高级会计职称精要考点总结.docx

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高会考点精要总结第一章　企业战略与财务战略 1.战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略控制外部环境分析公司战略战略实施模式管理控制程序经营战略战略实施支持系统内部环境分析管理控制模式职能战略战略实施组织系统 2. 战略分析外部环境分析宏观环境分析机会威胁行业环境分析经营环境分析内部环境分析企业资源分析优势劣势企业能力分析核心竞争力分析 ①宏观环境分析（PEST分析）　　目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。包括：政治与法律环境因素；经济环境因素；社会和文化环境因素；技术环境。 ②行业环境分析（五力模型）影响营业能力的因素行业竞争程度分析现有企业竞争程度分析新加入企业竞争威胁分析替代产品或服务威胁分析市场议价能力分析供应商议价能力分析客户的议价能力分析行业竞争程度分析现有企业竞争程度分析关系竞争程度越高，盈利水平越低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。行业集中程度集中度高，竞争度低。差异程度与替代成本产品差异程度越大，竞争程度越低。替代成本（转换成本）低，竞争程度高。规模经济具有规模经济行业，竞争比较激烈。退出成本退出成本高，竞争激烈。新加入企业竞争威胁分析关系进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低影响因素规模经济因素规模经济程度越高，新企业进入难度越大。先进入优势因素 ①行业标准和规则制定偏向于现有企业；②现有企业通常具有成本优势。销售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。法律限制因素许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。替代产品或服务威胁分析　　替代产品多——竞争程度高；替代产品少——竞争程度低；消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。市场议价能力分析供应商议价能力分析供应商数量数量少，供应商的议价能力强。供应商的重要程度如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。单个供应商的供应量单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。客户的议价能力分析　　影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面： ⑴价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强；⑵相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。 ③经营环境分析竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析。内部环境分析企业核心竞争力，包括三要素：对顾客有价值；与企业的竞争对手相比有优势；很难被模仿和复制。 3.战略类型成长性战略含义成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。分类密集型战略、一体化战略和多元化战略。特征 ①实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。 ②实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。 ③实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。 ④实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身。适用条件 ①成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。 ②成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。 ③成长型战略与公司可获得的资源相适应。 ④成长型战略与企业文化的适合性。密集型战略含义密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。分类市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。密集型战略——市场渗透含义是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。实现途径 ①提高现有顾客的使用频率 ②吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。适用情况 ①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和； ②现有用户对产品的使用率还可以显著提高； ③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降； ④历史上销售额与营销费用高度相关； ⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。密集型战略——市场开发含义是指将现有产品或服务打入新市场的战略。【提示】市场开发战略的成本和风险也相对较低。实现途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。适用情况 ①存在未开发或未饱和的市场； ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； ③企业在现有经营领域十分成功； ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； ⑤企业存在过剩的生产能力； ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。密集型战略——产品开发含义通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。实现途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。【提示】实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。适用情况 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究和开发能力； ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。一体化战略含义一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。分类按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。一体化战略——横向一体化含义是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。实现途径 ①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业； ②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业； ③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。适用情况 ①企业所在产业竞争较为激烈； ②企业所在产业的规模经济较为显著； ③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； ④企业所在产业的增长潜力较大； ⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。一体化战略——纵向一体化含义指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。分类纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。特征及适用情况纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。多元化战略含义多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。分类根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。不相关多元化指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。优缺点优点：有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。缺点：分散企业资源，增加管理难度和运作费用等。