建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨专业项目法模式及其在高速铁路施工项目部的应用一意飞行摘要：职能分工法模式是建筑企业施工项目部目前普遍采用的一种内部组织管理模式。本文分析了这种模式存在的不足，并提出了一种新的组织管理模式，即专业项目法模式，作为对职能分工法模式的补充。本文还介绍了专业项目法模式在高速铁路施工项目部的具体应用。 关键词：建筑企业施工项目部 内部组织管理模式职能分工法模式专业项目法模式及其应用 1 前言职能分工法模式是建筑企业施工项目部目前普遍采用的一种内部组织管理模式。这种模式，有其优点，对项目部内部部分职能管理适用性好，但同时存在自身的先天不足，对项目部内部部分职能管理适用性差。职能分工法模式的不足，在大型综合性施工项目部，如高速铁路施工项目部，尤为突出。为了解决职能分工法模式的不足，笔者提出了一种新的组织管理模式，即专业项目法模式，并以高速铁路施工项目部为例，介绍了这种模式的具体应用。建筑企业施工项目部应同时采用职能分工法模式和专业项目法模式，使两种管理模式相辅相成，即使各自的优点得以充分发挥，而缺点得以相互弥补。 2 职能分工法模式的优点、缺点和适用范围2.1 职能分工法模式采用职能分工法建立项目部内部管理组织机构的项目部内部组织管理模式，即为职能分工法模式。职能分工法，是项目部在建立内部组织机构时，把其管理活动，从管理的专业的层面（而不是工程技术和施工的层面），划分为若干个类，每一类管理活动即为一类管理职能。每一类管理职能，对应组建一个负责的部门，即职能部门。某一类管理职能，可能是由对应的职能部门独立负责，即职能部门为该职能唯一的管理部门，也可能还有其它职能部门协同管理。协同管理的部门，称为协管部门。具有协管部门的，协管部门对职能部门负责。职能部门代表项目部行使权利，对项目经理负责。 建筑企业施工项目部一般把内部管理职能分为：1）、征地拆迁管理 是项目部对外联系之一，提供施工场地等施工条件，具有施工服务保障的特点。2）、技术管理特指设计阶段的技术管理，负责提供施工的目标对象及其各项指标要求。对施工项目部而言，主要是临建工程设计、设计院提供的主体工程图纸的审核、临建和主体工程技术交底、培训等。3）、施工管理是产品实现的策划和监督、控制。主要是：（1）、施工组织设计。主要是施工技术、施工工法、施工工艺、施工标准、施工保证措施（包括质量、安全、环保等保证措施）和工期的确定，以及施工所需人力、设备、材料、工器具等资源计划的编制。（2）、施工组织设计交底和施工培训。（3）、现场施工指导。（4）、施工进度控制。4）、测量管理包括对测量活动的管理和测量的具体实施，是一种高度专业化的施工管理。测量机构（测量队）兼有管理层和作业层的特点。5）、试验管理包括对试验活动的管理和试验的具体实施，也是一种高度专业化的施工管理。试验机构（试验室）也兼有管理层和作业层的特点。6）、质量管理（1）、质量体系管理。指质量管理体系的建立、维持、评价和改进。（2）、质量控制。主要是对施工过程质量控制人员（施工员、质检员）的培训、指导，施工过程质量巡检，产品质量监督性检查（抽查）、质量事故分析及处理等。7）、安全管理（1）、安全体系管理。指安全管理体系的建立、维持、评价和改进。（2）、安全控制。主要是对施工过程安全控制人员（施工员、安全员）的培训、指导，施工过程安全巡检，安全事故分析及处理等。8）、环境保护（简称环保）管理（1）、环保体系管理。指环保管理体系的建立、维持、评价和改进。（2）、环保控制。主要是对施工过程环保控制人员（施工员、环保人员；环保人员一般由安全员兼）的培训、指导，施工过程环保巡检，环保事故分析及处理等。9）、经营管理也称为合同管理，但并不只是合同管理（合同管理实际上是销售环节的管理），还包括成本控制。经营管理包括对内经营管理和对外经营管理两个方面。对内经营管理包括：工程变更、调概和索赔资料的收集整理，验工，成本控制。对外经营管理包括：计价（根据验工量计算工程结算款），联系业主进行工程变更、调概、索赔，结算。由于对内经营管理离不开设计和施工，其中的成本控制又与各个部门有关，故经营管理具有技术管理、施工管理和全面管理（全企业、全过程、全员）的特点。经营管理的实质是效益管理。效益来自于对内经营管理，所以，对内经营管理也就是效益管理。