机制。(6)改善工作流程，提高工作效率。对于项目管理过程中出现的各类问题及时作出判断处理。2、质量管理。由于施工阶段的质量管理是工程项目控制的重点阶段。遵照质量管理条例、设计图纸及规范，建立质量管理体系，实行施工准备、施工过程及施工验收三个控制系统。(1)选择重信誉、有实力的好队伍(施工、监理)。质量是做出来的，不是管出来的，也不是喊出来和检查出来的，队伍的素质很重要，技术、质量意识很关键，组织、培训、管理不可缺少。(2)对于施工复杂，质量难以保证的项目，实行样板先行，满足要求后，再按照样板大面积施工。(3)加强工序验收，自检、复检以及监控检查要落实，重点部位(如关键工序、关键操作)实行旁站式管理；按照规范要求、施工组织、设计及合约要求组织验收。(4)对入场的材料、设备应进行验收控制。3、进度管理。(1)建立计划管理体系，首先由项目管理公司与投资人编制总体开发计划(即为一级计划)、二级计划为分阶段控制计划，参与项目开发建设的各专业公司(咨询、策划、设计、广告推广、施工等单位)根据一级计划分解(wBS分解)编制，三级计划由总承包商根据一级计划结合各专业分包单位编制的计划综合调整(编制计划应有科学性、严肃性、可操作性，否则制定的计划也仅仅是摆设)。还应编制年度、季、月、周计划，资金运用计划也应同步编制，否则资金不到位也将影响工程进度。(2)编制计划网络图，对计划进行跟踪预测和动态控制；预控找出关键点，动态解决问题；随时检查，出现问题立即召开协调会，讨论找出解决办法、修正调整。(3)与质量成本关系的处理，发生矛盾的时候找出平衡点。4、安全管理。(1)制定安全规程，抓落实。(2)促进现场文明生产管理，安全文明施工是工程质量的保证，并可促进质量的提高。(3)一定的资金投入和奖惩措施可以使之得到更好地落实。5、技术支持。项目管理水平的竞争相当于技术的竞争，包含有设计及图纸管理、设计变更管理、施工技术方案审查管理、技术创新。(1)新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；需把握其深度、广度以及可靠性。(2)资料信息收集管理，紧急信息的收集和使用；建筑市场行情、材料市场行情调研与收集等。(3)利用计算机技术，建立网络技术平台。利用网络进行材料招标、信息发布、查询，可提高效率、节省时间、减少交易成本，又能使项目管理者(或第三方，如公司、业主等)及时了解。三、工程项目管理的支持体系项目组织的设置是为了完成项目总目标和总任务，项目的组织设置应能完成项目的所有工作，每个具体的项目都是一次性的、暂时的。项目的成功离不开企业的领导、决策、协调与监控，不论是代建制的还是公司式项目管理，均需要制度的监管和约束，要有好的组织架构来管理事务，建立高效的、畅通的沟通机制(与业主或公司、项目管理部)，对项目有关信息，及时反馈、决策。1、组织架构：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性。并通过这种有序性，稳定和提升公司组织所拥有的资源在实现公司发展目标上的效率但这里的资源不仅仅是经济物质的资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力人力资源，而且更重要的是人力资源。(1)公司层面：公司是项目的战略组织。公司作为一个特定的社会经济组织，必须有特定的组织架构，为其资源、信息的流动提供程序约束，并在此基础上，把贯彻实现企业发展目标的事务工作进行合理的分解，落实到部门及具体人，以保证实现企业发展目标的事务工作项项有人承担，事事有人去做。要保证公司组织架构强健有力，就必须对公司的组织架构进行科学的设计。也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置相对独立而又相互依存的具体承担事务工作单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个特定组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。(2)项目部层面：项目组织架构有职能式组织架构、区域性组织架构、事业部式组织架构。采取何种管理架构需要根据项目的规模大小、复杂程度、项目结构状况来确定，应建立高效率、低成本的组织形式，使决策快速、简便，并使项目目标分解落实、责任到人，使各方面有效沟通、责权利关系明确、能进行有效的项目控制。同时，项目生命周期不同阶段，项目组织结构设立也不同。项目部需要根据公司对项目的发展战略、项目定位，项目目标，对项目的实施与执行进行管理。根据公司的制度、管理手册、作业程序，编制适合项目部的管理制度和项目实施的作业程序手册，项目目标的实现还需要团队协同作战。项目在执行过程中，对一些突发事件作出及时反应，所以要求项目部内部要有良好的顺畅的沟通机制，同时需要公司(或业主)给予一定的授权，使项目部有一定的决策权。2、建立监管、约束及激励机制。项目目标任务的实现，有了组织架构，还需建立管理制度。除了制度的约束与监管，还需要有良好的激励机制，并且要求项目管理者具有良好的品德。公司(或业主)与项目部(或项目管理者)签订管理合同或责任书，明确项目实现的目标，如进度、质量(含安全生产的形象、事故率等)、成本(管理成本、营销成本、建造成本、税费、财务费用)以及利润，实行过程监控、阶段考核与项目最终考评。工程项目管理总结 摘要：经过近2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。关键词：工程项目管理总结项目经理经过近2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理：合同的管理与信息的管理。一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。下面就某一工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：（一）投标签约阶段（二）施工准备阶段（三）施工阶段（四）验收交工与结算阶段（五）售后服务阶段因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。一、首先施工前准备阶段：1、对我方投标书进行透解性分析。2、对我方所施工项目进行透彻了解。3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。二、施工阶段施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。影响施工项目进度的因素：1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。二、质量的控制坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。（一）事前质量控制事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事前质量控制的内容：1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。