稳定型战略含义稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。分类无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。特征（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增，是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。适用条件（1）采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。（2）有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会，因而选择相对稳定的战略态势。（3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预，因此，企业在一定时期选择稳定型战略。（4）一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度，也适宜于选择稳定型战略。稳定型战略分类展开无增战略无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因：①企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。②企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。维持利润战略这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展暂停战略在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这是就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备谨慎实施战略如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略收缩型战略含义收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。分类扭转战略、放弃战略和清算战略。特征 ①对企业现有的产品／市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。 ②逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。 ③目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源的方针和措施。 ④具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。适用条件 ①采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济调整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发性、暂时性衰退，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况。 ②采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。由于企业经营失误，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力时被迫采取紧缩型战略。 ③选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩缩型战略或调整型收缩战略。收缩型战略分类展开扭转战略转向战略，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩，在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展放弃战略放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的收缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会清算战略清算战略，或称失败性收缩战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不愿意做出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。经营战略含义经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。分类成本领先战略、差异化战略和集中化战略成本领先战略含义也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。分类根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： ①简化产品型成本领先战略，即通过对产品的非实用功能等的简化降低成本； ②改进设计型成本领先战略，即通过改进产品设计降低成本； ③材料节约型成本领先战略，即通过材料消耗的节约降低成本； ④人工费用降低型成本领先战略，即通过提高劳动生产率，减少人工费用降低成本； ⑤生产创新及自动化型成本领先战略，即通过技术创新降低成本。特征 ①在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位。 ②成本领先并不等同于价格最低。 ③成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 ④成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。 ⑤成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。适用条件 ①外部条件　　⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；⑶实现产品差异化的途径很少；⑷多数顾客使用产品的方式相同；⑸消费者的转换成本很低；⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 ②内部资源与技能条件　　企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源条件：⑴持续的资本投资和获得资本的途径；⑵生产加工工艺技能；⑶认真的劳动监督；⑷设计容易制造的产品；⑸低成本的分销系统；⑹培养技术人员。差异化战略含义是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。个性化，打造品牌形象分类 ①产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等。 ②服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等因素。 ③人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 ④形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同，如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等。特征 ①差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。 ②如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。 ③推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。 ④在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。适用条件 ①外部条件　　⑴可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；⑵顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；⑶采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业的差异化；⑷技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 ②内部条件　　⑴具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；⑵企业具有以其产品质量或技术领先的声望；⑶企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；⑷很强的市场营销能力；⑸研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；⑹企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；⑺各种销售渠道强有力的合作。集中化战略含义是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。