流程管理-业务流程问题诊断的方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢迎大家进入管理的第三次革命,流程再造,主讲:张依凤,Email:cea_zhangyf,：13805311364,1,第六章、业务流程问题诊断方法,一、鱼骨分析法(,逐层分解法),1、定义,是一种有效的识别流程病症，找寻流程哪些没有达到理想状态，需要得到改进的方法。分析流程现状或影响与潜在原因的关系。,当流程运行到一定时间后，由于组织行为惯性和职业心理因素的影响，造成流程效率低下，企业资源浪费管理人员发现不了，使用此方法,2,2、,5W+2H,What：做什么，要达到什么目标？,Why:为什么要做？做这样的计划，有什么作用和意义？,When：什么时候开始？预计什么时候结束？,Where:在什么地点、什么环境下做这样的计划？,Who:谁来执行这样一项计划？谁为这样一项计划负责？,How：怎样完成这样一项计划？采取什么措施？步骤？,How Much：投入多少钱？预算是多少？,计划,How Much,How,Where,What,Who,When,Why,3,案例1,某医药公司10%的发货出现了客户抱怨,某医药公司为上市控股企业，生产销售国家级新药和国家中药等多种产品。10%的发货出现了客户抱怨，原因如下：,4,鱼骨分析图,内外沟通,人力资源,态度,很差,低,渠道,效率,交叉,执行主体,文件传输,执行力,适度,存在,流程,频率,统计分析,10%的发货,出现客户,投诉,5,直观、清晰反映出发货管理中存在的几个方面的突出问题，,流程管理：流程执行是否到位？文件传输是否顺利？流程作业的执行主体是否明确？流程作业是否存在交叉、重叠现象？,人力资源管理层面：发货岗位的工作人员其知识背景是否不足以胜任？公司是否对发货环节的有关规范和技能缺乏有效的培训？发货岗位的工作人员的敬业精神是否存在问题？,6,考核管理是否流于形式，不能对工作错误或失误形成有效的约束？,结论：存在两个方面管理制度层面、流程层面,流程作业任务交叉、执行主体不明、文件传输混乱、有关人员执行力不足。,7,请画出鱼骨图：,我们以某建筑公司工程质量问题为例：,在调查原因方面，人的因素，施工人员没有认真按规程作业，偷工减料，或是施工管理不到位，或是施工人员的技术水平的问题等；材料问题，材料不合格，材料的使用方法错误，材料来源非正常渠道获得，因此没有到达业主要求等；机械方面，机械故障频率高，影响进度，机械器具不够用等；环境因素，现场作业环境条件差，为来达到施工标准，资金没有到位或是管理不到位，没有按标准要求做保温防冻措施，成品保护等；施工手段，作业过于简单，方法落后等。每一个方面的因素应该给予考虑。,8,二、基于活动的成本分析方法,1、定义：主要运用给予活动的成本分析方法来帮助管理者进行经营过程和流程体系的持续改进，是基于活动的管理的重要方面.,2、步骤：,1）确定活动中心和具体作业，并将资源费用归结到活动中心和具体作业上去。人力资源部门培训新员工，活动中心为提高其职业技能，具体产生成本的作业（如培训师的讲课费用，培训学院的学习费用）。,2）从成本角度对作业任务进行分析，判断每一项作业的增值性，确定哪项作业时浪费、不合理的。,3）进行一个导入程序以展现流程问题，做好事最难实施或费用成本最高部门开始。争取管理部门支持。,(Activity-based Management,ABC),9,3、注意地方：,1）成本分析要清晰、简单、明了、切忌联系过多，盘根错节,2）有一个稳定的、高素质、来自不同专业咨询项目小组。包括财务（成本会计）、人力资源管理（绩效考核管理、薪酬管理人员）、丰富实践经验的咨询顾问们。,3）要抓住重点、分析“严重”问题。从流程表现最差，浪费最严重，最能获得成功的部门开始。,10,案例、诊断某邮政企业普通信函投递流程,1、确认主要作业，建立作业中心：交寄中心、理信盖销中心、出口分拣中心、搬运装卸中心、转运中心、长途运输中心、交换邮件中心、转运中心、进口分拣中心、,投递中心,2、归集资源费用到各个作业中心:工资、职工福利费、折旧费、邮件运输费、修理费、低值易耗品摊销。,3、评价作业的有效性，据成本效益原则，选择相对比较重要的作业进行分析,出口分拣中心：分拣机完成，可通过提高设备的利用率,长途运输中心：充分考虑里程、运输效率、班期正常与否和利用价值等因素，按照自办和委办相结合，通信效果最好，运输成本较低。,11,4）作业动因分析-判断作业的增值性,作业动因指被消耗的直接原因，是进一步将作业成本库中的费用分配到各项产出上去的标的,通过作业管理使各个作业之间的等待、延误达到最小。