班组长在企业中的作用与基本PPT课件.ppt

班组长在企业中的作用与基本素质要求西昌公司班组长培训课程主讲人:杜仕敏1班组长至关重要n目前，我国已经成为世界上最大的钢铁、化纤、摩托车、洗衣机、冰箱、空调及彩电等产品的生产国。经过30多年的改革开放，中国的制造业被公认为是世界市场的重要一极，但是，中国制造业总体技术水平不高的状况没有得到根本的改观。为此，党中央号召自主创新和产业升级，各地区争相打造“国际制造业名城”。这对于数以百万计的制造型企业来说，关注人才（尤其是中基层管理者）、关注管理已经成了绕不开的必修课。2n国资委主任李荣融曾说过：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。所以，班组建设表面看是企业内部的微观事务，但把它放到全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的伟大事业中来认识，放到日趋激烈的国际竞争环境中来审视，意义十分重大。”3n班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。4n订单签下，交期在即，谁率领员工在一线完成任务？班组长！在激烈的市场竞争中，谁在现场精心互检、将设计质量变为制造质量？班组长！谁在言传身教，将精湛的技术传授给新员工？班组长！谁在困难的时候鼓励士气，攻克生产难关和质量难关？班组长！谁在一线坚决执行上级指示，做到上情下达和下情上达？班组长！谁在做好公司精神和员工反映的沟通桥梁？班组长！谁是上下左右的协调配合者？班组长号称“兵头将尾”的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。5n班组长作为生产制造业最基层的管理人员，身上担负着很繁重的生产任务，又要上下沟通协调，压力可想而知。现在，默默无闻、老黄牛式的班组长已经过时了，只会高高在上、指手画脚的班组长没人追随了，对现场一点不了解的班组长也不可能长期待下去，员工们希望有魄力、能调动大家积极性的带兵人。社会在进步，对班组长的要求也越来越高。作为班组长，怎样修炼？怎样带兵？怎样解决现场问题？这些都成为班组长的当务之急。如何选聘班组长，如何形成班组文化？也是必不可少的研讨课题。6n现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者生产主管的班组长，必须对“三要素”和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问题，分析原因，找出解决问题的答案。7n作为现场管理的一线主管，除了有分析问题和解决问题的思路和方法外，还需要有做人的品格，领导的胆识、肚量，指挥的艺术和沟通的技巧。本书针对班组的重要地位和班组长的工作特点，详细介绍了班组长应具备的综合素质，解决问题的思路和方法，解答了班组长工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。8班组长在企业管理中的地位与作用n班组长作为班组的带头人和组织者，处在“兵头将尾”的特殊位置，起着承上启下的重要作用。(动手能干,指挥有力)9班组长的地位在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图，组织和督促下级的工作。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。10 班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。11n其重要地位主要体现在以下三个方面n在企业生产指挥中处于“兵头将尾”地位；n在企业生产和管理的各种要素相互联系贯通中处于“枢纽”地位；n在班组队伍中处于“核心”地位。12班组长对三个阶层人员的不同立场n面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;n面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;n面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.13班组长的重要作用n班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;n班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;n班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.14班组长作为最基层的领导者，其主要作用是：n1.生产指挥者的作用n企业的生产任务要分解落实到班组，班组长要结合班组实际精心组织，合理安排，加强对生产各个环节的调度，及时解决出现的各种问题，确保班组生产计划的完成。15n2.管理组织者的作用n企业各项管理工作都要通过班组组织和贯彻落实。班组长要努力使班组各项管理工作标准化、规范化、科学化。16n3.