10）、财务管理11）、物资设备管理从物质资源供应保障的角度看，物资（指工程主体所需材料、施工周转性材料、工器具和价值低于设备管理范围的小型设备）和设备管理，主要是采购、运输、保管等管理，具有施工服务保障的特点；从施工管理的角度看，材料和设备都属于施工过程要素（指：人、机、料、法、测、环，共六项），它们都直接影响工程产品质量、施工过程的安全和环保。所以，物资设备管理，尤其是设备管理，主要是其中的安装、拆除、操作运行，又具有高度专业化的施工管理的特点。12）、综合管理 包括党政工团、人力资源、后勤等管理。13）、创新管理包括技术创新和管理创新。对应以上管理职能，一般设置以下职能部门：征地拆迁办公室、技术部、施工部、测量队、试验室、质量部、安全环保部（通常安全管理和环保管理由同一个部门负责）、经营部（或合同部）、财务部、物资设备部、综合部等。有时将部分相近职能合并，由同一个部门负责。如把技术部和施工部合并，叫工程部；把质量部和安全环保部合并，简称质量安全部。需要说明的是： 1）、上述职能部门，只列出了部门级别的部门，总工程师办公室、总经济师办公室、总会计师办公室、质量总监办公室、安全环保总监办公室、分管职能部门的副总经理等副总经理级别的部门或人员，没有包括。2）、对某项管理职能，主管部门不一定比协管部门负责更多的具体工作，主管可能只是指导、督促、检查。比如经营管理由经营部主管，但经营管理中的工程变更，其协管部门技术部和施工部，负责工程变更资料的提供，经营部只是负责联系业主进行工程变更。又比如安全环保管理，安全环保部是主管部门，物资设备部是协管部门，但对于与设备有关的安全环保管理，具体如设备保养、修理、装拆、操作运行过程的安全环保管理，主要由物资设备部负责。3）、协管部门之间可以是平行关系，共同协助主管部门，也可以彼此之间也存在主管和协管关系。后一种情况，比如质量管理，主管部门是质量部，物资设备部和实验室都是协管部门，但材料进场质量检验管理，物资设备部是主管部门，实验室是物资设备部的协管部门。4）、在具体工作中，职能主管部门可能是协管部门的协助者。比如安全环保部是安全环保管理的职能部门，但设备安装、拆除和操作运行过程的安全检查工作，由物资设备部牵头，由安全环保部协助。2.2 职能分工法模式的优点及适宜采用该模式管理的项目部内部管理职能2.2.1 职能分工法模式在项目部内部职能管理中共性的优点 1）、职能部门各自负责各自职能，职责明确，对人员要求也相对较低。2）、职能主管部门对协管部门具有横向监督作用。3）、职能部门人员参与整个工程或大部分工程对应职能的管理，对工程有相对全面的学习了解，有利于个人职称评定和个人职业发展。4）、职能部门人员有职业归属感。5）、由于业主、监理等项目部外部单位组织机构的建立基本都是采用这种方法，所以便于对外对接。2.2.2 职能分工法模式在项目部内部具体职能管理方面的优点适宜采用职能分工法模式管理的项目部内部管理职能征地拆迁管理、测量管理、试验管理、质量体系管理、安全体系管理、环保体系管理、对外经营管理、财务管理、物资设备管理和综合管理，或者具有业已高度专业化的特点，或者具有施工服务保障的特点，它们独立性强，职能部门与协管部门之间职责分工简单，采用职能分工法模式对这些职能进行管理，职能部门职责清晰，管理效能高。2.3 职能分工法模式的缺点及不适宜采用该模式管理的项目部内部管理职能2.3.1职能分工法模式在项目部内部职能管理中共性的缺点1）、每个部门只是对整个工程项目负部分责任，使得：（1）、项目总体目标得不到重视。各部门在决策时，常常是出于职能导向，即倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策。对本部门有利的都想管，不利的都不想管，缺乏主动沟通，遇事则常常推诿扯皮。最终很可能导致部门管理割据化。（2）、部门难免强调各自的重要性，以自我为中心，可能发展到专业管理行政化。（3）、难以把部门业绩与工程效益挂钩，部门的效益考核缺乏指标，效益 管理缺乏内在的动力机制。同时，由于创新管理的最终目的是提高效益，效益缺乏考核指标，也就直接影响到创新管理。2）、从项目部的宏观角度看，项目管理权力高度集中，惟有项目经理才能纵观项目全局。所以，对项目经理要求高，项目经理的水平直接决定项目的成败，项目管理风险大。2.3.2 职能分工法模式在项目部内部具体职能管理方面的缺点不适宜采用该模式管理的项目部内部管理职能不适宜采用职能分工法模式管理的项目部内部管理职能是技术管理、施工管理、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理（即对内经营管理），原因分析如下。