,结论：通过成本分析理清收寄、封发、运输、投递各流程作业任务成本，揭示流程作业环节问题是亏损的真正原因。,12,三、,质量功能配制思想,1、是一种客户需求驱动的方法论，从顾客的需求出发，分解并融合到产品开发和身产的各个步骤和职能部门，比较流程现状，从而诊断出流程问题。(日本在70年代产生）,2、步骤,首先利用一定的市场调查工具，取得顾客信息，并分析归纳；然后将顾客需求的实现过程配制到开发和制造流程中；比较现有各部门流程作业任务的执行情况，从而诊断现有流程问题。,13,1、市场调查和分析,市场调查是获取顾客需求信息的主要渠道，顾客需求是质量功能配制诊断流程问题的基础信息，决定产品设计制造的整个流程。,1）选择适合的调查对象，如年龄、工作与教育背景、家庭状况、收入特征等。,2）确定适当的调查方法。要考虑到组织成本、时间、经费投入、调查规模等。,3）组织市场调查，包括调查程序的设计、人员的组织和培训、调查表格的设计，按照要求组织收集顾客需要。,4）初步整理调查信息：消除伪信息和伪数据，,14,调查结束后，,（1）总结顾客需求。,（2）综合顾客要求，顾客需求数最好控制在25个以下。,2、顾客需求的分解,通过质量功能配置矩阵（质量屋 )将顾客需求,逐步展开为流程层和产品的特性.,下图是客户需求分解过程与流程问题诊断,15,逐,步,展,开,客户服务流程,获取化妆品的流程,顾客要求反应流程,得到日用品的地点,库房立即反映情况,产品送达满意率,产品分类作业,对待顾客评估,在收款台等待的时间,产品背景知识提供,高质量、快捷的客户服务,信息,购买及时性,能否及时告知产品库存,能否及时告知可否购买特定产品,能否及时告知产品购买日期,获取质量信息便捷性,能告知产品生产厂家等,及时找到产品,能得知产品的特性和功能,产品系列的有关情况,16,3、流程诊断,对顾客需求不断进行分解，对比流程中的关键作业，发现流程,问题，对上图分析发现,1）库房库存信息反应不及时,2）现场购买顾客不能及时找到分类日用品，产品分类存在严重,问题,3）经销商以及顾客均不能及时获得产品系列的背景信息,4）顾客不能高知可以购得产品的具体日期，付款等待时间过长。,四、时间动作研究,在流程中侧重对作业任务的研究，就动作的时间和成本进行分析，,清晰展现流程中各个活动是否是增值活动，显示不增值活动所在,环节。,某企业领取物品时间动作表,17,序号,流程作业,增值活动,非增值活动,检查（对数量和质量检查,输送（代表人员、物料、文件及信息移动,耽搁（,存贮,时间,操作者,1,取多联申领单,O,2,申领人,2,查找物件代码,O,1,申领人,3,填写多联申请单,O,5,申领人,4,送本部门经理批准,O,5,申领人,5,审查申领单,O,1,本部门经理,6,签字,O,1,本部门经理,7,送申领单到仓库,O,10,仓库部门经理,8,审查申领单,O,10,仓库部门经理,18,9,签字,O,1,仓库部门经理,10,送申请单到财务主管部门,O,10,申领人,11,审查申领单,O,10,财务部门经理,12,签字,O,1,财务部门经理,13,核实物品费用,登记部门预算,O,10,财务部门,14,送申领单到仓库,O,10,申领人,15,检查签字和申领单内容,O,5,文具库,16,列入出货清单,O,5,文具库,19,17,库房出货,O,10,文具库,18,捆绑领取物品,O,5,文具库,19,等待所有物品捆绑完毕,O,10,文具库,20,将物品记入部门帐户,O,2,申领人,21,等待物品登记,O,10,财务部门,22,将申请一联存档,O,1,申领人,23,送物品和申请二联给申请人,O,10,文具库,24,申领人得到物品,文具库,步骤合计,11,4,4,2,2,时间合计(分钟),43,35,26,20,11,135,20,此表格记录了流程作业、持续时间以及流程作业对整个流程所做的贡献，如何人使用户尽快得到文具，最大限度降低流程成本最重要，通过分析,审查申领单和审批不仅多次、无必要重复，同时耗用了大量的时间，致使流程运行不畅。,改进：,1)、合并经理审批程序，按照权限由不同的经理审批。,2)、从目录中查找物品代码,3)、打电话到文具库，告知所需文具,4）、仓库接受订单，申请人领用。,21,五、帕累托图（二八原理）,1、定义：,按照发生频率进行等级排序的直方图，（关键的少数与次要的多数，80%的价值是来自20%的因子，20%的价值来自80%的因子。）,是19世纪意大利著名经济学家维弗雷德、帕累托发现的,22,频数,累计%,排列图,帕累托图(排列图),50%,80%,89%,97%,没有即使返折扣,发货延迟,货件数量错误,发货文件错误,其他,23,此图显示(SPSS软件绘制），该企业发货流程存在两个方面的严重问题，一是没有及时给销售商返还折扣，占50%，二、有28%的销售商对发货延迟不满，这两项占客户报告总量的78%,24,1、来自企业最高层的阻力,原因是再造是一种权力、利益和责任的最新分配。