22013公开课岗位分析任职资格与薪酬调整考核面谈丁坚老师学员讲义.pptx

1主讲：丁坚主讲：丁坚(Kevin Ding)(Kevin Ding)岗位分析、任职资格及薪酬调整与岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧绩效面谈技巧2课程大纲课程大纲第一单元第一单元 岗位分析与岗位评估技巧岗位分析与岗位评估技巧第二单元第二单元 任职资格设计技巧任职资格设计技巧第三单元第三单元 薪酬调整策略与实战技巧薪酬调整策略与实战技巧第四单元第四单元 绩效考核与面谈辅导策略绩效考核与面谈辅导策略3岗位分析与岗位评估技巧岗位分析与岗位评估技巧主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin DingKevin Ding）第一单元第一单元 4关键词之一：岗位分析关键词之一：岗位分析5人力资源管理的基本功人力资源管理的基本功:岗位分析岗位分析通过岗位分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的通过岗位分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与任职资格等。任职资格等。它为岗位评估、绩效指标设立及薪酬水平的制定提它为岗位评估、绩效指标设立及薪酬水平的制定提供客观依据。供客观依据。61、访谈法法2、问卷卷调查法法3、工作日志、工作日志实录4、现场观测法法岗位分析的常用方法岗位分析的常用方法7课堂资料一课堂资料一：岗位分析访谈提纲岗位分析访谈提纲提示：顾问实践操作的访谈技巧提示：顾问实践操作的访谈技巧8人力人力资源工作的必要基源工作的必要基础-关于关于岗位位说明明书的的实践技巧践技巧1 1、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸；、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸；2 2、两级目录描述（概述、两级目录描述（概述+详细说明），详细说明），层次清楚；层次清楚；3 3、职责描述的文字结构：负责（配合）、职责描述的文字结构：负责（配合）+（动词（动词+宾宾语）多个排比语）多个排比 ，以实现，以实现目的。目的。4 4、岗位职责、岗位职责+工作标准；工作标准；910工作工作标准准编制的制的三大原三大原则1.能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.不能量化尽量不能量化尽量细化；化；3.不能不能细化的尽量化的尽量报告化。告化。-职责的的见证文档，表格与行文档，表格与行为 11提醒：提醒：如何如何编写写岗位位职责与工作与工作标准准1.自己写；自己写；2.本部门内部关联岗位补充；本部门内部关联岗位补充；3.本部门经理审阅修订；本部门经理审阅修订；4.跨业务关联部门审阅修订；跨业务关联部门审阅修订；5.人力资源部与分管领导最终定稿；人力资源部与分管领导最终定稿；6.正式下发，人手一份，并予公示。正式下发，人手一份，并予公示。12课堂参考堂参考资料五料五：岗位位职责与工作与工作标准模板准模板请学员根据本人职责情况，填请学员根据本人职责情况，填写职责与工作分析问卷，以体写职责与工作分析问卷，以体会工作职责分析的流程与主要会工作职责分析的流程与主要方法。方法。13关键词之二：岗位评估关键词之二：岗位评估14为什么要岗位评估？为什么要岗位评估？秘书秘书:整理录入整理录入10000字手稿字手稿修车工修车工:修理修理4辆自行车辆自行车客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同岗位的相对价值？岗位的相对价值？哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？15岗位位评估的量化分析估的量化分析结果：果：手稿手稿录入入VS修自行修自行车分类分类权重权重手稿录入手稿录入修自行车修自行车专业知识专业知识4041.620.8实践技能实践技能3020.641.2工作任务量工作任务量2040.810.2环境艰苦程度环境艰苦程度1010.150.5总分总分1003.12.7分为 5 档计分，满分为 5评价要素指标评价要素指标权重权重原来手稿录入的岗位原来手稿录入的岗位原来手稿录入的岗位原来手稿录入的岗位参考价值更高！参考价值更高！参考价值更高！参考价值更高！