班组领导者的作用n班组长是班组的带头人，承担着开展思想工作，倾听群众意见和呼声，关心职工疾苦，为职工说话办事，带领全班职工齐心协力做好工作的责任。17n4.关系协调者的作用n班组是生产第一线多种关系的交汇点，要协调各种关系，就要靠班组长在化解矛盾、理顺情绪等方面做好疏导工作，妥善地调理好上下级之间、班组之间、同志之间以及工序之间等内外部关系。18角色:n班组长的5个角色n（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。n（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。n（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。n（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。n（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。n19n作为基层管理者，班组长首先要清楚自己在公司中的位置和作用，这样才能做好班组管理工作。班组长所扮演的管理角色不同于其他管理角色，具有以下三大特点。20n班组长直接对产品和劳务负责n企业的财富源于生产一线的创造能力，产品的质量和数量以及交货期限的控制也由生产一线决定。占企业人数比例最大的一线员工的出勤和劳务的管理也由班组长在日常工作中直接负责。所以说，搞好班组管理，是企业管理的基础。21n班组长的管理更富于操作性和技术性n在大多数企业，中高层管理人员几乎不直接从事具体的业务性工作。作为一线管理的班组长，则必须熟悉本班组的具体业务，具备培训和辅导组内其他员工的能力，班组长的管理成效要建立在精通业务的基础之上。22n班组长扮演着双重角色n班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：n面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；n面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。一线员工由于岗位的局限性，不太关心整个公司的运营状况，他们更关心自己的岗位及个人的得失。23n班组长不仅是业务的基层管理者，还要站在公司的角度，代表公司的利益，向员工说明公司的要求。辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。n但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。24角色认知n为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。25n1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握n班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。n如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。26n2了解领导的期望值n作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。27n3了解下级对你的期望值n下级对上级有以下五个方面的期望：n办事要公道n关心部下n目标明确n准确发布命令n及时指导n需要荣誉28n办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。29n关心部下:缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。30n目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。31n班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。32n工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。33n作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。34n一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况（见现场管理五要素：人、机、物、法、环）等。n车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。35n当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。36班组长的6项使命n（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。n（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。