1）、对于创新管理，由于与各个部门都有关，很难确定职能部门。即使指定了主管部门，如由施工部主管创新管理，实际中其职责也难以落实到位。在2.1节介绍的按职能分工法模式组建的部门里，整个项目部就没有创新管理的职能部门。2）、对于效益管理，如2.1节所述，由于具有技术管理、施工管理和全面管理（全企业、全过程、全员）的特点，由合同部主管，实际中其职责也难以落实到位。3）、技术管理和施工管理，是从产品设计和实现的阶段的角度来划分的。而质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理，是从项目管理的目标（直接目标和间接目标）、考量的角度来划分的。这样划分的结果是技术部和施工部与质量部、安全环保部和经营部职能主管和协管关系复杂，实际工作中容易导致职责主次颠倒、职责不明、职责重叠和职责盲区。4）、技术管理与施工管理由不同部门负责，使得设计与施工分离，不利于设计和施工的相互促进。对于施工单位，技术管理的主要任务还是对设计院提供的主体工程图纸的审核、主体工程技术交底、培训等，是为施工服务的。所以，设计与施工的分离，对施工尤为不利。5）、进度、质量、安全、环保、创新和效益，是同一施工过程的六个属性，是对同一施工过程从六个不同角度进行的考量，可谓六位一体。进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理，其结果，相互促进或制约。比如：质量存在隐患，那么安全就可能存在隐患；产品的返工修复和安全事故的发生，都会直接影响进度和效益；创新可以降低成本，但前期的试验阶段，需要资金的投入，会增加成本。所以，进度、质量、安全、环保、创新和效益，对施工企业而言，同等重要。说质量第一、安全第一、创新第一、效益第一，都是正确的，并不矛盾。进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理由不同部门负责，在出现问题时，很难分清责任。 6）、进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理，其过程，都离不开对施工过程六个要素的控制。也就是说，进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理各职能部门都得负责对施工过程六要素的管理。这种管理的重复，难免出现管理的冲突。职能分工法模式，用于技术管理、施工管理、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理，实际中，常见的主要问题是：（1）、施工过程管理、指挥冲突。 不同部门的人，管同一过程，难免冲突。比如管生产（主要是进度）不顾质量和安全环保；为了控制成本，缩减必要的质量和安全环保方面的投入。 （2）、管理人力资源浪费、管理效能受到影响、现场施工管理混乱。对同一施工过程，由不同部门的人去管，不同部门的人就都需要看同样的施工图纸和施工组织设计文件，需要深入施工现场。这种重复管理，既使得人力资源浪费，管理人员浮于事务，技术方面缺乏纵深的学习、了解，管理效能低下，整个项目部的管理无法做到精细化，同时，也造成现场应接不暇和混乱。 （3）、职能部门之间横向联系多，很难做到技术、信息的充分的交流、沟通，不利于把问题消灭在萌芽状态。（4）、职能部门负责，一定程度上削弱了现场人员的管理职责。职能部门毕竟是管理部门，不可能跟班组、盯现场，一般只是指导和定期不定期的检查。现场连续不间断的管理，经常没有直接责任人。这样，容易使职能管理落空。这一点，在质量管理、安全环保管理方面尤为明显。（5）、创新管理和效益管理的重点在于施工过程。由于没有创新管理责任部门，效益管理责任部门又形同虚设，这样对各部门的考核就缺少创新和效益指标，创新管理和效益管理既没有来自部门外部的压力机制，也没有内在的动力机制。对于项目部，创新管理和效益管理基本上只能笼统地说说，成为空谈。整个项目创新和效益意识差，浪费严重，施工停留在低层次的重复生产层面，企业科技进步缓慢。根据以上2.3.1、2.3.2条分析，可以看出，职能分工法模式存在方法上先天的不足和实践中难以克服的弊端。这一点，主要体现在施工过程进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理方面。项目部虽然是进度天天讲、质量天天讲、安全环保天天讲、创新天天讲、效益天天讲，但效果难如人意。