情感管理.doc

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　　　　　　　　　　　情感管理
　　　　　　　　　之一：情感管理
　　现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。 面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
　公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
　 １９９０年２月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了３０美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能无力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
　 三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
　事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。难怪美国著名管理学家汤姆·彼得斯将这个事件作为企业处理员工关系和广开言路的典范，编入他的著作。
　人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
　斯通对“适度距离”身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀请公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。
　１９８０年１月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
　这位护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
　哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达１６小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
　通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人中，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。
　而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。
　哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们己初步收到效果。
　公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少２７％；采夫林分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排１２名一天工作１２－１４小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。 企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性、脾性等方面存有更大差异。
　通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
　专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前 途更加有利。
　此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从１９８３年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”９点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
　各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
　这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达２００万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
　近年来，通用电气公司还“请”出了“莎士比亚”来协助人才管理，可谓蹊径独辟，别开生面。
　公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
　开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语道破，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？
　　通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
　　问题
　　１、对斯通的情感管理办法，你是如何评价的？他对企业内部沟通有何指导意义？
　　２、假如你是另一家电气公司的总经理，你是模仿通用电气公司的人事管理制度呢？还是自制一套原理方案呢？能不能比通用电气公司还优越?
　　　　　　　之二：欧洲第三大计算机厂
　海因茨·尼克斯道夫是一位德国企业家，德国电脑产业界的先驱，被誉为神奇的电脑巨子。他从一位攻读物理的大学生而一跃成为战后欧洲企业界的先驱者。
　起初，他仅靠少量贷款和一间小作坊，在短短的３０年内，在早被大康采恩所垄断的工业部门中神奇般地崛起，建成拥有数十家海外子公司和５４０多家销售网点的电脑帝国——尼克斯道夫计算机股份公司。和许多著名公司一样，尼克斯道夫的成功也在于他的管理。
　　尼克斯道夫的领导作风以及他在自己公司中创造的组织结构是符合他的个性的，其基础是这样一种观念，只有决意取胜的人才能取胜。