n（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。37n（4）安全防范。开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。n（5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。n（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。38基本职责:n1、日常管理n人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、职工的技术培训以及生产现场的卫生、班组建设等都属于日常管理。2、安全管理职责n班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点的控制等等。39n3、凝聚团结班组成员n班组长是团队的带头人，应引导职工树立爱岗敬业的精神，激发职工的积极性和创造性，用鼓舞人心的共同愿景，将职工的个人能力转变成一股向上的合力，凝聚在一起，快乐地去完成每一项工作。n4、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。如果仅仅停留在人员调配和生产安排上，就没有充分发挥出班组长的桥梁和推动作用。40班组长的素质要求:(班组长应该什么样?)n班组长要搞好班组管理，必须具备职业道德、技术业务、组织管理、文化知识等方面的基本素质。n班组长个人素质是班组管理优劣的关键因素!41职业道德素质n班组长的职业道德素质，是班组长的最基本素质。班组长的职业道德素质应包括下列几方面内容：n1、要有强烈的事业心n班组长要热爱班组工作，勇于开拓，以搞好班组工作为已任，不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难和挫折不泄气、不消极，勇往直前，坚信自己的工作是有价值的。42n2、要有原则性和民主意识n班组长是一班之长，既要果断处理班组日常工作，又不应武断。要坚持民主集中制，经常召开班组骨干会议和班组民主生活会，听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为斗争，不做老好人，更不能庇护错误思想和错误行为，要树新风立正气，使班组工作既有原则性，又有民主意识。43n3、要有高尚的情操n班组长为人处事要诚实正直，用现代社会风尚规范约束自己，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人，在班组中不厚此薄彼；要胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一道工作；对自己的缺点错误不文过饰非。n职业道德素质与班组长所需具备的其他素质结合在一起，将使班组建设的基础更加坚实。44专业技术素质n班组长的专业技术素质，是指班组长对完成班组的生产（工作）任务应具备的专业知识。班组长要熟悉本工种的基础理论知识，熟悉本工种的各种基本操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管。此外，随着技术和信息的快速发展，企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对本企业的技术更新和国外引进新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。45组织管理素质n班组长是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。古话说：“兵不在多在于精，将不在勇在于谋”。兵要“精悍”，将要“谋略”，班组长是集“兵”、“将”特色于一身，必须有“兵”的实干、“将”的韬略。班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的“管理者”。班组长在直接从事操作的同时，主要是组织推动组员完成生产工作任务，这就是人们称班组长为“管理者”的理由。因此，班组长应具备以下组织管理的素质：46n1、明确目标，有完成任务的坚定信念。n2、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。n3、深思熟虑，有正确的处理问题能力。n4、身先士卒，一身正气，具有团结班组成员的凝聚能力。n5、满腔热情，具有开拓改革的创新能力。47文化知识素质n班组长的文化知识素质，是指班组长应具备一定的文化知识水平。文化知识素质主要包括文化水平、知识结构和实际经验等方面内容。随着企业科技含量越来越高，以及管理科学的广泛应用，对处在生产第一线的班组长的文化知识要求越来越高。48n班组长要努力提高自己的文化知识，一般要从以下几个方面入手：一是提高自己的学历水平，要树立雄心壮志，争取岗位成才，自学成才；二是使自己的知识结构更趋合理，班组长既要具备广泛的一般性知识，使自己有开阔的视野，又要努力掌握自己的专业知识，使自己成为管理的“内行”；三是把自己学到的知识，创造性运用到生产、管理实践中去，积累丰富的工作经验，不断提高自己的分析和解决问题的能力。