浅析建筑工程项目成本管理11111.doc

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浅析建筑工程项目成本管理
二公司 朱浩
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
　一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
2、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
3、项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
　二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
天元集团206项目公司自成立伊始，在二公司良好、和谐的大氛围下，稳步、快速发展；紧紧围绕控制工程成本，实现最大化经济效益为中心，开展各项工作，取得了良好的效果。为了更好的完成全年生产经营指标，更新和明确思路，树立科学的发展观。
现结合206项目部实际情况，以临沂市人民银行住宅楼水电安装工程为点，以点代面，对206项目部2006年上半年工程成本控制情况作简要分析如下：
(一)列表分析情况

表1-1 人工费分析表
项目
单位
预算值
实际值
差异
平均工作日
工日
13443.80
6833
6610.62
平均日工资
元
15.45
29.86
-11.42
人工费
万元
20.77
18.36
2.41
人均完成产值
万元
10
10.79
0.79
由表1-1可看出，人均工资增加，即职工的收益增多了，但平均工作日减少，每人每天平均完成1.98个定额工日，人均完成产值值增多，人工费降低2.41万元。
表1-2 材料费分析表
项目
预算值（万元）
实际值（万元）
降差（万元）
主材费
102.13
88.67
13.46
未计价材
29.47
17.28
12.19
量差