2、物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。3、织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。（二）事中质量控制事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：1、工序交接有检查（抽查）。2、施工分项有方案。3、技术措施有交底。3、图纸会审有记录。4、设计变更有手续。5、质量处理有复查。6、质量文件有档案。（三）事后质量控制事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。1、组织调试运行。2、准备验收文件。3、组织自检和初步验收。影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。施工质量控制的原则：1、坚持“质量每一，用户至上”。2、以人为核心。3、以预防为主。4、坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。5、贯彻科学、公正、守法的职业规范。三、安全控制对于安全的管理要依据以下六项原则执行：（一）管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。（二）坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。（三）坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。（四）坚持“四全”动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。（五）安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。（六）在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。安全管理的具体措施：1、落实安全责任，实施责任管理项目经理是施工项目第一责任人。2、安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。3、安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。4、作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。5、生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。6、正确对待事故的调查与处理。四、成本的控制成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目施工期间，控制成本的措施：1、办理施工任务单和限额购料单的管理。2、将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。4、定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：（1）以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械要用的控制。（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。五、合同管理与信息管理一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔尝，合同终止。信息的储存和利用：第一、信息管理。收集、整理、处理、存储第二、合同签定具有法律效力，作为项目经理要严格奠定合同中的义务。第三、交工验收阶段一般规定，交工验收准备，竣工资料，竣工结算与验收管理。工程的竣工具体要求：1、工程已达到甲方竣工要求。2、各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。如何搞好竣工结算：1、企业领导的重视。2、编制人员具备各种工程的规范。3、商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。4、编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。5、全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。6、仔细分析，算全该算内容是关键。7、正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。第四、售后维修。具体在合同中已经体现。在整体工程管理中，有3个难点：1、沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大，而且不停地变化，业主往往感觉难于掌握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总更显十分困难。3、文档、图纸、文件资料量大，而且一般以局面开工保存、查找非常困难。往往随差工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到哪里，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。总之工程管理方面这些知识是本人经过网络与项目经理施工丛书加上自己的施工经验一起写出来的。有错误的地方希望领导指正。我国项目管理的发展趋势与对策 浅谈我国工程项目管理我国工程项目管理的发展趋势与对策随着经济全球化，区域一体化的发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善，项目管理越来越引起了我国的重视。如今我国的建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，从1979年的几家发展到几百家从最初的单纯劳务承包，发展到今天的工程总承包，无庸伪言，中国已经成为建筑大国。如今许多境外的建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场的竞争，为现代项目管理提供了广阔的应用空间。当我们正致力于建立现代企业制度的时候，西方发达国家正把精力投向项目管理。项目作为我国当前经济发展的重要构成因数，它的成败成为国家、企业、和社会最为关心的问题之一。项目管理又对项目的发展与成功起到至关重要的作用，项目管理的灵活性也适应了企业产品多变的要求。因此，深入而广泛地开展项目管理实践活动，提高项目管理水平，是时代发展的需要，是经济发展的客观要求。仅从我国建筑企业的实际来看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。美国学者DavidCleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视建筑企业管理现代化的同时，也需要给予项目管理更多的关注。