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人力成本控制，并非节约的艺术

　　从上文的阐述，我们可以看出，新的劳动法规给企业增加的人力成本其实有限，守法成本其实只是正常的经营成本，而违法成本则是必须支付的成本。所以，尽管用人的法律成本值得关注，但它只是众多人力成本中的一个部分，对人力成本的管控显然还有更多的工作要做。

　　关于人力成本管控，正如经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处”。可见，最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人力成本的主导思想。

　　简单来说，管控人力成本就是控制人事费用率，如公式所示，管控人力成本的途径就是尽可能把分子做小、把分母做大，从而降低人事费用率，提高劳动生产率。

　　人力成本管控有很多种技术，下面我们选择十种技术加以介绍。

　　1．围绕核心能力，优化组织结构

　　控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。具体怎样做呢？

　　首先，就是要打掉中间层，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显不足的企业，从人力成本管控的角度看，“橄榄型”企业必然会导致人员臃肿。例如，此种企业“大脑”不够发达，“手脚”没有力量，组织没有竞争力、“同期销售收入总额”较低；而“哑铃式”组织结构则是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息很快传达到基层，管理动作效率很高，有效做大了人事费用率的分母。另外，“橄榄型”的企业也指那些在制造环节投入很大，但在研发和市场上投入上不足的企业，这也会导致竞争力不强的结果，最终只会被拥有强大的研发和市场营销能力的“哑铃式”企业代替。

　　优化组织结构的第二个要求是扁平化。举例来说，在沃尔玛，一个有340名员工的普通卖场，往往会配置1名店长、1名常务副总，4名副总，每名副总下辖2～5名经理，每名经理再配备1～2名主管，最后是理货员，管理层共计约30人；而在家乐福，一家300多员工的门店，会配置1名店长，4名处长，每名处长配4～5名科长，管理层共计约20人。家乐福比沃尔玛少了一个层级，就减少了近10名管理人员，效率自然高一些，这可能就是中国零售市场上家乐福比沃尔玛略胜一筹的原因之一。

　　2．流程再造，去掉不增值的环节

　　在新劳动法规环境下，大多数的企业都面临着很大的成本压力，不过控制成本如果没有流程再造，仅靠管控编制其效果还是极有限的。例如，某欧洲知名超市最近在某店铺试点了“前后台政策”，优化了流程，试点店员工也由560人减少为430人，缺货率大大降低，生产效益大大提高，取得了很好的成效。可见，企业在实现流程再造的同时，组织和人员也走了一条再造之路。还有，我们以前去医院看病时，在药房划价、到收费处交费、再到药房取药，患者要排三次队，而如今医院实行流程再造，用一次等待一站式服务取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同时，医院也节约了人力成本。

　　3．整合价值链，把控核心能力

　　随着全球化浪潮的加剧，企业不能再有包打天下的想法了，要有所为，有所不为，识别核心能力。一些非核心能力的环节要通过战略合作、OEM的方式予以解决。

　　以零售为核心竞争力的沃尔玛，为了把控核心能力，便将其他非核心环节都外包出去了。比如沃尔玛将门店的卫生体系等非核心环节外包给庄臣公司。还有，从发动机技术起家的本田，从做摩托车转到生产轿车，都围绕其发动机技术，其他零件都采取全球采购，然后组装起来配上自己的设计和发动机，就成了本田车了，也正是这种模式保证了本田可以获得更好的利润。

　　4．技术创新、减人增效

　　讲到技术创新，三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，先是采用科学管理技术，引入排班制度，虽然开始时效果不错，但时间一长，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚当然会有意见。于是再次引入绩效考核技术，谁挑水挑得好，老和尚就给他一些奖励，但奖励的效用总是递减的。最后，老和尚发现了山后有一片竹林，于是让三个和尚把竹子劈开，做成水道，用水车直接把河里的水导入到寺内的缸里，一个和尚就可以完成了，其他的两个和尚可以练功作别的事了。所以说，利用技术管控人力成本的效力是非常大的。