更有甚者，质量和安全环保事故不断，浪费惊人，效益更是无从谈起，成为企业头疼的问题。尽管人们想尽办法，但由于这种模式的先天不足，由于仍圉于这种模式，仍然未能从根本上解决管理中存在的问题。 职能分工法模式的缺点，对于工程产品构成和技术相对比较单一的项目，如水利水电土建项目、机场土建项目、公路项目等，尚不突出。而对于大型综合性施工项目，如高速铁路土建项目，具有桥梁、路基、隧道、制铺板、铺轨等诸多专业，上述缺点则愈发明显。2.4 职能分工法模式的适用性根据上述2.2、2.3条分析，可以看出：1）、职能分工法模式，在项目部内部管理中有其优点，适用于征地拆迁管理、测量管理、试验管理、质量体系管理、安全体系管理、环保体系管理、对外经营管理、财务管理、物资设备管理和综合管理。2）、职能分工法模式也存在方法上先天的不足和实践中难以克服的弊端。这一点，主要体现在施工过程进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理方面。对于工程产品构成和技术相对比较单一的项目，缺点尚不突出，基本还是适用的。而对于大型综合性施工项目，缺点则很明显，适用性差。那么，有没有可以解决职能分工法模式之不足的模式？笔者认为答案是肯定的。下面是对笔者提出的这一模式专业项目法模式的介绍。3 专业项目法模式及其优点、缺点和适用性3.1 专业项目法模式正如第2节所述，进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理是对同一过程从不同角度进行的管理，对这些管理，采用一体化管理模式，才符合过程控制的内在需要。专业项目法模式正是按过程控制的这一要求而提出的。专业项目法模式是项目部设置一个总工程师办公室，负责整个项目技术管理、施工管理，包括设计和施工过程的质量控制、安全环保控制、创新管理、效益管理，以及测量管理、试验管理等与设计和施工直接相关的管理活动的统筹、协调等。而把项目，根据技术和施工等特点，分解为若干个专业项目（每个专业项目也可根据需要，进一步分解为若干个子专业项目），每个专业项目对应设置一个专业项目组，专业项目组负责对应专业项目的设计、施工，负责对应专业项目的进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理。把每个专业项目，根据需要，从设计到施工，再分解为若干个过程、工序，把每个专业项目组再细分为若干个专业项目小组，每个小组负责从设计到施工的全部或部分过程、工序，对所负责的过程、工序的进度、质量、安全、环保、创新和效益管理负责。每个专业项目小组或专业项目组的负责人，分别是所负责的专业项目小组或专业项目组进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理的第一责任人，总工程师是设计和施工过程进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理的第一责任人。采用专业项目法模式，不是不再设立质量部、安全环保部和经营部。专业项目组负责设计和施工过程的质量控制、安全环保控制和对内经营管理，质量部、安全环保部和经营部则主要负责整个项目质量体系管理、安全环保体系管理和对外经营管理。且项目部可以根据需要分别设置主管质量、安全环保和经营的质量总监办公室、安全环保总监办公室和总经济师办公室。 专业项目法模式是根据过程控制的内在需要而提出的一种组织管理模式，它把项目部设计和施工环节的进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理的责任“打包”落实到了专业项目组，避免了或大大减少了职能分工法所存在的职能交叉和职能盲区等弊端，专业项目组及其人员权责利清晰，管理效能得以大幅度提高。专业项目法是对专业法和项目法思想的组合、延伸和应用。测量、试验管理本已高度专业化，所以多年来管理有序，没有突出的问题。而项目法施工，是对计划经济体制下，一个工程由一个施工企业大包大揽的管理模式的创新变革，它把一个大的工程，分为若干个项目（标段），单独招标和施工。项目法施工降低了工程成本、加快了工程进度。专业项目法，即是专业法和项目法的科学组合。专业项目法模式可以很好地解决职能分工法模式无法解决的管理中的困顿。它适用于各类建筑企业施工项目部，尤其是大型综合性施工项目部内部管理。建筑企业施工项目部宜同时采用职能分工法模式和专业项目法模式。