22.06
价差

3.59
由表1-2可以看出，材料费量差占总差异的86%；由于主要材料均由甲方供料，仅部分未计价材料由施工方自行采购，因而价差仅占14%。
（二）、具体情况分析
以下结合项目部施工生产管理、技术质量管理、材料管理、工期控制、工程变更签证等几个方面，针对工程成本降低因素进行分析：
1、生产施工方面：
项目部针对该工程施工工期紧，质量要求高，定额人工费单价低等工程实际情况，合理安排生产，精心组织施工。根据合同工期，在不同施工阶段均编制阶段性施工方案，并制定确保各项经济指标顺利完成的措施；积极主动地同土建专业单位搞好配合，组织好工序穿插及各专业成品之间相互保护；最大限度地避免了在紧张有序，繁忙地施工过程中因成品保护不利而发生的施工成品被盗及被破坏现象。由于与土建专业配合良好、默契，避免了窝工现象及施工机具闲置现象的发生。各个生产施工作业面具体落实到个人，并使之责任化、明确化，最大限度的发挥每位员工的生产热情，主观能动性，使每位员工人人有责任可负、事事有人负责。项目部充分发挥工资杠杆作用，充分体现多劳多得，优质优价，虽然该工程预算定额人工单价低，但员工个人的收益提高了，人均完成产值提高了，人工费降低2.41万元；工期效益有所体现。
2、技术质量方面。
工程质量是企业发展过程中永远的主题，没有良好的工程质量，企业也就不会有大的发展。技术质量管理也是降低工程成本的重要一环，一方面，项目部加强施工技术培训工作，不断提高工人技能操作水平，技术交底使之具体化、责任化；加强每一位员工的质量意识、质量责任心，严格施工过程控制，确保不出现因质量问题而引起的工程成本增加；确保不出现因施工人员操作不熟练而出现的构配件损坏引起的工程成本增高。另一方面，技术人员同施工操作人员密切配合，不断总结施工经验，根据施工现场特点，在技术管理创新上作文章
3、材料管理方面：
由分析表1-2可以看出，水电安装工程材料所占成本比重最大，该工程预算材料成本占总产值的（102.13+29.47）/202=65.15%；实际52.45%；材料成本降低率19.50%；只有更有效的降低材料成本，才能获得大的经济效益；由于材料市场的规范化，竞争日趋激烈，加之大部分材料由建设单位直接采购，材料价差的操作空间日趋减小，一味追求材料价差来获得大的经济效益，已没有大的上升空间，已不符合建筑市场的要求。因此我们要狠抓材料现场管理，材料预算管理，材料采购管理；力争在材料量差上取得大的经济效益，精打细算，在材料方方面面的管理上加强过程控制，并使之量化、细化。
（1）在采购方面，坚持“三比一算”的原则（即比质量、比价格、比运距、算成本）多方面综合考察，真正实现货比三家，对于大宗材料，项目部积极推行材料定期招标采购，使各种材料价格透明化，并积极参入建设单位材料采购，寻求尽可能大的材料价差，根据不同的单位工程，同供货方及时签定合同协议，使材料价格、质量、材料款明确化，使项目部与供货方最大限度地实现利益共享，风险共担，按工程款回收的比例来付相应的材料款。沂河学校安装工程主要材料均为甲方采购，项目部材料人员及时主动地与供货方联系，寻求合作的途径，特别是对于用量较大且预算定额已包含（且不允许调整）的未计价材料，如排水PVC管材、管件，PVCΦ75、PVCΦ50以及PVC管件在该工程中均为未计价材，项目部积极与供货方沟通、协商，将PVC管材、管件等未计价材适当下调，而将PVC管材主材部分价格适度上调，而总材料价格不变，这样既维护了共货方的利益，也为我项目定额已包含的未计价材料取得了大的材料价差，现列表如下：
项目
原价格
协商价格
价差
PVC管材（主材）
35134元
48565元
-13431元
PVC管材（未计价材）
15327元
11108元
4119元
管件（未计价材）
21305元
10993元
9312元
由上表可看出，该工程在PVC管材一项取得价差13431元。
在参入卫生器具采购方面，将卫生器具洁具本体、卫生器具配件价格合二为一 ，成套定价，以赢得量差及价差，现以洗脸盆为例作说明如下：
项目
材料单价
（元）
材料合价
（元）
甲扣材料款（元）
结算材料款（元）
洗手盆
40
洗手盆（带角阀、水嘴、软管）61
61
61+8+10+3=82
角阀
8
水嘴
10
软管（定额已包含）
3
由上表不难看出，每套洗手盆赢得量差：角阀8元+水嘴10元=18元，赢得价差软管（定额已包含）3元。
（2）、加强施工现场材料管理及班组建设，项目部根据预算定额对主要材料实行限额领料制度，领料、用料责任制度，对领、用料与施工现场成品进行测算、测量对比，实现了班组材料使用的有效控制。对于预算定额中的未计价材料如棉纱、锯条、电焊条等，根据单位工程实际及预算定额进行包干使用，如用量超过项目部制定的材料降低率19%，施工班组超额用量的部分由工资中全部予以扣除；如用量低于19%，对于节省部分的材料，项目部对施工班组予以50%的奖励。由于撬好了经济利益这根杠杆，班组职工积极回收短头余料，增产节约成为一种时尚，一种自觉行为，较好的节约了材料，降低了工程成本。
4、工期控制及工程变更签证
合理的施工工期对工程成本降低起着至关重要的作用，工期的缩短意味着人工费的减少，同时更有利于人员、机具等的合理调度。该工程密切配合土建专业单位搞好工序穿插，相互间的成品防护，降低了工程成本。
工程变更签证也是成本管理的一个重要因素，建筑工程特别是安装工程，因牵扯到使用功能方面比较多，变更比较频繁，因而及时、准确、灵活的搞好变更签证至关重要。沂河学校水电安装工程由于工程工期紧，施工任务繁重，管理人员少，施工技术人员往往注重了技术资料的整理，变更签证方面不是很到位，同时技术人员由于缺少工程预结算方面的知识，变更签证不是很灵活、很有目的性，对工程结算造成了些许难度。项目部针对该工程变更签证存在的不足，加大了对施工技术人员的变更签证培训，针对已往注重检查技术内业资料而忽略了变更签证的检查，加大了对变更签证资料的检查及奖罚力度。
综上分析可见，206项目部成本控制构筑了以人为本，全过程、全方位的立体管理体系，强化、细化内部管理，呈现出良好的发展势头，对于成本管理的各个方面的问题，都认真对待，科学处理。
工程成本降低需要总结、利用良好的成功经验，但不应墨守成规，画地为牢，要及时发现并摈弃成本管理中的缺点与不足，将工程成本管理制度完善、健全。
成本管理不是哪一个人的行为，它是全体人员共同的具体行为，要以人为本，实事求是。有了合理、高效的规章制度，人就是决定因素，要最大限度的发挥人的主观能动性，提高他们的业务素质，培养复合型并有专长得人员，使“六个意识”深入人心是成本降低的要因所在。
工程成本管理要靠全面管理去提升，深挖内部潜力，更要灵活机动。兵法云：“兵者，以正合，以奇胜”，在成本管理过程中即要摆堂堂之阵，列正正之旗，进行规范化管理，同时剑走偏锋、灵活机动有时也是必须的。成本管理需要规范化管理与灵活机动相结合，进行动态控制。
事实上，成本管理不仅仅是理念问题，而是具体的实实在在的行为，要善待成本管理过程中的每一件小事，勿以利小而不为，勿以损小而为之，千里之行，始于足下，水无至流，则无以成大海，经济效益是从一点一滴堆积而成的，在这过程中，需要工程管理人员、施工操作人员从小事做起，从自我做起，将成本管理的各个方面落实到实处。

天元集团二0六项目公司
2006年7月17日
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