2024年人力资源管理师三级案例分析及答案.doc

第四章 绩效管理案例及答案案例1：A企业，成立于五十年代初。通过近五十年的努力，在业内已具备较高的知名度并取得了较大的发展。目前企业有员工一千人左右。总企业自身没有业务部门，只设某些职能部门;总企业下设有若干子企业，分别从事不一样的业务。在同行业内的国有企业中，该企业无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。因为国家政策的变化，该企业面临着众多中小企业的挑战。为此企业从前几年开始，首先参加全国百家当代化企业制度试点;另首先着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是企业重点投入的一项工作。企业的高层领导非常重视，人事部详细负责绩效考核制度的制定和实行。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核措施。在每年年终正式进行考核之前，人事部又出台当年的详细考核方案，以使考核达成可操作化程度。 A企业的做法一般是由企业的高层领导与有关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序一般包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报企业总经理。 考核内容重要包括三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。详细的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子企业）都在年初与总企业对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，企业领导在年终总结会上进行阐明，并将详细情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的成果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子企业的领导对于下属业务人员的考核一般是从经营指标的完成情况(该企业中所有子企业的业务员都有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总企业还是子企业均由各部门的领导自由进行。一般的做法，都是到了年终要分奖金了 ，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核措施，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。企业在第一年进行操作时，取得了比较大的成功。因为被征求了意见，一般员工以为受到了重视，感到非常满意。领导则以为该方案得到了大多数人的支持，也以为满意。不过，被考核者以为自己的部门与其他部门相比，因为历史条件和现实条件不一样，年初所定的指标不一样，以为相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但因为大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的成果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区分，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者以为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 请问：1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细阐明。 2、结合以上问题与原因，试述应怎样进行有效的绩效考核。 答案要点：（一）该企业绩效考核存在问题如下： 1、绩效指标确实定缺乏科学性 2、考核周期的设置不尽合理 3、考核关系不够合理 4、绩效考核与其前后的其他工作步骤衔接不好 （三）重要处理方略 1、重新建立考核系统 2、明确绩效考核系统包括的重要流程。 3、设计各种绩效考核表，将考核内容详细化4将绩效考核成果与晋升、工资相挂钩 5、目标设定 动态反馈指引 定期考核 绩效面谈 案例2： 周某到AD企业做人力资源经理已经有1个月了，他诧异地发觉，企业竟然没有对员工的绩效正式评价过。 AD企业是一家小型商业企业，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几人发展到目前的150多人。企业老总王某以为，有些事情如减少成本、提升销售额更为重要，加之业务繁忙，没有时间制定正式的绩效考核制度。此前王某兼任人力资源部的工作，也采取了某些措施填补不足，他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评。一旦员工的销售业绩连续下滑，他就会找员工谈心，找缺陷，补不足，激励员工积极进取。 目前企业规模大了许多，除了销售员的数量增加外，管理人员的数量也开始增加，但员工的流失率一直居高不下，王某不得不考虑建立绩效考核的正式制度，以及对管理人员进行考核等问题。聘任了周某后，他希望周某能制定好的政策。请回答如下几个问题：1.为何说建立正式的工作绩效考核制度是必需的？2.假如您是周某，请分别为管理人员设计一套绩效考核方案。答案：1、一套正式的制度对员工的行为进行约束；在企业的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都也许通过绩效管理的某些功效得以处理；目前对企业来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功效得以发挥的机会。2、AD企业管理人员考核方案（一）目标通过采取自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强化管理人员的竞争意识，促进他们不停地提升自身的专业素质和综合管理能力。（二）、考核者与被考核者考核者为企业的总经理；被考核者为企业各职能部门、业务部门的负责经理。（三）绩效管理内容及考核日期（四）考核指标管理人员的任务绩效考核指标姓名：所在部门：考核日期：考核指标计划目标完成情况满分得分备注任务完成成本节约员工流失率客户满意度照客户满意度调查成果总分管理绩效的考核指标姓名：所在部门：考核日期：考核指标计划目标完成情况评分等级最后得分备注工作责任心合作能力领导能力决议能力授权能力计划能力组织能力人员管理能力团体组织能力总分（五）年度绩效管理实行及成果应用任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。