3.2 专业项目法模式的优点1）、专业项目法的实施，使得从设计到施工的每个人都直接负责进度、质量、安全、环保、创新和效益，做到了负责技术则负责施工，设计和施工相互促进，负责施工则负责进度、质量、安全、环保、创新和效益。这样，每个人就都是项目经理，真正把质量控制、安全控制、环保控制、进度控制、创新管理和效益管理落实到了人，整个项目从设计环节到施工环节的管理达到“无孔不入”的境界。2）、专业项目法的实施，使得设计和施工不分家，进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理不分家，实现了专业化和精细化管理，有利于培养懂技术、懂施工、懂质量、懂安全、懂环保、有创新能力和效益意识的复合型专业人才。另外，它纵向减少了管理层次（产品归根结底还是做出来的，不是管出来的），缩短了管理层到作业层的距离，实现了管理的扁平化；同时，横向取消了协办部门，使得权责清晰。整个项目部，机构简明、职责唯一，高效节约。3）、专业项目法的实施，把创新管理和效益管理落到了专业项目组，每个专业项目组都是一个小的项目部，考核、奖励易于实施，人员也高度专业化，所有这些使得创新管理和效益管理从意识、到动力、到能力都有了保障。4）、专业项目法的实施，有利于标准化管理的推行。3.3 专业项目法模式的缺点1）、由于是一种新的方法，推广起来容易受到惯性思维的影响，具有一定的难度。2）、人员要求高。专业项目组人员既要懂技术，还要懂法律（质量、安全、环保等既是技术问题，也是法律问题）；既要懂设计，还要懂施工。3）、缺乏横向监督。专业项目组高度独立，只有来自本组上级领导和项目部领导的检查、监督。4）、培养出来的人员，过于专业，缺乏对整个工程的学习了解。 但是，由于高度专业化，人人只需懂一行（一个专业或子专业），上述缺点中的第二、三两点，相对不成问题。至于第四点，可通过组织人员参加其它专业的培训和对人员进行轮转岗位解决。3.4 专业项目法模式的适用性适用于建筑企业施工项目部，尤其是大型综合性施工项目部设计和施工环节的进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理。4 专业项目法模式在高速铁路施工项目中的应用4.1 高速铁路施工项目部的主要组建模式（以中国水利水电建设集团公司为例）1）、由一个工程局有限公司组建项目部，项目部下设若干个作业处，施工任务按施工区段和/或施工任务性质划分。2）、由两个或两个以上的工程局有限公司组建联营体，联营体组建项目部，参建工程局有限公司作为工区，工区在项目部内部独立核算，工区再细分为作业处，工区和作业处施工任务按施工区段和/或施工任务性质划分。3）、由集团公司组建项目部，两个或两个以上的工程局有限公司参建，参建工程局有限公司作为工区，工区在项目部内部独立核算，工区再细分为作业处，工区和作业处施工任务按施工区段和/或施工任务性质划分。由于铁路施工战线长、工程量大、专业技术和专业设备要求高，一般施工项目部的组建，以后两种模式居多。下面介绍的即是第三种模式。4.2 采用专业项目法模式的高速铁路施工项目部组织机构及职责4.2.1 组织机构见高速铁路施工项目部组织机构图和高速铁路施工项目部施工过程管理组织机构图。以下重点对项目部和工区总工办以及项目部、工区、处队专业项目组的职责进行介绍。4.2.2 职责4.2.2.1 项目部总工程师办公室职责项目部设置总工程师办公室，并根据工程所涉及的专业、工程规模等设置专业项目组，专业项目组一般包括：路基和涵洞专业项目组、隧道专业项目组、现浇梁专业项目组、梁场及预制梁架设专业项目组、板场及制铺板专业项目组、铺轨基地及铺轨专业项目组等。由于铁路施工战线长，一般有混凝土拌合系统，对于砂石骨料由施工单位自备的，还有筛分系统，可以考虑设置混凝土拌合专业组和筛分系统专业组两个辅助性专业组。总工程师办公室负责整个项目技术管理、施工管理、测量管理、试验管理、进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理的统筹、协调、指导、督查等。主要是：1）、项目总体技术、工期、质量、安全、环保、创新、效益等管理目标的确定。2）、工程划分,包括工区施工区段（任务）划分、工点划分等。3）、组织专业项目组、经营部等部门审核内部结算单价。4）、收集和下发国家、铁道部和建设单位有关铁路施工的政策、法规、标准、规范，制定本单位相应的实施性文件。5）、制定征地拆迁时间目标。