49n参考资料:现代企业对班组长的素质要求:n(国家劳动和社会保障部原则要求)n(一)道德和思想素质要求n1、责任心和敬业精神n2、诚实守信，为人表率n3、高专业技术人员n4、善解人意，作风民主n5、思维科学，勇于创新50n（二）文化和业务素质要求n1、具有本岗位工作需要的相应学历要求或者相当的文化程度n2、具有一定的职业能力n3、具有助理企业培训师职业能力，能有效设计和组织班组的管理活动n4、掌握一定的心理知识和管理技能n5、有比较强的人格魅力和竞争意识n6、具有一定的思想工作能力、语言表达能力及交际能力51案例：班长小王最近有点烦n车间为了加强现场管理和保卫工作，增设了“机动保卫班”，选小王任班长，王班长不负领导期望，发现违反现场管理和安全保卫制度的人和事，均铁面无私，秉公处理。这样坚持几个月下来，他发现车间员工对他的态度起了变化。当他进车间时，清洁工把灰尘往他身上扫；当他要求挡车工小吴要穿好工作服时，小吴却破口大骂起来，并冲过来要打他；当他下班后，准备骑摩托车回家，车胎却被刺破了。王班长忍气吞声，把情况反映给车间领导，领导批评了有关人员，但情况却并未有大的好转，令他尴尬的事时有发生，他感到非常苦恼。你能帮助王班长排忧解难吗？52参考资料被称为“兵头将尾”的班组长，在基层作用发挥如何？n近日，笔者走访了部分班组和职工。其调查结果是，在肯定多数班组长作用发挥好的前提下，一些人对少数班组长作用的发挥持否定态度。53n不满意现象一：对别人是“马列主义”，对自己是“自由主义”，手电筒总是照别人。n在电工班，职工小张说，规章制度，本来应该是一视同仁，大家都应该遵守。可少数班组长对别人是“马列主义”，对自己是“自由主义”，手电筒总是照别人。比如说在遵守劳动纪律方面，职工迟到、早退受到考核，本无可非议，问题是少数班组长发生类似现象，总是要找一些理由来搪塞。还有班组出现了问题，找到班组长，往往手一挥说：“我拿了几个钱，找领导去”。类似现象使班组长在自己心目的形象大打折扣，威信也降低。54n不满意现象二：只谈待遇，不谈工作，说话不分场合。n在基层，大家对这样的班组长比较反感只谈待遇，不谈工作。职工小王说，这种现象放在职工身上，到也情有可原。问题是你是班组长，你的觉悟应该比职工高。一些人成天说自己待遇低了，牢骚满腹，工作不想干，并且说话不分场合，这种思想所产生的负面影响很大，它能像瘟疫一样很快传播给其他职工，出现消极怠工、闹情绪等现象，造成不好的影响。n停留片刻后，小王继续说，这不是说班组长就不能谈收入，发牢骚，有意见你可以按程序反映，但不能把自己的情绪带给职工。一旦因这些因素导致事故发生，吃亏的还是职工。55n不满意现象三：平时漠不关心，发生事故后当“说客”。n职工小李说，平时，少数班组长对本班组职工的习惯性违章作业活现象视而不见，不提醒、不制止，而一旦发生事故，则又采取“大事化小、小事化了”的作法。要么对事故私自安排人进行处理，不汇报，逃避上级追查和处理。要么当好人，发生事故后，东游西说，试图替违章者或本班组开拓责任。以至违章职工受到处理后，不去积极主动正面做工作，而是说一些风凉话，打抱不平，致使当事人产生委屈、消极感。n这些现象危害性极大，一是私自处理可能导致事故扩大化，造成更坏的后果；二是滋长弄虚作假的不良习气，不利于职工健康成长；三是容易导致干群之间的隔阂，职工会误认为是领导给自己“过不去”，给自己“穿小鞋”；四是违章作业本人和其他职工不能从中受到教育，吸取不到教训。这不是爱护职工，而是害了职工。56n不满意现象四：业务素质低，技术不如普通职工。n在调查中，职工对少数班组长的技术素质表示不敢恭维。职工小赵说，作为“兵头将尾”的班组长，无论怎样你的业务素质都应该是班组中的拔尖人物，这样你才能科学地管理。不然的话，职工就不会服你，因为你技术水平还不如他。n通过调查，我们发现，确实存在类似现象。比如职工培训，有好多班组长的考试成绩就不如班组职工。n这种现象，我们也对个别班组长进行了调查。一是认为自己年龄大，记性不好，比不上年轻人，有甘拜下风的心理；二是认为自己工作忙，家里事情太多，没有更多的精力来学习；三是存在现在就那么回事，反正工作是干起走了的，有与世无争的心态；四是认为理论考得不好，但我有实际经验。57n以上现象虽然只是发生在少数班组长身上，但也不能不引起我们的注意。作为“兵头将尾”的班组长，在基层往往起着承上启下的作用。上级的要求、上级的精神要通过班组长去落实，班组的管理要靠班组长去实施。常言说得好：兵熊熊一个，将熊熊一窝，只有班组长的作用发挥好了，职工才能真心服你，才能心气顺，才能形成团队精神，才能在你的带领下，把班组的工作干得更好。58班组长体会:如何才能发挥好班组长的作用？n首先，班组长要扮演好自己的角色。在部下面前，应站在代表经营者的立场上，贯彻上级精神；在经营者面前，应站在部下的立场上，反映下级呼声。班组长可谓是：职位不高，决策不小；“官儿”不大，责任不小。n其次，班组长要正确行使组织给予的权力。班组长具有一定的奖励权、惩罚权以及厂规中赋予的其他权力，但还应重视一些非权力因素。