16岗位位评估的一般流程估的一般流程组成评价小组组成评价小组职位评估培训职位评估培训提交高层审议提交高层审议进行职位评估进行职位评估分值分析处理分值分析处理结束结束是否通过是否通过是是否否调整调整1、选择职位评估模型2、明确企业标杆职位清单17岗位位评估体系中：估体系中：评估要素指估要素指标的一般要求的一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非位而非对人人岗位评估体系岗位评估体系-因素评分法因素评分法(要素计点法要素计点法)18最通用的最通用的岗位位评估体系推荐示例估体系推荐示例满分分1000分分-因素因素评分法分法/要素要素计点法点法与与岗位相关的四大方面、位相关的四大方面、14项要素要素进行点行点值评价价参考资料六参考资料六:19以某企以某企业人力人力资源部源部经理理为例，开展例，开展岗位位评估估人力资源部经理人力资源部经理常务副总常务副总招聘培训专员招聘培训专员绩效薪酬专员绩效薪酬专员人事助理人事助理课堂参考资料七课堂参考资料七:因素点值评分法因素点值评分法-岗位评价问卷岗位评价问卷20备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=6021备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=8022备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=6023备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=10024备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=4025备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=6026备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=6027备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=2028备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=3229备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=6030备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=2031备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=4032备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=1533备注：本项因素点值分备注：本项因素点值分=53435岗位位评估小估小组的工作指的工作指导说明明1、根据您、根据您对要要评价的目价的目标职位，位，进行主行主观的判断，并在指的判断，并在指标的的选择项中，中，选取一个，打取一个，打“”；2、每、每项指指标的每个的每个选项之后都有之后都有隐含着不同的含着不同的权重与分重与分值，统计小小组会根据会根据评分模型分模型进行技行技术分分值的的汇总、分析与、分析与统计；3、评价价过程尽可能一气呵成，因程尽可能一气呵成，因为不同情况不同不同情况不同时期，期，对每每个个职位的个人位的个人评价价标准会准会发生微妙生微妙变化，根据化，根据经验，封，封闭式式集中打分集中打分为佳。佳。36课堂参考资料七：课堂参考资料七：用用“因素评分法因素评分法”进行岗位评估进行岗位评估请学员根据以下岗位清单，用请学员根据以下岗位清单，用课堂参考资料七：课堂参考资料七：-因素评分法岗位评估问卷因素评分法岗位评估问卷进行岗位评估，以体会进行岗位评估，以体会相关流程操作。相关流程操作。37职位位评价价结果的运用果的运用-编制制职位分位分类等等级表表职位位评价分数是价分数是绝对值，把所有，把所有岗位按位按评估分数逆估分数逆序排序后，分序排序后，分值相相对接近的接近的岗位划位划为一个一个职等。等。根据不同企根据不同企业的人的人员规模，一般建模，一般建议职等的等的级别数数在在7-12为宜。宜。3839某企某企业标准工准工资等等级表表示意示意图张三李四40任职资格设计技巧任职资格设计技巧主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin DingKevin Ding）第二单元第二单元 41岗位任位任职资格格设计-基于能力素基于能力素质模型模型42能力素能力素质模型模型-ASK模型模型1、全员核心胜任能力、全员核心胜任能力-态度态度2、综合通用胜任能力、综合通用胜任能力-技能技能3、岗位专业胜任能力、岗位专业胜任能力-知识知识43基于能力素质模型的岗位任职资格设计基于能力素质模型的岗位任职资格设计（1）作为确定岗位入职条件的依据。）作为确定岗位入职条件的依据。（2）作为确定岗位能力素质指标的依据。）作为确定岗位能力素质指标的依据。（3）作为员工培训需求分析的依据。）作为员工培训需求分析的依据。（4）作为对员工综合素质评判的依据。）作为对员工综合素质评判的依据。44案例：基于能力素质模型的岗位任职资格设计案例：基于能力素质模型的岗位任职资格设计4546知识项目：知识项目：参考分级描述示例参考分级描述示例4748技能项目：技能项目：参考分级描述示例参考分级描述示例4950素养（态度）项目：素养（态度）项目：参考分级描述示例参考分级描述示例51关键行为事件关键行为事件(好事件好事件/坏事件坏事件)访谈法访谈法1.1.明确这个岗位的主要职责与工作标准；明确这个岗位的主要职责与工作标准；2.2.典型样本访谈，通过典型样本访谈，通过成功事件法；以及成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力；较差的事件；从而推知其背后的能力；3.3.