6）、图纸管理主体工程图纸（设计院提供）的催要、接收、下发，以及临建设计图纸（由各专业项目组绘制）的审批。7）、统一施工组织设计、施工工艺、作业指导书、安全环保应急预案等技术文件的格式，负责各专业项目组编写的这些文件的审批。8）、汇总各专业项目组编写的施工用材料（包括主体工程用材料和临建工程用材料、施工周转性材料等）和施工设备及工器具需求计划，并提交给物资设备部。9）、协调生产计划和进度。10）、汇总各专业项目组编写的周、半月、月、季度、半年、年度生产计划（根据业主下达的计划，结合施工实际编制）及工程报表（工程报表由工区专业项目组报送给项目部专业项目组，具体是施工内容、工程量或产值完成情况、人员设备配置情况等），组织项目部生产例会。11）、标准化管理。12）、专业项目组提供的工程变更和索赔资料的收集、汇总，并联系业主对工程变更和索赔进行签认。13）、按业主要求制订竣工资料编写说明；指导各专业项目组进行竣工资料编写；收集汇总各专业项目组收集、汇总的竣工资料，存档和向业主移交。14）、技术创新和科技开发工作的部署、专利申报。15）、工程竣工前，整理、归档所有技术资料，包括图纸、施工组织设计、施工工艺、作业指导书、安全环保应急预案等。16）、收集各专业项目组提供的工程信息，编制工程快报。17）、转发、传达地方气象部门、指挥部下发的重要气象预报，布置、检查落实防洪度汛措施执行情况。18）、突发事件信息实时报送。19）、建设总结。20）、对专业项目组工作进行考评。4.2.2.2 项目部专业项目组职责主要是：1）、4.2.2.1条中已经明确的职责。2）、编制质量卡控表、安全卡控表、施工过程质检记录表格（项目、技术标准等）。3）、质检记录的收集、汇总，作为竣工资料的一部分，交总工办存档和通过总工办向业主移交。4）、现场施工的指导、检查以及组织竣工验收。5）、施工生产中不合格品的控制和处理，纠正和预防措施的编制。6）、编制本部门和工区专业项目组、工区作业层人员（工种、数量等）计划，并督促计划的落实。7）、复核、校对设计院和业主提供的图纸和技术文件，优化设计。8）、向工区专业项目组进行图纸、施工组织设计、施工工艺、作业指导书、安全环保应急预案等技术交底。9）、设计和施工技术培训。10）、本专业项目管理层和作业层人员持证上岗管理。11）、科技创新、专利申报资料整理、“四新”（新技术、新材料、新工艺、新标准）的推广应用。12）、协助经营部，根据业主下达的年度投资计划，编制并下发年、月度实施计划，与经营部共同负责检查计划执行情况。13）、施工进度管理。制定工程进度考核办法，组织进行进度考评。14）、建立并动态管理工程台账。15）、负责验工计价。 16）、负责成本控制。17）、对外施工协调，具体是与设计、监理、咨询等单位的协调。18）、按事故级别主持或参与质量事故和安全环保事故的调查处理。4.2.2.3 工区总工程师办公室职责工区总工程师办公室可视为项目部总工程师办公室的派驻机构，具体职责参考项目部总工办职责。4.2.2.4 工区专业项目组职责工区专业项目组可视为项目部专业项目组的派驻机构，其工作重心在现场。在需要时，参与项目部专业项目组施工组织设计等工作。4.2.2.5 作业处、队专业项目组职责作业处、队专业项目组可视为工区专业项目组的派驻机构，分为施工科和质量环保检验科。施工科人员为现场施工员，跟班组，负责现场施工技术、进度、质量、安全、环保、创新和效益。质量环保检验科人员为质量工程师和环保工程师，负责工序末质量和环保专检，为质量环保“三检制”（自检、交检、专检）的最后一个环节。4.2.2.6 班组质量环保检验员职责负责质量和环保自检和质量交检。质量环保自检：指同一工序中，对本班组施工质量和环保进行的检验。根据施工对象和检验项目不同，分为按班自检和按工序自检两种情况。前者是在每个班末进行的自检，后者是在每个工序末进行的自检。交检：指同一工序中，本班组施工前，对上一班组施工质量和环保进行的检验。4.2.2.7作业处、队调度室负责施工资源协调。5 结语建筑企业施工项目部内部组织管理的职能分工法模式，对于进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理，适用性差。专业项目法模式是一种全新的项目部内部组织管理模式，可以很好地解决职能分工法模式无法解决的管理中的困顿。建筑企业施工项目部，尤其是高速铁路施工项目部这样的大型综合性施工项目部，其内部组织管理模式，宜同时采用职能分工法模式和专业项目法模式。2009年12月5日2010年3月25日