施工项目经理部的运作和管理.doc

本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下载！ 精 品文档1【精品word文档、可以自由编辑！】施工项目经理部的运作和管理作者：admin点击数： 41 更新时间：2009-09-02 施工项目经理部的运作和管理-随着我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，数量更多、规模更大的工程建设项目也日益增多，对工程建设项目的管理也提出了更高的要求。但随着我国改革开放形势的发展和社会主义市场经济逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展，我国传统的建筑管理体制必须加以改革，在工程建设管理中推行项目经理负责制已经是势在必行。 一、 概述 施工项目管理是一门应用科学，适用于市场经济条件下，建筑企业对施工项 目进行管理。管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，它的主要内容可以概括为：三控制、二管理、一协调。即质量控制、进度控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的主要特征体现在企业两层分离，即经营管理层和施工作业层分离，强化和提高施工企业的项目管理能力。项目管理的实践载体亦即项目经理部，项目经理和项目经理部的领导核心。项目经理部的建立、运作及管理都必须根据项目管理的理论要求和项目控制目标的需要以及企业的实际情况去设定某种模式，并在实践中不断完善和发展。 二、项目经理部的建立 项目经理部的工作班子，置于项目经理的领导之下，实行项目经理负责制。充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，是确保工程项目保质、按期完成任务的根本保证，因此必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有的功能。 （一）施工项目经理部的规模设计 项目经理部的设置必须根据所承接的施工项目的规模、难易程度、专业工种等特点来设定，一般可以分为大、中、小三级。 （二）施工项目经理部的分工及人员配备 施工项目经理部的分工及人员配备的指导思想是把项目部建成企业市场竞争的核心、管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同主体和工程管理实体。因此，项目部分的工及人员配备必须满足上述要求，同时要遵循精简、效能、专业化、一专多能的原则，最大限度地发挥从业人员的积极性和潜能。 一般中、小等级项目经理部可按“一长二师四大员”的模式来分工和配备相关人员，即一长（项目经理），二师（技术负责人、安全主任），四大员（预算员、技术员、材料员、勤杂员），其他工地电工、各专业施工员均属施工作业层，服从项目部的领导，不属项目部常设人员；设备管理员属企业设备部门。一般中小项目经理部常设人员不应超过810人。 （三）施工项目部的人员来源 施工项目部的设立一般采取矩阵式组织形式，从企业各职能部门抽调，项目部人员接受项目部及企业职能部门双重领导，以接受项目部管理为主，但部门的控制力大于项目的控制力；项目经理有权控制、使用、调换、辞退项目部的成员，企业职能部门对项目部进行组织调配、业务指导、管理考核。 三、 项目经理部的运作机制 运作机制是指理顺、协调、定位项目经理部与企业层的各种关系，主要包括 以下几方面： （一）项目经理承包责任制 项目经理承包责任制是项目管理的主要内容，它是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，实行从工程项目形式到竣工验收交付使用的一次性全过程的施工承包经营管理。它是工程项目建设过程中，用以确立项目承包者与企业、员工三者之间责、权、利关系的一种手段和方法。具体承包模式及内容如下： 1.“四定一包”模式，即“四定”（定利润上缴、定质量目标、定安全指标、定工期），“一包”（包文明施工）。其中利润上缴表现在项目承担税收的基础上按总造价以固定指标先由企业提取利润，然后再由项目开支，上缴利润的指标可按市政工程、房建工程、基础工程等分别测算确定。 2.材料供应：实行项目承包后，材料供应权仍集中在企业材料部门，但项目经理部要有一定的材料采购权，负责采购供应计划外材料、特殊材料和零星材料。对企业材料的采购，项目管理层有一定的建议权。企业材料部门重点做好建设统一的供料机构，对工程所需的主要材料、大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一调度、统一核算等方面的工作；项目经理部的主要任务集中于提出需要量计划，控制材料使用，加强现场管理，设计材料节约措施，完工后组织材料结算与回收。 3.