提练编码，得出能力结构模型；提练编码，得出能力结构模型；4.4.实例重新进行验证，模型完善；实例重新进行验证，模型完善；5.5.模型定稿。模型定稿。52岗位价位价值评估估针对针对“岗位岗位”能力素质评估能力素质评估针对针对“人人”53员工能力素工能力素质评估的估的简易易处理理-360度小度小组法法员工本人（工本人（仅供参考）供参考）员工的直接上工的直接上级（权重重60%）员工的工的间接上接上级（权重重20%）员工的横向关工的横向关联人人员（权重重20%）评价价结束后，薪酬委束后，薪酬委员会会对评价价结果果进行行审核确核确认，若，若发现评价价结果明果明显与事与事实不符，不符，应安排相安排相应人人员重新重新评价，价，以确保以确保结果客果客观、公正和公平、公正和公平5455实例分析例分析一级二级三级四级五级.职等五技术员C CD DE职等四营销员A AB BF.评分结果与薪资横向定级评分结果与薪资横向定级,具体方法思路具体方法思路:把同类人员中的得分中位值的那个人做为标杆把同类人员中的得分中位值的那个人做为标杆,请高层人为直接判请高层人为直接判定其工资等级定其工资等级,以其所在的以其所在的1010分区域为参考，再根据其他人员的得分分区域为参考，再根据其他人员的得分,以以1010分一档分一档,横向加减一级，以此类推横向加减一级，以此类推;56薪酬调整策略与实战技巧薪酬调整策略与实战技巧主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin DingKevin Ding）第三单元第三单元 57员工不仅是员工不仅是“资源资源”，更是，更是“资本资本”！敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。8分人才，分人才，9分使用，分使用，10分待遇。分待遇。薪酬管理工作，理念先行薪酬管理工作，理念先行58薪酬的定薪酬的定义总体薪酬总体薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资岗位工资绩效工资奖金补贴津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等59薪酬体系薪酬体系设计的五种模式的五种模式1.老板决定模式；老板决定模式；2.集体商讨模式；集体商讨模式；3.专家咨询模式；专家咨询模式；4.个别谈判模式；个别谈判模式；5.综合设计模式。综合设计模式。60请学学员思考思考讨论-两个两个问题1、你认为给员工是、你认为给员工是发钱难发钱难，还是，还是扣钱难扣钱难？为？为什么？什么？2、如果、如果把员工比喻为把员工比喻为“庄稼庄稼”，那么薪酬是，那么薪酬是“肥料肥料”还是还是“农药农药”？为什么？为什么？61张经理的困惑？张经理的困惑？-绩效考核与调薪关系绩效考核与调薪关系张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司一部分员工经理在老总的授意组织下，年底将公司一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果却是老板不满意，员工也不满意。的结果却是老板不满意，员工也不满意。为什么会有加薪的困惑？为什么会有加薪的困惑？62全面薪酬体系全面薪酬体系-“321模型模型”3：三大公平：外部公平，内部公平，自我公平；：三大公平：外部公平，内部公平，自我公平；2：两大核心：薪酬结构：两大核心：薪酬结构+薪酬水平；薪酬水平；1：一大本质：薪酬一大本质：薪酬=沟通沟通63员工薪酬调整的三大公平原则员工薪酬调整的三大公平原则内部公平内部公平 外部公平外部公平自我公平自我公平岗位价值评估 岗位系数，绩效考核-个人胜任能力（考核分数）薪酬水平调查-工资总额增长64如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“外部公平外部公平”-薪酬调研薪酬调研薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求1.类似行业调查类似行业调查2.了解别人公司政策及规模了解别人公司政策及规模3.不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含4.调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有5.岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的6.有详细的描述与界定有详细的描述与界定65小组讨论：小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司公司的薪酬问题？的薪酬问题？