　所以，这位企业家尽一切力量为他的工作人员创造尽可能好的先决条件。从对他的年轻人进行培训时起就提供了足够多的好条件。他使他的公司的组织形式尽量分散，使尽可能多的职员有机会在不受任何等级制度妨碍的情况下担负起责任，以便他们自己去决定自己成就的大小和晋升的快慢。
　尼克斯道夫为每个人都提供机会，至于每个人取得什么样的结果，那完全是他们自己的事情。尼克斯道夫提供支持和帮助，正如他也得到别人帮助一样，但是他一点也不白给。想在他身旁立足并得到他承认的人，“必须能奋斗，必要时奋斗到精疲力竭”。失败是允许的，不许认输。
　尼克斯道夫认为，无论在他的公司或社会中，处处都应以人为中心。他所做的一切都是为了人。他认为，人不是需要通过爱护照顾和乐善好施而使其成长的客体，而是积极行动的主体，他们能作出成就，为了他们自身的利益能够而且应当要求他们有成就。这种观念形成了他独特的领导方法。
　尼克斯道夫作为一个企业家，他有深重的责任感。无论谁需要什么，或有什么困难，都可随时向他求援。凡帮助人的事，尼克斯道夫都无声无息地去做，只要事情是合情合理的；相反，对不努力工作的人，他会毫不客气，从不宽容。对此，他有惊人的辨别力。
　一天傍晚８时许，海因茨·尼克斯道夫离开办公室，步行在侯爵大街公司总部门前的坡道上。他忽然看见一个工人仍在总部门前的广场上劳动，便迎了上去。“您在干什么？”尼克斯道夫对他说：“现在也该下班了。”工人转身向他解释道，“可惜我不能下班，必须加班，我急需钱。”
　这个工人家正在盖房子，下周要装窗户了，该付１万马克，可是他还不知拿什么来支付。“现在还是收工吧，”尼克斯道夫坚决地回答，并指着公司的主楼说，“明天早晨，您到那里去，在财务处报到。”简单地打了个招呼，企业家就走了。
　工人却瞠目结舌地站在那里，他不知刚才与谁说了话。经过一番踌躇，建筑工人决定次日早晨进公司的主楼，到财务处去报到。原来是尼克斯道夫向他提供了１万马克的无息贷款。
　又有一天早晨，尼克斯道夫气冲冲地走进办公室。“外面的草坪是谁割的？”他开口便问。未及女秘书回答，他说：“让这个人立刻到我这里来。”那天主楼前的草坪不如往日平整，看上去乱七八糟。片刻后园丁站在他跟前，尼克斯道夫问道，“外面的草坪是您割的吗？”园丁点头。他大声说，“这么马虎！难道不能认真地工作吗？您被解雇了。”园丁怀着深受打击的心情离开办公室，后来多亏别人说情，这位园丁才被留了下来，这次经历彻底改变了他。从那以后，他干得十分出色。
　 类似的事情还曾发生于一道生产工序上。两名职工站在门旁起劲地聊天。过一会儿，当尼克斯道夫返回时，他们还在那里。“你们究竟是哪家公司的？”尼克斯道夫与他们搭话。“哦，是这儿的尼克斯道夫公司的。”对方吃惊地回答。“那你们显然是尼克斯道夫公司中多余的人。”企业家愤怒地说。而那两名渎职员工的未来就可想而知了。
　尼克斯道夫笃信这样的格言：“无长进者必倒退。”而且，生产中熟练且有技术的员工是企业在竞争中获胜的关键，所以“对人的投资比对机器的投资更重要”。计算机厂的广泛培训和继续深造的机会正是这一论点的必然结果。
　 因为尼克斯道夫断定培训年龄较大的技工，使其符合现代化技术的要求既费时费力又收效不大。所以，公司对从市场上或其他企业招收人员的兴趣不大，他们总是招收刚毕业的学生，并进行系统培训。
　帕德博恩的计算机厂于１９７０年首次创建了自己的职业技术学校。为他们找教师，让他们好好进修。这种职业培训，效果十分明显。
　 数年后，他决定把学校的大门向帕德博恩其他工厂的学员打开，成立了“信息加工职业培训中心”。
　 １９８０年，公司又成立了一所职业中学。当时公司有１８５０名学员，占公司职工的１０％，显然超过了联邦德国的平均数，其中有１５５０名是在帕德博恩直接培训的。尼克斯道夫除了让年轻人接受正常的职业培训外，每周还有两节体育课。
　尼克斯道夫特意聘请前十项全能运动的世界纪录保持者库尔德·本德林，并花费２０００万马克建立了一所庞大的体育中心。
　他为培训年轻人付出的巨大努力收到了极好的效果。 迅速增长的人员需要，在很大程度上可以从自己的新力量中得到满足，而且其中高等学校毕业生越来越多。所有这些渴望取得成就的工作人员正迅速而乐意地接受公司的风格和精神。
　尼克斯道夫随时准备给予同事们以很大的信任，并且让他们很快地承担责任。为此，他的公司不是等级森严、体制化的机构，而是结构松散，注重实效的灵活企业。他设立了一系列鼓励青年人乐观进取的制度，并把这些化为行动。
　１９６１年，尼克斯道夫在一家法兰克福的公司里偶然发现了制造印刷电路的复制新技术，便迫不急待地想采用。尼克斯道夫对进公司刚刚３个月的胡贝尔特·舍费尔斯说：“那么，我们现在休假去，您留在这里把第一批印刷电路做好，我们以后可以接着干。”他让人给舍费尔斯解释了这种方法，并且买来了相应的设备。
　这样，年轻的技术员只好带着问题留下，钻研对他和公司都是全新的技术方法，没有人能帮助他。当别人３周后休假归来时，他果然造出了大部分的印刷电路板。“我真的感到很自豪，”舍费尔斯说：“我把它做成了。”可以想象，在这自豪的背后，领导的信任给舍费尔斯带来了多么大的动力，而他又付出了多少劳动和智慧。
　尼克斯道夫成功的领导和督促，成为公司高速发展的原动力，取得了一系列的好成绩。
　帕德博恩的这位计算机厂商在成功地进入股票市场后，１９８５年以新的活力继续过去几年的向上发展。尤其是在美国和这里的个人计算机市场需求下降的情况下，这个行业经过多年的增长后首次成为人们议论的对象，一些有名的厂商营业额和盈利都下降，有的还下降得很厉害，而尼克斯道夫计算机公司却不受影响地继续保持增长的势头。
　１９８５年底，营业额又增长２０％，达３９．３亿马克，年盈利１．７３亿马克，增长率高达４３％。不管在帕德博恩还是在柏林，在爱尔兰还是在新加坡，到处都在扩大生产能力。在３０年的时间里，这位从前学物理的大学生，把他的公司变成了欧洲第三大计算机企业。
　问题
　１、尼克斯道夫在企业人事管理上采用的是怎样的方法？能不能达到预期效果？
　２、当今世界各大知名企业都花巨资在员工的培训和娱乐及身体健康上面，尼克斯道夫做出了哪些努力？你认为他做的怎样？
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肚

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