试论国际水准销售企业建设.doc

试论国际水准销售企业建设刘宪华2010年，迎来新世纪第一个十年，山东销售公司已经从“一无油库、二无网络”的创业初期发展到今天销售网络遍布全省17地市，拥有资产型油库20座，库容44.48万方，运营加油站780余座，年零售能力280万吨，公司取得了持续快速健康发展。今天，山东销售公司又把发展目标确定为建设“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业，这既是集团公司以全球化视野推动和深化市场战略的一项重大举措，也是山东销售公司基于成品油行业发展趋势的准确把握，市场形势的科学判断以及公司十年来发展成果的有效转化。建设国际水准销售企业，机遇与挑战并存。山东销售公司已经扬帆起航，正在积极探索、迎接挑战，也在抢抓时机、取得突破。一、转变思想观念，牢固树立建设国际水准销售企业目标一个新目标从提出到最终被认同，必然会经历一定甚至是漫长的过程，也容易引发人们的议论和思想波动。在确定建设国际水准销售企业目标的初期，山东销售公司部分员工对这一目标存有疑虑，主要体现在：公司主要经营范围在山东市场，为何要建设国际水准销售企业；建设国际水准销售企业的目标是否过高。面对这样的疑惑，山东销售公司领导班子意识到，没有思想观念的更新，就不会有前进的动力，必须从转变思想观念入手，解决认识上的问题。为此，山东销售公司在全体员工中开展了“二次创业”大讨论、主题教育宣讲等活动，大力宣传建设国际水准销售企业目标，进一步统一了广大员工的思想和认识，也在公司上下树立了建设国际水准销售企业的信心和决心。一是深入分析公司发展面临的严峻市场形势，引导员工迎接挑战。今后一个时期，成品油销售行业竞争十分激烈，市场份额争夺“白热化”、油品销售“微利化”、销售形势“复杂化”、替代能源发展“产业化”、基础建设和业务运行“高成本化”的趋势十分明显。作为经济大省和成品油高效市场，山东成品油市场历来是兵家必争之地。中石化拥有2500余座加油站、28座油库，其网络布局合理，地理位置重要，优势地位十分稳固；中海油、中化工等国内石油石化企业加大与地方政府合作力度，已经在山东抢滩布点，迅猛扩张；山东地炼产能巨大，资源十分丰富，并积极向零售行业延伸。而近年来，BP、壳牌、韩国SK、佳施加德士等国际石油公司也加大了对山东成品油市场的抢滩力度。这些都决定了山东成品油市场竞争将异常激烈，发展的压力十分巨大。建设国际水准销售企业，必须掌握当前经济发展形势，必须了解石油行业未来发展动态、发展规律，必须让广大员工感受到竞争的压力，并引导广大员工自觉将压力转化为动力，将压力转化为工作执行力，迎接来自国内国际市场的挑战。二是准确把握当前发展的良好机遇，提振员工士气。在看到严峻发展形势的同时，山东销售公司注重以当前发展面临的机遇激励广大员工。国家继续保持宏观经济政策的连续性和稳定性，继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，以及我国正处在工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展阶段，成品油需求继续增长，为我们创造了良好的发展环境。山东省大力推进蓝色经济区重大基础设施、重点产业和示范园区项目建设，全力推进黄河三角洲高效生态经济区建设，为我们提供了宽广的舞台。集团公司高度重视销售业务，提出了要像抓资源和国际化战略那样，强有力推进市场化战略发展，并从投资、人才、体制等各个方面给予销售业务大力支持。为加快山东成品油市场开发，集团公司将陆续加大投入，在山东集中建设一批管网工程，做到成品油管道全省覆盖，为山东销售公司发展提供了强有力的硬件支持，带来了难得的发展机遇，也极大地鼓舞了建设国际水准销售企业的斗志。三是认真总结十年发展取得的成果，增强员工信心。山东销售公司成立以来，经历了从无到有、由小变大，由弱变强的过程。十年来，成品油销量、零售量逐年递增，由2000年的108万吨、6万吨发展到2009年的375万吨、261万吨，分别是成立之初的3.47倍、43.5倍。终端竞争能力不断增强，单站日销量逐年上升，零售比率稳步提高。网络规模不断壮大，网络建设成本整体较低，投资回报率始终保持较高水平，销售网络实现了低成本、跨越式发展。