图图1：M公司员工公司员工总收入总收入的市场竞争力的市场竞争力回归分析回归分析图图2：M公司员工公司员工固定收入固定收入的市场竞争力的市场竞争力回归分析回归分析66岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人对岗位而非对人如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“内部公平内部公平”-岗位价值评估岗位价值评估67如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“自我公平自我公平”-员工绩效考核评估员工绩效考核评估自我公平认知自我公平认知2010年年 2011年年2012年年2013年年（预期）（预期）本人全年总收入本人全年总收入8万万9万万9万万10万万本人年终考核成绩本人年终考核成绩92分分96分分93分分105分分68企业工资等级表的数据关联分析企业工资等级表的数据关联分析69企业薪酬调整的三种类别企业薪酬调整的三种类别1.绩效加薪；绩效加薪；2.晋升加薪；晋升加薪；3.普调加薪；普调加薪；70企业年度绩效调薪八步法企业年度绩效调薪八步法第一步，确定加薪总额的预算；第一步，确定加薪总额的预算；第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等级的分布比例；第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等级的分布比例；第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的分布比例；第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的分布比例；第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效加薪矩阵图框架一；效加薪矩阵图框架一；第五步，用变量第五步，用变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度，确定绩模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图框架二；效加薪矩阵图框架二；第六步，将第第六步，将第4步、第步、第5步的两个单元格数字相乘，形成绩效加薪矩阵图框步的两个单元格数字相乘，形成绩效加薪矩阵图框架三；架三；第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，并参照公司加薪总第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，并参照公司加薪总额预算，计算出额预算，计算出X的值，并推算出真正的的值，并推算出真正的“绩效加薪矩阵图绩效加薪矩阵图”；第八步，将第八步，将“绩效加薪矩阵图绩效加薪矩阵图”分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变的条件下进行微调，直到各部门绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。的条件下进行微调，直到各部门绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。71第一步，确定加薪总额的预算；第一步，确定加薪总额的预算；年度薪酬预算总额是由企业经济效益和总体薪酬来源所决定，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长率。X=A+(B-C)0.01+(D-E)0.09+F 其中：X表示本年度工资总额；A表示上年度工资总额；B表示本年度预计销售收入；C表示上年度销售收入；D表示本年度预计利润总额；E表示上年度利润总额；F表示调整追加数；0.01，0.09为系数；如去年销售收入是如去年销售收入是1 亿，今年销售收入预计为亿，今年销售收入预计为1.2亿亿;去年利润为去年利润为1000万，万，今年利润预计为今年利润预计为1200万万;去年工资总额为去年工资总额为300万，则今年工资总额万，则今年工资总额=300+20+18+F=338+F （其中（其中F为调整追加数，根据企业经营状况而定）为调整追加数，根据企业经营状况而定）72第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等级的分布比例；级的分布比例；特别提醒：特别提醒：注意合理运用注意合理运用“跨部门共同排序的分数换算模型跨部门共同排序的分数换算模型”，以示内部相对公平。，以示内部相对公平。73第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的员工分布比例；围的员工分布比例；74第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效加薪矩阵图框架一；分布比例，确定绩效加薪矩阵图框架一；绩效等级绩效等级员工分布员工分布比例比例薪资对比率薪资对比率100%75第五步，用第五步，用变量变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图框架二；的具体额度，确定绩效加薪矩阵图框架二；绩效等级绩效等级员工加薪员工加薪幅度幅度薪资对比率薪资对比率76第六步，将第第六步，将第4步、第步、第5步的两个单元格数字相乘，步的两个单元格数字相乘，形成绩效加薪矩阵图框架三；形成绩效加薪矩阵图框架三；绩效等级绩效等级员工加薪员