同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却让职工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个很重要的因素非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素包括专长权和个人的影响力。这里的专长权指懂技术，会管理。个人影响力并非强制性的权力，而是管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。59n第三，不断提高个人影响力。管理者的个人影响力不是一朝一夕能形成的，而是靠自己和员工们的长期工作共同奋斗的结果，这是一种长期的感情投资。正是古人所云“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”。这里所说的德服，就是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前在企业强调的就是班组长要以身作则，有奉献和牺牲精神；才服，是班组长要具有相当熟练的工作技能、一定的专长以及靠长期日积月累形成的个人综合素质，得到身边人的认可和肯定；力服则是只靠权力使人服从。n当前，在企业班组管理中班组长靠权力使人服从的占相当部分，这样虽一时能较迅速、简单地解决问题，但长此下去，下级容易形成口服而心不服，不能持久。一些班组长们以身作则做得很不好，把自己作为一级“官儿”看待，在工作中拈轻避重，上班只做一些记录等简单工作，有的甚至干脆做一个“脱产班组长”。职工对此反应尤为强烈。在此提醒一下这样的班组长们，不要忘了自己的身份既是企业生产的组织者又是生产者。n一名班组长只有把力服、才服、德服三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功。60n班组长是基层的中坚力量,在基层管理中班组长起着承上启下的作用，他们的一举一动，一言一行直接影响着现场的工作质量与职工的情绪。目前我们科班组长的成分也比较复杂，固定工和劳务工的比例都存在，基本上这些班组长大都是工作多年的老员工，经验丰富，技术过硬，但也存在个别班组长文化水平不高，管理方式原始等问题。由此我们科针对这种现状：61n首先是培养他们的责任心，责任心强了，工作就好做了。帮助他们树立整体意识，不能只着眼于自己的一个班组，要有全局观念。要牢固树立安全第一的思想，要养成严格执行质量标准、按章作业的习惯。其次是提高班组长的技术业务水平，鼓励他们学技术，学管理，提高综合素质。在班组长的任用、培养、管理上，形成规范化、制度化。除此之外，在待遇、激励政策上，要体现奖优罚劣的原则，充分调动他们从事管理工作的积极性。n班组长不仅要搞好自身的素质建设，又要不断协助提高整个团队的素质。领导班子的素质高低直接决定了这个队伍的素质。在提高整个团队素质方面，我们对班组长提出这样一个理念：“员工素质不提高，就是你的问题”。因此，在既搞好自身素质建设的同时，对员工队伍的各项素质提高也应纳入各位班组长的工作计划、议事日程上面来，通过规章制度，规范管理，实现长效机制来抓必然会取得显著成效。62班组长思考:关注和解决制约班组长作用发挥的三个突出问题n对于班组长，有一个代名词“兵头将尾“。从“将”的角度讲，他是个普普通通的“芝麻官”，在井下，和职工一样出汗出力，升了井一般也无人知晓。但是从“兵”的角度来说，他却是个不折不扣的“司令员”，是贯彻制度、措施的桥梁与纽带，是生产现场的直接指挥者和组织者，也是班组生产现场的第一责任者，班组能否有序地开展安全工作，取决于班组长现场作用的发挥。因此,正确发挥班组长在煤矿安全生产中的作用,有针对性的抓好煤矿安全工作,对当前煤矿安全生产具有十分重要的现实意义。63n从葛店矿现有的安全管理模式来看，该矿在科队级以上的治理层做了大量的工作，特别是副科级以上管理干部跟班、带班制度的实施，对一线的安全生产工作起到了很好的监管作用。但面对该矿实际存在的生产战线长、环节多、组织点多、工序复杂而副科级以上干部人员少等问题，不能适应建设本质安全型矿井的需要。因此必须积极探索与之相适应的新形式下煤矿安全生产治理的体系，本人认为必须关注和发挥班组长在煤矿现场生产治理中的作用,切实发挥好班组长在煤矿安全生产工作中“五个作用”，才能扎实抓好生产现场安全管理工作。64n班组长作用在煤矿管理中的具体体现n（一）班组长的安全把关作用n班组长紧靠生产现场，是治理隐患、治理三违的第一责任者，必须科学地有计划的组织生产，按章作业，坚持干标准活、放心活。葛店矿井下煤层地质条件复杂，现场治理工作难度较大,这就要求班组长时刻做到眼勤、手勤、嘴勤及时发现并排除隐患、堵塞漏洞，做一台现场治理的“显微镜”，对问题不论大小，不留死角，一抓到底，不能视而不见，麻目不仁，避免现场治理出现“盲区”，努力做到生产现场“小隐患不过班,一般隐患不过天”。n在严防“三违”方面，班组长最接近职工，对三违现象看得最清楚、管得最直接，对每一名工人的素质和安全意识以及生产现场状况,也最了解。因此要搞好班组的安全工作，班组长必须“亮”起眼来抓“三违”，要敢当“黑脸”包公。