这些成绩，为我们建设国际水准销售企业奠定了坚实的基础，也是应对挑战、战胜困难、加快发展的信心源泉。四是学习借鉴先进理念，指导工作实践。建设国际水准销售企业，需要吸收国际先进理念，用国际视野审视行业发展，用国际化的标准提升发展品质，指导工作实践。学习国内外先进的管理理念、管理方法，了解和跟踪石油行业发展和变化规律，及时调整营销策略。积极开展与国内国际先进石油公司对标分析，找差距、比先进。通过对标分析，积极借鉴国内外先进企业的一切优秀成果，做到为我所用，逐步缩小在网络规模、品牌形象、管理方式等方面的差距。二、制定战略规划，明确建设国际水准销售企业的定位任何企业的发展，最重要的是要有明确的战略定位和战略部署，必须明确自身的战略目标和达至目标的策略和路径。山东销售公司高度重视战略和规划对公司发展的引领作用，深入调研，反复研究，几易其稿，最终形成了“十二五”期间的战略规划。“十二五”期间，山东销售公司将紧密围绕集团公司建设综合性国际能源公司的总体思路，牢牢把握销售分公司建设国际水准销售企业的发展目标，以效益为中心，着力实施大终端、大营销、大物流、大安全发展战略，努力增强资源保障能力、发展创效能力、自主创新能力、管理控制能力、队伍建设能力，全面构建国际水准销售企业。山东销售公司围绕40%市场份额的目标，分年度制定了每一项业务的发展规划和保障措施，并从战略上保证有效实施。“十二五”前期，山东销售公司将依托山东省“一体两翼”发展格局，服务济南都市圈、半岛城市群、鲁南经济区，积极向北渗透，向南突破，形成“做强一带、做大一线”的网络发展新格局。“十二五”末期，依托集团公司管网建设布局，充分发挥中国石油资源、物流、品牌三大优势，全面构筑蓝色经济区精品网络集合体，实现中国石油在山东沿海、内陆两个区域的协调均衡发展，确保市场份额达到40%。在具体操作上，山东销售公司分三步实施。第一步，两年布局，拉开大规模、多元化发展格局，初步形成大终端布局、大营销框架、大物流体系、大安全机制。第二步，三年见效，全面构筑起以“双T型”为主体的网络格局，初步实现战略规划目标。第三步，五年达标，公司综合实力和核心竞争能力大幅提升，初步建成国际水准销售企业。三、立足规模发展，筑牢建设国际水准销售企业的根基规模发展，就是要把企业做大、做强，需要建立健全与集团公司一体化发展相适应、与国际水准销售企业相匹配的营销网络。山东销售公司清醒地认识到自身发展的基础在网络，自身发展的“短板”也在网络，工作的重点和当务之急是发展网络，必须从关乎企业生存的高度，充分认识形势的复杂性和任务的艰巨性，以不畏艰辛、敢于超越的勇气和魄力，加大开发力度，实现网络的快速扩张。一是牢牢抓住当前集团公司加大投入，加快网络建设的战略机遇，在网络数量和质量上实现新的突破。二是围绕公司双“T”型发展战略和山东省“一体两翼”发展格局，紧紧抓住“黄河三角洲”生态经济区开发建设的战略机遇，加快推动成品油管线和沿管线油库、加油站的开发建设。三是借助集团公司大项目、天然气管网的带动作用，取得政府支持，以气带油、整体开发，拓展销售网络。四是坚持用发展的眼光看待投资，继续坚持多条腿走路，利用控购租建等多种形式，通过资产重组、资本运营等多种手段不拘一格地推进开发进程。四、构建科学营销体系，不断提升国际水准销售企业的水平随着市场竞争的日益加剧，市场营销在成品油销售行业中的作用和地位愈加突出。如何进一步完善市场营销工作，更好地贴近市场、贴近客户，增强市场竞争能力，是建设国际水准销售企业亟待研究解决的课题。山东销售公司坚持以效益为中心，大力实施大营销、大终端、大物流策略，努力构建产品、服务等一体化的科学营销体系。一是合理统筹两种资源，建立资源保障体系。在直炼资源调运组织上，充分利用海运、铁路、管道和公路等多种运输方式，积极组织资源，发挥好内部资源配置主渠道作用。充分发挥地炼资源在缓解品种矛盾、弥补资源缺口、灵活开展竞争等方面的重要补充作用，积极开展资源外采，规范业务流程，建立了稳定的资源购进渠道。二是采取灵活主动的营销策略，努力提高销售质量。不断完善市场信息的监测、分析与发布机制，加强营销策略研究，提高策略的针对性和有效性。把握市场规律，根据炼厂生产、市场需求的季节性差异和区域性差异，实施差异化营销。强化经营分析，做到量价兼顾，科学营销，促进整体效益最大化。统筹考虑批发和零售，改善销售结构，提高终端销售比例。