,2、来自企业中层的阻力,原因是对中层职位的绝对威胁。,3、来自一般员工的阻力,原因是一般员工所面临的竞争压力。,六、业务流程再造的阻力,25,1、抵制是自然的，无可避免的，必须认真对待。,2、抵制有多种伪装和表象，必须抓住要害。,3、抵制的动机是复杂的，必须理解这些动机。,4、对付抵制要因人而异。,5、要治本不能治标。,七、克服阻力的五项原则,26,案例-物资采购计划申请与审核,供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核,供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在,1,天内作出批复,如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见,所长审批需要半天,所长签字后，交供电公司对口职能部门在,3,天内从技术角度对采购计划进行审核,如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字,供电公司总经理一般在,3,天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核,电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在,1,周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡,电力公司总经理在,1,周内审核办公室平衡汇总过的采购计划,电力公司总经理审核通过的正式采购计划传真给物资公司实施采购,27,找出流程本身存在的问题,寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会,制定速效方案解决当务之急,在流程绘制过程中,我们不仅应该理解现有的流程,更要识别流程改进的机会,建议的步骤如下:,流程改进原则,28,缺少关键步骤,重复劳动,(,一个流程内或是跨部门,),不必要的文书工作,不完全或冗余的审查过程,不必要的延误,与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰,流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会,，典型的流程问题包括：,流程改进,29,理解现有系统的限制(比如:数据格式不兼容,硬件容量限制,关键系统间缺乏集成),确认应用新技术的潜在收益,(比如:提高作业自动化程度,增加信息的共享程度等.),寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会,流程改进,30,速效方案主要针对企业需要立即处理的问题,旨在加强风险防范、增加盈利能力或降低成本,速效方案的特点是低投入、见效快,此外,可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案,流程改进,31,减少不必要的审核,供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除,加强部门协作与沟通,在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合,缩短审核时间,缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范,建立授权机制，确保在总经理出差期间，,流程改进练习（参考建议),32,4、提高审核有效性,明确各审核点的重点，如,供电所-技术角度,供电公司-技术，资金分配，中小物资协调分配,电力公司-总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认,5、减少纸张工作,将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等,6、信息技术机会（与ERP系统接轨）,实现完全的在线申请和审批过程,实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策,建立共享的供应商档案系统，支持决策,33,思考与讨论：,您认为这个项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？,34,