65n（二）班组长的技术领军作用n在现代企业管理中，我们常听到这样一句话：企业管理的落脚点在班组，效益的最大化决定在班组。如果一个班组长没有有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉作业过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，工作摆布不开，很难想象能出色地完成班组生产任务。因此，班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识，又要在生产一线敢做敢负责任的特殊工种，必须要求对班组长进行上岗前的培训，培训方式要以现场操作与理论考试相结合，考核不过关者，要继续培訓、考核，做到培训一个合格一个。66n随着葛店矿战线的不断延长，开采难度的不断加大，自然条件的急剧恶化，矿井的质量标准化建设现成为制约我矿发展的另一个突出问题，不能做到“一次成巷”、不能达到“四平一直”，其最根本的原因就是班组长的标准意识淡薄，上标准岗、出精品活的的作业理念不能得到体现。这些都是抑制质量标准化建设水平的根本原因。因此，班组长作为一个班组的灵魂和主心骨，没有过硬的业务水平和较强的标准化意识，仅仅靠几次专项检查进行被动的整改再整改，那么矿井的标准化建设就无从谈起，更谈不上创新与进步。67n（三）班组长的前沿“指挥官”作用n在古代兵法常有这样一句话：擒贼先擒王，其中包含的意思就是一个军队没有了指挥官，群龙无首，军队就会不攻自乱。而在煤矿行业，班组长是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线安全生产的实践者、组织者，是将最有限的劳动力创造更多的效益的优化者，同样非常人所能替代。如果班组长指挥不利，组织工作搞得不好，将会给班组、甚至全矿造成损失。而会指挥的班组长就能够促进安全管理，就能够合理安排和组织好生产工作，营造正常的安全生产秩序，甚至完全可以解决安全生产中出现的问题，较好地完成班组的各项任务。笔者曾在生产一线工研究企业文化建设多年，从班组工作的环节来看，班组长的“指挥官”作用只要体现在“一组织、二认真、三巡视“的岗位职责上。一组织，即：在区队长的领导下，组织指挥本班的各项任务，承担班组的全部责任，圆满完成当班各项工作任务；二听清，即：认真开好班前会、一要听清区队长安排的各项任务，二要听清工作中可能存在的安全隐患，严格落实当班工作任务；三巡查，即：到达工作地点，先检查工作范围内是否存在安全隐患，班中检查生产进度、工程质量、职工的思想状况等情况，班后检查是否遗留安全隐患，填写好交接班记录。68n（四）班组长的育人导向作用n葛店矿被神火集团誉为“黄埔军校”，很多管理精英和技术骨干都是在一线久砺成剑的。因此，班组是安全生产成果和造就培养人才的阵地，班组长又是培养造就人才的具体组织者。本人从一名新工人到技术骨干、管理精英总要经历三个阶段为例，简述班组长的育人导向作用在具体工作中的体现。n第一个阶段，我们可比喻为“看山是山，看水是水”。新工人满怀着抱负来到矿上，初来乍到，身处的环境和想象的环境是一致的。因此作为班组长在保障其安全、传授业务技术的同时，在思想引导上应该做到的是因势利导，帮助他们建立良好的目标规划，而不是整天的满腹牢骚，将自己片面的、消极的看法和评论灌输给新工人，破坏企业在新工人心中的良好形象，对企业失去信心。69n在第二个阶段，我们可比喻为“看山不是山，看水不是水”，也是思想引导的关键阶段。新工人在经过一段时间的学习和磨练，在技术上有了很大的提高。此时往往因为短浅的、不成熟的眼光看待付出和待遇之间关系，出现思想波动、工作消极等现象，甚至自甘堕落，做出影响矿井安全的极端行为。作为对职工心理状况了解最深入的班组长，决不可忽视这类埋在最深的、最大的的隐患，切不可火上浇油、添油加醋，而是要及时将“天降大任于斯人，必先苦其心志”、“学武先学德、练功必练忍”等励志观念灌输到职工心里，帮助其转变观念，端正工作态度，扭转被动的工作局面。n第三阶段，我们可比喻为“看山山更青、看水水更蓝”，正是在做好前两个阶段的倾心授业和思想引导的基础上，新工人逐渐在技术素质、心理素质更加成熟，甚至“青出于蓝而胜于蓝”。这时的班组长也就功德圆满了，可以省下心、放下心地将各项工作任务分配他们，出色的完成上级下达的工作任务指标。70n（五）班组长的桥梁作用n班组是煤矿各个安全生产环节的的基层和基础。笔者在开展安全宣传工作中发现，在这个小领导班子中，班组长既是安全管理者，承担着安全管理、技术指导、组织生产、协调工作、劳务分配等各项工作，又是传达各级精神指示的中间环节。因此，发挥好班组长的桥梁作用是安全生产工作的必然要求，具有十分重要的意义。在煤矿这个特殊的行业，班组长与生产一线的职工接触最为密切，安全生产各项制度的落实全靠班组长的督促。在传达上级有关文件、规章制度和指导思想过程当中，存在“区队宣传一个样、班组宣传又是一个样，传来传去，原有的思想全都变了样”。为解决这一问题，不打折扣地将上级的指导思想传达到一线职工的耳朵里，将具体措施落实到一线工作中，只有靠班组长深入学习领会上级精神，结合自身工作实际，将好办法、好措施运用到班组管理中。