加强与竞争对手的沟通交流，在资源平衡、物流优化等方面深化合作，共同应对市场风险，共保市场稳定。三是以客户为中心，加大客户的开发与维护力度。按照“突出重点、分类管理、差异化营销”原则，建立和完善以客户为中心的营销体系，打造了一支由百余人组成的客户经理队伍。积极推进与大型集团用户的战略合作，在保证效益的前提下，在价格、服务上体现差异化。设立了专项开发和维护费用，明确奖惩机制和监督约束机制，发挥客户经理在中小型客户开发与维护方面的优势，确保客户引得来、合作好、留得住。注重诚信经营，优先保证机构用户的资源供应。四是实施大终端策略，精心打造精品销售终端。强化终端管理，不断提高终端销量、服务质量，持续打造管理精品、服务精品、形象精品、效益精品。继续以达标创星为零售工作主线，逐站量身定做达标增星方案。积极推行大站培育计划，选择一批位置好、形象好的加油站，提升服务质量，努力扩销增量。充分调动员工积极性，发挥主人翁意识，激发全员销售活力，做到站内销售与站外开发齐头并进。积极开展小额配送，在重点地区的大型超市、停车场、公交场站开发橇装加油装置和流动加油车业务，提升销量。高起点运作IC卡发行，进一步完善发卡网点，优化发卡流程，依托高效的信息化管理平台，持续加大发卡力度，不断拓宽零售市场，实现“一卡在手，全国加油”。五是增强创效能力，加快非油业务发展。继续做精店内销售，逐店制定挖潜增效方案。开展了油卡非联合促销、节日促销等活动，提高客户进店率和购买率。积极培育新增业务，开展了有偿广告、汽车服务、快餐等业务。积极搭建中央仓配送体系，与第三方物流合作，在济南、青岛设立中央仓，实现了非油商品的统采统配管理。不断做大店外销售，从油品固定客户入手，借助IC卡发行，积极开发非油机构用户。从商品销售渠道入手，在保证适当毛利水平的前提下，继续开展商品代理、批发业务。从客户需求角度入手，搭建商品平台，突出强强联合，加强与知名品牌经销商代销合作，推动非油业务快速发展。五、实施精细管理，加快国际水准销售企业建设步伐当前，在企业整体实力趋于均衡、市场趋于饱和以及产品同质化越来越明显的时代，市场竞争越来越表现为细节的竞争。建设国际水准销售企业，必须在管理理念、管理方式上实施变革，推进精细化管理。注重中国石油品牌建设。品牌是一种无形资产，是一个企业整体素质实力的佐证，也是企业知名度、美誉度的象征，在开拓市场、资本扩张、队伍凝聚等方面发挥着重要的作用。山东销售公司十分注重品牌建设，并上升到参与国际竞争的高度加强品牌建设。一是产品数质量是品牌的生命。山东销售公司注重加强产品的各环节质量控制，确保销售产品合格。认真做好国汽油推广和质量监督管理，为销售优质油品提供保障。加强进销存各环节计量交接管理，严格油品损耗管理和控制，确保计量准确。二是优质服务是品牌价值的核心。实施定置化管理，美化站容站貌，营造良好的消费环境。强化加油现场管理，人人微笑服务，做到“来有迎声、问有答声、走有送声。”拓展服务功能，提供便民增值服务，提高客户满意度。三是良好的公众形象是品牌价值的延伸。认真履行“三大责任”，全力保障春耕、“三夏”、奥运会、全运会、世博会等特殊时期油品供应，进一步扩大了中国石油品牌影响力。积极参与社会公益事业，公司员工踊跃向汶川、玉树地震灾区捐款捐物。大力开展侵权商标清理，维护消费者合法权益和中国石油品牌形象。加快推进信息化建设。加快ERP系统、加油站管理系统、油库管理系统、成品油二次物流配送优化系统建设，加强自动化数字采集系统应用，建立统一集成的信息化管理平台。不断完善运维体系，增强运维力量，确保系统运行顺畅，充分发挥管理效能，信息化工作重点正在由建设逐步转移到系统应用上。深入开展岗位责任制建设。坚持每半年开展一次全方位的岗位责任制检查，强化“四有工作法”在日常工作中的应用，不断完善岗检标准，创新检查方式，注重检查实效，夯实各项工作基础。积极推动岗检问题整改督办，防止问题重复出现。深入开展机关作风建设，强化制度建设，进一步增强执行力。建设国际水准销售企业，责任重大，任务艰巨。山东销售公司始终满怀信心，真抓实干，以饱满的热情、务实的作风、崭新的形象投入到各项工作中去，圆满完成“十二五“期间的奋斗目标，为集团公司建设综合性国际能源公司、销售公司建设国际水准销售企业做出应有的贡献。（作者系山东销售公司）