设备租赁：设备归企业设计部门统一管理，项目部采取租赁的方式使用，对大型设备一般采用定额台班的基础上协商定价，一次包死的方式较为合理，对零星使用的设备可以采用计时制办法。项目部对材料、设备有自由选择权，但一般应首选使用企业库存材料和现有设备，以提高企业级的经济效益。 4.工资发放：项目部所有人员及其工人工资由项目部支出。 5.确立合同关系：在上述各点取得一致的基础上制订成一份标准的承包合同格式，对上述内容进行具体规定，成为企业与项目的重要依据。 （二）成本核算机制 切实执行成本核算机制是项目管理的必须要求，是调动项目经理积极性、创造性、预测性的重要措施，它是项目承包责任制得以成功运作的经济保证，有利于提高经济效益和管理水平。实行项目管理后，将形成企业、项目、作业班组三级成本核算体系。企业与项目按照承包合同核算，动态管理，确保承包机制有效运行和及时监督；项目层次动态核算，检查得失，从而提高签证、索赔、改革、创新以及提高工作效率的积极性和厉行节约的自觉性；同时对作业班组实行核算制，明确工作范围和内容及连带责任，节省增加用工。 （三）建立企业内部市场机制 项目管理是市场经济条件管理模式，推行项目管理必然会引起企业传统管理机制的转变，而在企业内部改革的同时引入市场机制无疑对推行项目管理起到推动和保证作用，主要有以下几方面： 1.劳动力市场。作业工作统一由企业内部按项目经理部的劳动力计划提供，项目经理享有劳动用工自主权。项目经理部解体后，人员回到企业层面，实行内部待业，享受待业工资待遇，项目运行过程中可以按适当比例提取一定量的工资储备，实行专项使用，对待业人员实行补贴。同时，项目和待业人员有双向选择的权利。 施工项目经理部的运作和管理(2)-2.材料市场。项目与企业材料部门的材料供应及租赁按合同关系执行，双方均有自由选择的余地。 3.设备租赁市场。项目使用企业设备支付台班费用，设备维护保养由企业设备部门负责，在可能的情况下，企业设备还可以对外出租以提高设备的使用率。 4.资金市场。项目在资金紧张或工程款不能及时到位的情况下，可按一定的程序向企业有偿使用资金，形成有序的资金市场。 只有企业内部市场机制健全和发展成熟，项目管理才能真正发挥其管理手段的先进性，丛刊真正为企业的改革、发展和壮大打下坚实的基础。可以说，成熟的企业内部市场机制的建立是企业发展的必由之路，同时也是企业苦练内功的基本功。 四、项目经理部的管理机制 项目经理部的管理机制主要是指项目经理部内部运行及管理的制度。项目部实行项目经理负责制，建立分级分层的责任制体系是项目管理的基本制度。 （一）责任制度体系 项目部分别从质量、安全两方面，上自项目经理、下至操作工人都建立起相应的责任制度，并整理成书面格式，上墙公布。责任制规定每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。责任制度根据职位划分，不同的职位、岗位，因其重要程度和责任轻重不同而责任各不相同。建立责任制的基本要求是：一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负。 （二）规章制度 规章制度以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人员要涉及或参与其事，都毫不例外地必须遵守。规章制度是项目经理部的法规，它强调约束精神，对认证都同样适用，决不因人的地位高低而异。项目部内部的规章制度是项目部的工作制度，用以调整项目经理部的管理层与作业层的关系及项目部内的日常事务，同时还包括项目部的对外关系协调。 五、项目经理部的解体和善后工作 施工项目经理部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构。接近完工时，专业管理人员乃至主要管理人员均陆续撤走，但必须有足够的力量来自理项目部的解体和善后工作，因为这项工作也是项目管理的重要组成部分。 （一）送交工程验收前，项目部应留资料、预算等少数人员，办理移交工作，并积极准备结算工作； （二）项目部解体后工程项目的主管部门为企业工程科，负责项目的结算、保修及评优申报工作； （三）保修费用的提取：项目经理部解体与工程结算前，凡未满一年保修期的竣工工程，要由经营部门和工程部门根据竣工时间和质量等级确定保修费的比例。保修工作由工程科统一负责，一般抽调原项目部人员参与工作。 （四）项目经理部的审计评估：项目部解体后，剩余材料及小型固定资产必须清算上交企业，由专门班子写出审计清算报告，交上级批准，依据审计报告对项目经理及其他有关人员按照规定给予适当奖惩。项目部主要人员必须按照规定做到人走账清、物净，不留尾巴。 随着我国市场经济的发展，建筑市场的竞争日趋激烈，建筑施工企业面临着巨大的市场竞争压力。为了求生存，争发展，找出路，建筑施工企业必须解放思想，开拓思维，转变经营机制，适应社会主义市场经济的发展，积极推行施工项目经理负责制，有效地运作和管理。只有这样，企业才能得到长足的发展。