分类集中化战略根据实施方法可分为： ①单纯集中化是企业在不过多地考虑成本领先和差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。 ②成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。 ③差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用于集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。分类 ④业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中企业中的某一项较好的业务，如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。特征集中化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想。集中化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。适用条件 ①企业具有完全不同的市场用户群； ②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略； ③由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施； ④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异职能战略含义是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。分类根据企业的业务职能部分及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。研发战略围绕着企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查分析，制定产品开发和工艺开发战略，为产品更新换代，提高生产效率，降低生产成本提供了科学基础和保证，分为进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略。生产战略是指在公司战略和竞争战略的基本框架下，如何通过生产运作活动达到企业整体目标的战略。分为基于成本战略、基于质量战略，基于时间战略等。营销战略根据企业战略定位，在市场调研以及客户分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品好市场定位、营销策略及其组合的总体规划。财务战略谋求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运作效率，增强企业竞争优势的职能战略，目标是确保资本配置和使用有效而最终实现公司战略。企业财务战略主要任务是根据公司战略，竞争战略和其他职能战略的要求，分析和确定资金需求，保证经营活动的资金需求，确定融资渠道及方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提供资金使用效率，优化资金利用，保证企业战略目标的实现。分为投资战略、融资战略和分配战略。人力资源战略为了实现战略目标，在人员管理、选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工培训与发展等诸多方面所制定并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。具备全局性、长期性、阶段性和稳定性、应变性等特点。 4. SMART原则战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。【确定战略目标的SMART原则】　　①S（Specific）——具体——不含糊　　②M（Measurable）——可计量——可以量化　　③A（Attainable）——可行——可以达到　　④R（Relevant）——相关——与使命一致　　⑤T（Time-bounded）——定时——有完成期限 5. 战略实施模式指挥型模式变革型模式战略实施模式合作型模式文化型模式增长型模式 ①指挥型模式特点企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。高管层确定了战略之后，向其他管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行，而不再跟踪战略实施的问题。缺点把战略制定者与执行者分开。高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 ②变革性模式特点企业高管层考虑如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统等以促进战略实施，进一步增强战略成功的机会。缺点 ①在许多企业中比指挥型模式更加有效。 ②没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。 ③从长远观点来看，环境不确定性的企业，应该避免采用这种模式。 ③合作型模式特点企业的高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。优点克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。缺点 ①由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低。 ②仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。 ④文化型模式特点企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。优点由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。缺点要求企业职工的各方面的素质都相当高。 ⑤增长型模式特点 ①这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。 ②这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生。局限性要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。 6. 管理控制模式制度控制模式预算控制模式管理控制模式评价控制模式激励控制模式 ①制度控制模式含义 ①是指为实现企业目标，通过规瘴、准则等形式规范与限制企业中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。 ②从控制程序或控制环节角度看，包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几个环节。优点 ①企业行为规则明确；②操作简单，便于全员执行；③制度控制建立的环境与条件限制较少。缺点 ①限制管理者及职工的主观能动性；②定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。适用适用于所有的企业。 ②预算控制模式含义 ①是指通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。 ②预算控制包括预算计划、预算控制、预算评价和预算激励几个环节。优点 ①企业行为量化标准明确；②企业体目标与个体目标紧密衔接；③突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差缺点 ①预算制定比较复杂；②在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；③预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化适用适用于所有的企业 ③评价控制模式含义 ①评价控制是指企业通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。 ②评价控制强调的是控制目标而不是控制过程，只要实现各级管理目标则企业的战略目标将得以实现。 ③评价控制应包括战略计划、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚几个环节。优点既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。缺点缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。评价控制相对于预算控制和制度控制是一种较高层次的控制。适用评价控制的适用条件与范围比较窄。需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深人人心，职工以为企业做贡献而感到自豪。 ④激励控制模式含义 ①是指企业通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业战略目标相协调。