71n目前制约班组长作用发挥的主要问题及对策n从当前我矿的管理体制来讲，各项制度都是经过深思熟虑、精细策划的，但往往在到达班组后，成了无效的空文，上级的文件精神宣传不下去、标准贯彻不下去、制度落实不下去。从很多煤矿事故的分析结果来看，班组长因为不能严格执行交接班制度、班组长入井升井制度、干部带班制度、精细化签字确认制度、隐患排查制度、瞎炮处理制度等管理规定，不能有效发挥而间接导致了事故的发生。n在吸取这事故教训的同时，我们要从科学管理的高度深刻地反思一下，如何抓好班组的安全管理工作，充分发挥现有的班组长在现场安全生产管理中的作用，使这样的悲剧不再重演，这是一个值得我们认真思考的话题。现实工作中，部分班组长不能看到和履行责任职责，不能有效发挥班组长在企业管理当中的重要作用，仅靠上级干部巡查是远远达不到安全动态管理要求的，隐患和事故就不难发生。在经过调查和研究分析之后，笔者认为当前我矿的班组长管理问题可归纳为三点：72n问题一：只会低头干，不会抬头看n当前，部分班组长不能认识自身在安全管理当中应当扮演的角色，片面的认为班长就要带着干、带头干，而忽略了自身的管理职能。特别是在开掘系列，这种现象表现尤为突出。n问题二：会管也会看，就是不想干n调研发现：在工作当中，在很多思想存在问题的班组长当中，五分之二的人是因为工资待遇偏低而使工作变得消极，五分之二的人存在英雄无用武之地的思想，五分之一的人存在当一天和尚撞一天钟的思想，没有目标，没有信念。这些都是导致一些懂管理、懂技术、有真才实学的班组长不愿意花费过多的精力去学习管理、参与管理的主要思想症结。n73n问题三：想干也想好，就是管不了n在葛店矿，大部分的班组长文化程度并不高，大都是初、高中文化程度，年龄也大都在30岁以上，他们都是从一名很普通的采煤工、掘进工慢慢走到班组长这个位置的，他们具有非常出色的技能和现场工作经验。但在现场的安全管理当中，有一部分班组长由于缺乏有效的学习保障，对质量标准、对安全管理和工作优化的掌握与运用表现十分勉强，他们也表示心有余而力不足。n笔者认为，科学的绩效考核政策、严格可行的班组长管理制度、丰富的活动载体、完善的培训教育是解决以上问题的有效方法。74n（一）科学的绩效考核政策是激发班组长活力的强心针n从当前葛店矿开展干部绩效考核成功经验考虑，笔者认为坚持运用科学的管理办法，制订可行的绩效考核政策，在加强班组长绩效考核过程当中，我们可以通过绩效考核手段及时了解班组长的“短处”，从而有针对性地制订实施培训计划，帮助班组长的成长和发展，同时了解员工的潜质，最大限度地发挥出班组长激励作用。75n1、科学实施班组绩效考核办法。作为管理机构一方面要大胆实施考核，一方面还要掌握一定的技巧与方法，定期向班组长就其评价情况进行评价反馈，在指导帮助被考评人改进不足之时，也帮助自己纠正在评价过程中的偏差或不足，沟通探讨改进之道，增强实效性。n2、要有配套可行的班组长激励体系。“评价”和“分配”是班组管理中的热点、难点。班组管理是最基础的管理，往往也是最难的管理，不能让缺乏工作能力或经验资浅的班组长，在发现未达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，甚至对业绩优秀的班组长产生嫉妒情绪。同时也要让业绩优秀的班组长在得到丰厚待遇的同时看到自身的不足，明确新的努力方向。归根结底就是要体现客观、公正、公平，激励班组长主动自主地按照工作岗位和职责的要求提升能力，改变态度，产生绩效。76n3、要不断营造积极向上的考核氛围。班组绩效考核贵在坚持，决非一日之功。矿领导班子、干部管理层及其他各级管理层要时时关注、支持、指导班组开展绩效考核，使班组长绩效考核评价成为培养和储备企业人才、提升企业管理水平的法宝。n4、要赋予班组长必须的权利和职责。煤矿的一切生产任务都要在一线班组完成，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径，而正确处理现场管理主要因素(即人、机、料、法、环)之间的关系，高标准、严要求解决影响安全生产的矛盾与问题的直接领导者就是班组长。因此，我们必须注重班组长在现场安全管理中所具有的“六大特权”，对当班范围内的任何地段行使安全检查的权利，对现场安全隐患有建议处罚权，对现场问题有安排整改处理权，对不服从安排意见的行为有建议处理权，对运转异常的机电设备有停止使用权，对当班发现的严重安全隐患有停止作业权。77n5、要正确处理班组长在承担责任和应得激励之间的关系，充分运用经济手段和人事手段，开展好班组之星评选、每月当一次安检员等活动载体，将业绩考核体系实施于具体行动上，使考核与激励、责任与报酬统一起来，让班组长在经济上有优越感、自豪感，在政治上有归属感、有前景、有奔头。让班组长每月参加一次专项安全检查。一方面为其学习其他区队、班组的工作经验提供一个机会，另一方面为班组长提供一个独立的参与全矿安全监察的管理平台，在检查中学习和提高。78n（二）没有制度加码，班组长就不会去考虑担子有多重n没有规矩不成方圆。完善的班组管理制度是规范班组长在安全生产管理过程当中应当承担的责任和义务基础，是发挥班组长职能的有力保障，是做好一切班组工