那么，何为工程项目管理,我国工程项目管理的现状及特点如何,我国工程项目管理将向何方发展，我们必须采取哪些措施才能迎接国际化和知识经济时代到来呢？本文将就此问题作以简要论述。一、工程项目管理的定义工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点:项目的唯一性：没有两个完全相同的项目;一次性：项目不会重复;生命周期模式：项目是有起点和终点的;相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等.项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展等等。二、项目管理在世界范围的发展从世界范围而言，20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业、民用建筑得到较为广泛的应用，这时期的项目管理主要致力于项目规预算和一些特定的管理目标。到60年代中期，为了追求投资效率和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，在其后十几年间，相继建立起三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理协会。20世纪80年代进入了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践有很大的进步，它所涉及的已经不在是传统的以工程建设项目管理为主的项目管理，而是适应现代社会中各项项目管理的理论和方法。特别是进入了90年代，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促进项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。三、项目管理在国内的发展项目建设和管理为中国经济发展也做出了重要贡献。纵观我国项目管理的发展轨迹，自从人类开始有组织的活动以来，我们的祖先就开始了项目管理实践，并随着时间的推移，不断的发展和完善；项目管理经历了潜意识的项目管理，传统的项目管理，现代项目管理的发展阶段。在不断发展的历史时期，人们通过努力探索，成功地实施了一些项目，古代的万里长城、京杭大运河、都江堰、兵马俑等项目，这在当时的政治、经济、军事等方面产生了重要作用我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚。开始应该是利用世行贷款的项目鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。在项目管理职业化发展方面，中国已经建立起了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并付诸实施，应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的严重工程质量事故。例如：1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌；宁波大桥出现的严重事故；北京西客站的质量问题等，这一系列的工程事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距。同时作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，年引进到我国，年在全国进行应用试点，年正式推广，至今已经多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训工程项目管理教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。但由于我国的工程项目管理发展快，基础不牢，发展过程中也存在许多问题，例如：没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。法律、法规不健全，尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的C/SCSC）。同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见，随时可闻。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。不重视项目的可行性研究。可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款，合作签约，工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。据报载在目前西部大开发的热潮下，某县在短短的几个月内竟审批了五六十个项目，典型的就属于这种情况。项目管理人员素质普遍较低。由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支，在前国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。四、简述实践中工程项目管理的具体内容1、明确业主、监理与施工单位之间的关系。所谓业主，在我国是指由投资方派代表组成的，全面负责项目筹资、项目建设、生产经营、归还贷款和债券本息的，并承担投资风险的管理班子。监理单位与业主之间的关系是平等的主体之间的关系。在工程项目建设上是委托与被委托、授权与被授权的关系。业主委托监理单位监理的内容和授予的权利，是通过双方平等协商并以监理委托合同的形式予以确立。不同的业主委托监理单位监理的内容不同，同样，不同的业主对社会建设监理授予的权力也不一样。监理单位必须在委托合同中规定的工作任务和授权范围内履行职责。监理单位与承建单位都是属于企业的性质，都是属于平等的主体。在工程项目建设上，他们之间没有合同。监理单位之所以对工程项目建设中的行为具有监理的身份，一是因为业主的授权，二是因为承建单位在承包合同中也事先予以承认。同时，国家建设监理法规也赋予监理单位具有监督建设法规、技术法规实施的职责。建设单位必须在监理单位实施监理前，将监理的内容、总监理工程师姓名及所授予的权限，书面通知承建单位。总监理工程师也应及时将其授予监理工程师的有关权限以书面形式通知承建单位。承建单位必须接受监理单位的监理，并为其开展工作提供方便，按照要求提供完整的原始记录、检测记录、技术及经济资料。2、清楚在工程领域中常见项目管理有以下几种模式。管理承包模式，管理承包商承担项目的主要的管理工作，向业主保证最大工程项目造价的数额，对项目工程既要实施全面的管理，也承担超支赔偿的责任。在这种情况下，业主完全放权。设计+管理模式，建筑单位和专业工程管理机构要结合，既具有设计、施工两方面设计和实施的专业能力，又具备完全实施项目管理和承担赔偿损失的财力。设计+管理+施工模式，可以是大型的建筑公司和大型的设计公司结合的联合体，也可以是有设计能力的大型建筑公司和有施工能力的施工公司。业主与其的管理关系非常脆弱，一般情况下这种模式都用于所谓的交钥匙工程。代理管理的模式，管理的核心人替业主实施对承包商、建筑师、咨询工程师的管理，管理公司不承担项目在整个运行过程中亏损的责任，凭借管理的信