　　在超市里技术创新对节约人力成本也有很大作用，现在越来越多的超市在扩大用设备防损的规模，而不是单纯靠人盯人，这样往往可以节省至少一半的人力。

　　如果从克扣工资的角度来节约人力成本，违法不说，这样的企业和管理者如何能成大器？而采用集约化、创新性的技术创新方式，不仅可以提升核心竞争力，更可以节约人力成本。

　　5．灵活的用工及组织方式

　　用工方式要灵活，比如辅助性的岗位也可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁员等不很紧要的工作，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完成。

　　劳动还需要有效的组织工作，把合适的人放在合适的位置上，才能发挥他的专长和积极性。同时，还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。另外，非常重要的一点是要有共享思想，对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源，要采取共享的方式。比如，最简单的是对公司行政性人员的共享，不能为每一个领导都配一个助理或秘书。当然，还要做好绩效管理和激励工作，激励到位了，自然可以减员增效。

　　6．提高招聘质量，选“对”的人上车

　　如果不能改变企业中的人员配置，如何才能降低现有的人力成本？最根本的办法就是提高招聘质量，选“对”的人上车。关于招聘，背景调查至关重要。传统的面试技术，无论是结构化面试，还是非结构化面试，都解决不了工作场景中人的表现问题。《执行力》的作者拉里忠告人们：传统的面试方法只能了解候选人从事过哪些职业及其从事的一些具体工作，但无法了解到事情的真相；打电话给合适的知情人常常能够了解其最本质的东西。可见做好背景调查要求HR对所在的行业有非常深入的了解。

　　其次，招聘时的薪资谈判也很必要。例如，面试时既要问清对方目前的薪资、期望薪资，还要继续追问一些更为详细的数据，比如试用期薪资、福利情况、是否有股票、奖金是否与业绩挂钩、调薪机制如何等，当然最好还要在背景调查中核实这些情况，以免对方漫天要价。

　　7．薪资与福利有效匹配

　　由于“五险一金”以及教育经费、工会经费等人力成本的缴纳基数与工资标准紧密相连，且这些费用中企业缴纳的部分会占到其工资额的60%左右，也就是说如果一个员工的工资是1000元，那么需要支付给他的工资总额几乎要达到1600元。因此工资标准一定要适度，这样才可以有效管控另外60%的支出。

　　在HR的具体工作中，“薪酬协商”值得关注，即劳资双方一起协商劳动合同中规定的薪酬组成和具体数据，需要注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的，如果在协商的过程中将其具体区分，不仅可以让员工清楚了解自己的薪酬有哪些部分组成，各部分的薪酬是如何计算的，而且即使遇到调整岗位、绩效考核、企业并购等突发性的问题，往往也不会发生争议。切忌存有“薪酬协议”公司说了算的想法，要保障协议的公开、公正、可协商、可调整。

　　另外，还需要注意薪酬协议中关键问题的处理，例如面对“无固定期合同”，如何通过薪酬协议过程和合同文本去规范员工行为，防止无固定期限员工工作积极性不高的问题呢？通过聘岗协议，将薪酬同岗位密切结合在一起，一旦有人出现消极怠工、不能胜任现工作等现象，就可以调换其工作岗位，这样，即使是无固定期限的“铁合同”，职工也不能抱着薪酬不变的铁饭碗。

　　对于员工的激励还包括恰当的福利，如股票计划、补充医疗保险、补充商业保险、企业年金、吃穿住行各类福利等。只有将所有的激励因素都有效地匹配起来，对员工的激励才是全方位、多角度、多层次的。

　　8．加强工时管理，降低无效成本

　　要想降低人工成本，还有一个变量必须控制，即工时。加强时间管理，坚守80/20 法则，把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以通过制订周工作计划，把每天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通。加强时间管理还要注意消除三大“时间杀手”——电话、会议、文件。