年度综合绩效水平=所在部门年度绩效3/4管理绩效1/43改错题：如下列举的是某企业设置的某些业绩考核指标：（1）及时收回货款（2）有效地使用时间（3）产品A一季度的销售量达成13000件（4）每两周更新一次市场数据（5）节约部门的开支（6）将部门的办公用具费用控制在5000元如下（7）扩大市场占有率（8）确保数据的准确性答案：（1）及时收回货款，及时不明确，改为“发货后 天内收回所有货款”（2）有效地使用时间，有效不明确，改为“将A流程时间缩短 个工作日”（3）节约部门的开支，节约不明确，改为“把部门的预算减少 %”（4）扩大市场的占有率，扩大不明确，改为“市场的占有率提升到 %”（5）确保数据的准确性，准确性不明确，改为“数据的准确性达成 %以上”案例4： 某知名的跨国企业，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该企业在中国各地投资兴建了几十家生产和销售企业，因为各个企业运行时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采取了设计和实行相对都比较简单的强制分布评价措施。生产人员和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的成果对员工的奖金分派和日后的晋升都有重要的影响。不过这家企业的最高管理层很快就发觉这种绩效考核措施存在着诸多的问题，不过又无法确定问题的详细体现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询企业对企业的员工绩效考核系统进行诊疗和改进。 咨询企业的调查人员在试验性的调查中发觉，该企业在中国的各个分企业都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照要求，每次绩效考核中要确保员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工以为在绩效评价过程中存在轮番坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价成果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，不过不太强烈。并且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差异。因此在一个整体绩效一般的部门工作，虽然工作能力一般的员工也能够得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，虽然员工工作非常努力，也极难得到A或者B。员工还指出，他们以为绩效考核是一个非常重要的问题，这不不过因为考核成果将影响到自己的奖金数量，更重要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工以为绩效评价的标准比较含糊、不明确，在销售企业中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在诸多情况下都是因为市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高导致的，这些原因都是自己通过努力无法克服的，不过，在评价中却被评为C甚至D，因此以为日前这种绩效考核措施很不合理。 问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。参考答案要点：分析：该企业在绩效管理中存在的问题：1）绩效评价过程中存在轮番坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价成果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，不过不太强烈；2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差异。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也能够得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门虽然员工工作非常努力，也极难得到A或者B；3）员工以为绩效评价的标准比较含糊、不明确。绩效考核方案的组成：考核内容，考核形式，考核周期绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效成果利用。绩效评价与反馈阶段的详细程序有：确认目标和要求，管理工作过程，搜集、整顿考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定成果、面谈却认成果、汇总成果。案例5：假如你是某制造企业员工关系部的主任，该企业年销售额高达2亿元，共有员工600人。1年多此前，你曾协助企业制定了一套依照工作目标完成情况来评定工作体现的方案，你以为自己的部门应成为成功施行该方案的典范。这个计划是由你与你的下属们在1年前共同制定的，你尤为关心的是生产安全主管张先生，其重要的职责是组织并指引安全生产及员工保健工作，详细包括制定企业安全生产的规章制度、安全预防措施、公共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的落实执行以及紧抢救护服务等。为了履行职责，他必须与生产部门的各位管理人员亲密合作。张先生1年半此前出任安全主管，当初，企业的事故发生率和严重程度都比同行业平均水平高60%，主管部门和安全检查人员曾数次指出企业有违背安全标准的行为。1年前，当你与张先生就安全工作目标的问题第一次进行会谈时，他在改进企业的安全生产和员工保健工作方面已经取得了相称大的进展，但还存在某些问题亟待完善。如下表中所示为1年前你们双方共同确立的工作目标，以及截止上个月为止其实际工作成果的统计资料。你以为张先生具备了从事他的工作所必需的知识，他在制定计划、分析问题等方面干得不错，但你以为他还应当更积极地向生产部门的管理人员宣传解释安全生产计划，让他们一起来改进生产部门的安全情况序号预定目标工作成果1将导致伤残事故的发生率20件/百万人减至15件/百万人减至18件/百万人2将工伤事故从900件/百万人减至650件/百万人减至800件/百万人3与工厂的主管人员每个月举行一次安全会议已完成任务4确保工厂主管人员与工人每两周举行一次简短的安全会议只完成50%5将有关安全健康问题的投诉率由平均2件/月减至平均0.3件/月平均投诉率为1件/月6及时更正或更新企业的规章制度以及员工安全生产手册已完成7与技术部门合作，处理加工车间的有毒废气排放问题已开始着手该工程，并已完成了计划的1/4张先生将在半小时以后到你的办公室，与你面谈讨论其绩效考核的问题。请回答如下几个问题： （一）、对这次绩效面谈你是怎样进行设计的？ （二）、你以为张先生应当受到嘉奖吗？为何？