②激励控制应包括战略计划、激励方式选择、激励中的约束（合约）、业绩评价几个环节。优点 ①将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；②管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现缺点具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。激励控制模式是一种高层次的、灵活性的控制模式。适用企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。 7. 财务战略目标、财务战略类型及其选择目标通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。关注点价值创造是指企业的内在价值，即企业将要为其权益所有者创造的一系列期望的未来现金流的净现值，是预测期股权现金流的当前价值。价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价格之间的相关性，避免管理期望价值与市场预期价值的差异，使经营绩效有效地反映于资本市场的股东投资效益。计量价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同产生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。分类财务战略按财务活动内容划分，可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。从资本筹措与使用特征的角度，财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。融资战略含义根据企业内外环境与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期、系统的规划。原则及特点遵循低成本、稳定性原则、可得性原则、提供竞争力原则等。企业应根据战略需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理配置，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求，又适应外部环境变化的筹资战略。投资战略含义主要解决投资目标、原则、规模、方式等重大问题。投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等。收益性目标是企业生存的根本保证，公益性目标有利于企业的长远发展和维护良好的社会形象。原则及特点同上收益分配战略含义企业的收益要在利益相关者之间分配，包括债权人、员工、国家与股东。对前三者的收益分配相对固定，但股东的收益是弹性的，所以股利分配战略成为收益性分配战略的重点。原则及特点股利分配战略主要是是否发放股利，发放多少股利和何时发放的问题。从战略管理的角度，股利分配的目标是促进公司长远发展，保障股东权益，稳定股价。公司应制定恰当的股利分配政策，以解决上述问题。扩张性战略含义扩张型战略，又称为进攻型的财务战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的。这种财务战略的特点是公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降，债务负担增加。原则及特点通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量，一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。稳健型战略含义又称为稳健发展型，或加强型、平衡型财务战略。它是为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。原则及特点充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景暗淡，如果仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量。防御型战略含义又称为防御收缩型的财务战略，主要是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。这种财务战略的特点是公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。原则及特点公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源。公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。经济复苏阶段经济繁荣阶段经济衰退阶段经济萧条阶段扩张型财务战略快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合防御收缩型财务战略防御收缩型财务战略增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。后期采取稳健型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。不同发展阶段的公司财务战略特征　初创期成长期成熟期衰退期财务战略选择扩张型财务战略，采取权益资本型筹资战略，实施一体化投资战略，实行零股利或低股利政策扩张型财务战略，采取相对积极筹资战略，实施适度分权投资战略，实行低股利或股票股利政策稳健型财务战略，采取负债资本型筹资战略，实施浓度型投资战略，关行高股利、现金股利政策防御型财务战略，采取高负债型筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行现金股利分配政策 8. 融资方式及其选择内部融资战略企业可以选择使用内部留存利润进行再投资。股权融资战略是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。债务融资战略债务融资主要可以分为贷款和租赁两类。销售资产融资战略选择销售其部分有价值的资产进行融资，这也被证明是企业进行融资的主要战略。 9. 股利分配战略选择的类型　　①剩余股利战略　　②稳定或持续增加的股利战略　　③固定股利支付率战略　　④低正常股利加额外股利战略　　⑤零股利战略第二章　企业投资、融资决策与集团资金管理 1. 投资项目的一般分类独立项目指某一项目的接受或者放弃并不影响其他项目的考虑与选择。【提示】若无资金限制，只要项目达到决策的标准，则均可采纳。如果资金有限制，则需要进行比较。互斥项目指某一项目一经接受，就排除了采纳另一项目或其他项目的可能性。依存项目指某一项目的选择与否取决于公司对其他项目的决策。在决策依存项目时，公司需要对各关联项目进行统一考虑，并进行单独评估。【例】某企业决定在外地开设子公司，这就是需要考虑到生产线的购置、人员的招聘、研究与开发的安排等其他诸多项目。 2. 投资决策的方法非折现的回收期投资收回期法非折现的回收期净现值法传统的内涵报酬率法决策方法内涵报酬率法修正的内涵报酬率法现值指数法投资收益率法净现值的优缺点净现值法的特点：①净现值法使用现金流，而未使用利润。因为利润可以被人为操纵，而且现金流能够通过股利方式增加股东财富；②净现值法考虑的是投资项目整体，在这一方面优于回收期法。回收期法忽略了回收期之后的现金流。如果使用回收期法，很可能回收期长但回收期后有较高收益的项目被决策者错误地否决掉；③净现值法考虑了货币的时间价值，尽管折现回收期法也可以被用于评估项目，但该方法与非折现回收期法一样忽略了回收期之后的现金流；⑤净现值法与财务管理的最高目标股东财富最大化紧密联结。投资项目的净现值代表的是投资项目如果被接受后公司市值的变化，而其他投资分析方法与财务管理的最高目标没有直接的联系；⑥净现值法允许折现率的变化，而其他方法没有考虑该问题。传统的内含报酬率采用内插法。内含报酬率的优缺点优点 ①内含报酬率作为一种折现现金流法考虑了货币的时间价值，同时也考虑了项目周期的现金流。 ②内含报酬率法作为一种相对数指标除了可以和资本成本率比较之外，还可以与通货膨胀率以及利率等一系列经济指标进行比较。缺点 ①因为内含报酬率是评估投资决策的相对数指标，无法衡量出公司价值（即股东财富）的绝对增长。 ②在衡量非常规项目时（即项目现金流在项目周期中发生正负变动时）内含报酬率法可能产生多个造成评估的困难。 ③在衡量互斥项目时，内含报酬率法和净现值法会给出矛盾的意见，在这种情况下，采用净现值法往往会得出正确的决策判断。净现值法与内含报酬率法的比较　　①净现值法与资本成本　　一个项目净现值的大小，取决于两个因素：一是现金流量；二是资本成本。当现金流量既定时，资本成本的高低就成为决定性的因素。　　②独立项目的评估　　对于独立项目，不论是采用净现值法，还是内含报酬率法都会得出相同的结论。　　③互斥项目的评估　　对于互斥项目，NPV法与IRR法可能导致不同的结论。此时应该采取净现值法。　　理由是：ＮＰＶ法假设现金流入量还可以当前的资金成本进行再投资；而IRR法则是假设现金流量可以当前的内部收益率进行再投资。　　④多个IRR问题　　内含报酬率法的另一个问题就是多重根的问题：即每次现金流改变

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