　　同时，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育；推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚；实行 “满负荷工作”，减少干私活的机会；加强检查和技术手段，管控上网行为（经验表明，50%的上网行为与工作无关）。类似这样的诸多手段都可以合理地分配工作，减少无效劳动。

　　另外，严格加班审批程序。《劳动合同法》第三十一条规定，用人单位应当严格地执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。既然说“用人单位安排加班的”，就有员工自愿加班的，因此，一定加强员工加班的审批工作，控制加班费用。同时，还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法，尽量规避加班的问题。

　　9．关注忠诚度，降低离职率

　　只有员工忠诚度提高后，才能有效降低离职成本和再获得成本，这也是节约人力成本的有效途径。新的《劳动合同法》放宽了员工离职的条件。员工走与不走，实际上受企业的吸引力、外部的诱惑力和自己本身的定力综合作用的结果，企业必须改善管理，提升吸引力，并加强对员工的培训和职业生涯规划，使他们树立正确的价值观，引导他们的需求。

　　从另一个角度来说，在知识经济下的信息时代，要想提高员工的忠诚度，开放式的管理十分重要，尤其在劳动法规方面更不能搞“愚民政策”。其实即便企业自己不宣传劳动法规，社会上也在宣传，所以不如“打开天窗说亮话”，在平时（而不是在发生案子以后）对员工进行相关劳动法规、企业规章的培训，把国家的法规及企业的制度明确地公布出来，这样员工才会相信企业确实是在依法运营，而且过程也是开放透明的，随之员工也会跟企业形成心理契约，进而减少离职率和劳动争议。

　　10．合法操作，降低违规成本

　　主观违法受到制裁不可悲，由于操作不当而致违规造成损失，想维权却又不能才是最可悲的。要想规避违规成本，重要的是：对照法律条文，把每一条需要明确的细节都用制度规范出来。北京可口可乐公司总结出了“56字真言”：熟知法律、掌握标准；培训提升、强化能力；完善制度、加强防范；优化流程、提高效率；严谨操作、执行到位；宣传沟通、减少争议；保留证据、确保胜诉。

　　例如许多企业在工资扣除上出了问题。法律规定，除了依据法律、法规、规章以及公司制度和集体合同或者劳动合同的约定外，不得随意扣除劳动者薪酬。关于薪酬扣除，主要包括法律扣除、约定扣除和制度扣除三个方面。法律扣除，即大家熟悉的所得税、社会保险等法律规定的、需从劳动收入中的扣除部分；约定扣除，即捐款等公司和员工相互约定好的薪酬扣除内容，例如若公司给员工买车并通过合同约定，要求员工以月收入为基础，支付部分车款，此部分薪酬扣除也属于劳资双方共同的约定扣除；制度扣除，即由于员工工作疏忽，违背了公司的制度或劳动合同，按规定必须扣除部分薪酬以示惩戒。需要特别注意的是，制度扣除必须以明确的制度规定为基础，要有依有据，以免引发劳动争议。制度扣除薪酬最低不得低于“城镇职工最低工资”，同时也不得多于员工工资总额的20%。

　　另外，关于招工条件等敏感问题，都需要明确界定，然后把这些制度按照民主程序制定出来。对于一些敏感规定，企业可以通过培训、公示等手段让员工都明确地了解到，并取得员工参加培训或签收文件的书面记录，永久保存，规避违规风险。

　　尽管很多企业目前也都在想方设法控制自己用人的法律成本，及控制由此而引发的更广泛的人力成本，但我们相信任何一个基业常青的企业都不会把自己的目标放在“合法”的标准上，可以说法律只是企业管理的最低道德界限，企业还必须考虑到社会责任和企业道德等“合情合理”的问题。如果企业都这样去想，或许所谓用人的法律成本本来就不是一个值得讨论的问题。

　　本文根据物美集团人力资源高级总监李晶、可口可乐(北京)有限公司人力资源总监裴雅洁在北京中外企业人力资源协会(HRA)2008年年会中的发言整理而成。

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　　编辑：Megan