参考答案要点（一）1确定面谈计划包括面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效统计和资料 2面谈前12周，以文字通知的形式通知被考核者 3同时，考核者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知张本人，要求其准备好对应的资料。（二）张先生不会受到嘉奖，从与其签订的目标来看，7项目标只有两项完成，完成率只有29%。案例6：图表分析题： 某企业客户部经理的360度反馈评价成果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备依照这个成果对其进行绩效面谈。1、请对360度反馈评价的成果进行分析。2、请对该员工在培训与发展方面提出提议时应注意哪些问题？答案：1、下级与同事的评价相对较高，而下级评价相对较低，自我评价除积极性外，也相对较低。（1） 在授权、应变和积极性方面做得很好，应继续长扬（2） 在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提升工作水平。（3） 在激励客户服务方面有所差距，需再接再历，提升这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。2、在提出培训方面注意（1） 应就需要提升的能力与员工达成一致。（2） 应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定也许采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加当代管理及领导能力方面的培训等。（3） 应就培训与发展的资源进行讨论。案例7：绩效评价是人力资源管理一个必不可少的东西，它是对个人或小组的工作业绩进行定期审查和评价的一个正式制度。但有些经理并没有以应有的态度来重视绩效评价，这种态度不利于生产，常常会减少个人和小组的劳动生产率。 电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙，正准备与他的下属小张进行年终考核面谈。他边走边想：“今日我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对喜欢他的工人很有协助并且对建立新的计算机生产线十分擅长。但假如他想提升，需要变化他的某些行为。他在生产线上与女同事们一起工作时看起来存在某些问题，并且看来他并不十分虚心。尚有，在9月23日，他在自己工作区的安全保护渎职了，这个小伙子真的有问题。也许我们的谈话会起作用，无论怎样，我需要这么去做。另外，这也是到来年为止的最后一次绩效评价了。” 今日轮到小张的绩效评价了，他很兴奋，他去见自己的顶头上司电子部主管老王。他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有协助的，这将有利于我的提升。为了这次提升，我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年，这次我会因本年的优秀业绩而获提升。”当这两个人走在一起时，两种截然不一样的想法也将碰撞在一起，并且在所有的也许性中，这种碰撞将布满着不一样意、不满意，甚至也许是严重的感情冲突。 请设计考核面谈提纲。参考答案要点面谈提纲面谈时间：面谈目标：面谈的问题：1任务完成问题 2作风问题 3安全问题面谈地点：面谈的资料：面谈中注意的事项：案例8：当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“目前，最后完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分派给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专人坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表白了工作数量、工作质量和合作态度等考核项目。每一项目将工人评为出色、良好、一般、一般偏下或较差。因为老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，因此他将每位工人的工作量项目都记为“出色”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李以为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有统计这一点，实际上，他在其他上的体现上也没有做出评论。 每当老郭想起小梁就有一个负罪感。他懂得小梁体现不好，但他又以为假如小梁发觉他的分数比其他工人都低，将会极伤心。因而，他为了防止面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论怎样，这些事情都很头痛，而我真的不应当使他们烦忧”。 当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。（一）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？（二）、你对老郭的绩效评价有哪些提议？参考答案要点（一）1、老郭的绩效评价是经典的平均主义 2、单位绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据 3、没有明确的考核标准 4、对于自己的评价没有及时搜集证据资料（二）1、将考核中的各类项目及标准制定出来。 2、平时做好各类绩效及体现数据的搜集工作。 3、为了增加考核的公正性，能够加多同事考核和自我考核。 4、对老郭进行培训案例9：在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。这些有效或无效的工作行为称为“核心事件”。核心事件法能够填补其他考核措施的不足，为其他措施提供依据和参考。在评定员工行为时，管理者能够利用这些核心事件作为考证的指标和衡量的尺度。核心事件法对事也对人。当然，考核还要考虑到行为发生的情境，这么，能够用来向员工提供明确的住处使他们懂得自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。核心事件法考核的内容是下属的品质和个性特性，而不是行为自身。核心事件法搜集的材料还可用来进行定量分析，它能为考核者提供客观的事实依据。还能够采取这种措施来对员工之间的行为优劣进行比较。不过，核心事件法也有不足的方面，如统计核心事件需要花费大量的时间和精力，其成果只能从静态的角度了解下属的体现。 请指出上述描述中存在的5个错误的地方，请予以更正。1对事不对人；2下属特定的行为，而不是品质和个性特性；3能做定性分析不能做定量分析4住处应是信息；5极难在员工之间进行比较。