工加薪幅度幅度薪资对比率薪资对比率77第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，并参照公司加薪总额预算，计算出并参照公司加薪总额预算，计算出X的值，并推算出真正的值，并推算出真正的的“绩效加薪矩阵图绩效加薪矩阵图”；绩效等级绩效等级员工加薪员工加薪幅度幅度薪资对比率薪资对比率=12%计算示范X=0.0878用用变量变量X=0.08模拟计算设定绩效加薪矩阵图（第五步）模拟计算设定绩效加薪矩阵图（第五步）每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图；每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图；绩效等级绩效等级员工加薪员工加薪幅度幅度薪资对比率薪资对比率X=0.0879绩效等级绩效等级员工加薪员工加薪幅度幅度薪资对比率薪资对比率企业员工企业员工“年度绩效加薪矩阵图年度绩效加薪矩阵图”80第八步，将第八步，将“绩效加薪矩阵图绩效加薪矩阵图”分别运用到各部门之中，在分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变的条件下进行取整微调，并保证各部门绩效总调薪成本不变的条件下进行取整微调，并保证各部门绩效加薪总和与预算加薪总额相对一致即可。加薪总和与预算加薪总额相对一致即可。举例：举例：某公司技术部门月度总薪酬是某公司技术部门月度总薪酬是24300元，假设可以有元，假设可以有12%的加薪比例，年度调薪总预算为的加薪比例，年度调薪总预算为 24300*12%=2916元；元；即除了本部门绩效等级为即除了本部门绩效等级为D等以外，其他人员共同分享等以外，其他人员共同分享2916元元的加薪预算。的加薪预算。81某公司技术部门内部年度调薪示意图某公司技术部门内部年度调薪示意图82企业薪酬调整的三种类别1.绩效加薪；绩效加薪；2.晋升加薪；晋升加薪；3.普调加薪；普调加薪；83晋升加薪案例分析晋升加薪案例分析某大型制造企业的人力资源经理（八职等）晋升为人力资源总监（九职等），而且目前其本人的薪资已经超过本岗职等的薪资区间的最小值，该员工职位晋升后，薪资应该如何定级？84绩效评估与员工晋升绩效评估与员工晋升职位升降规则的公平，公开与公正性；职位升降规则的公平，公开与公正性；强调强调360360度评估结果的运用；度评估结果的运用；管理与技术双轨晋升制的辨证思考；管理与技术双轨晋升制的辨证思考；业务人员与管理者的角色区别；业务人员与管理者的角色区别；刚性条件：晋升者是否可以找到刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人接班人”；85企业薪酬调整的三种类别企业薪酬调整的三种类别1.绩效加薪；绩效加薪；2.晋升加薪；晋升加薪；3.普调加薪；普调加薪；86薪资普调v1、由于生活费用的提高；、由于生活费用的提高；v2、公司战略调整、部门合并或重组；、公司战略调整、部门合并或重组；v3、基于薪酬战略调整，由跟随型变成领先型；、基于薪酬战略调整，由跟随型变成领先型；v4、吸引留住特殊人才，导入薪资特区等。、吸引留住特殊人才，导入薪资特区等。提醒：注意平衡新老员工收入差距问题提醒：注意平衡新老员工收入差距问题87如何避免在薪酬调整中的劳动争议如何避免在薪酬调整中的劳动争议平时绩效考核体系平时绩效考核体系+年终绩效考核年终绩效考核相结合相结合做好有关员工做好有关员工绩效表现的记录绩效表现的记录根据员工的绩效表现，根据员工的绩效表现，及时面谈反馈及时面谈反馈给员工给员工No surprise建立任职者的建立任职者的胜任力素质模型胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重加减并重88薪酬实战技巧：薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析典型人员的薪酬模型分析一、中高层管理者的薪酬模型一、中高层管理者的薪酬模型基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪+风险年风险年薪薪+长期激励长期激励+福利津贴福利津贴89薪酬实战技巧：薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析典型人员的薪酬模型分析二、专业技术人员的薪酬模型二、专业技术人员的薪酬模型基本工资基本工资+技能工资技能工资+经验值经验值工资工资+项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴90薪酬实战技巧：薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析典型人员的薪酬模型分析三、销售人员的薪酬模型三、销售人员的薪酬模型底薪底薪+业务提成业务提成+单项奖金单项奖金+绩绩效工资效工资+福利津贴福利津贴91薪酬实战技巧：薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析典型人员的薪酬模型分析四、生产一线人员的薪酬模型四、生产一线人员的薪酬模型(基本工资基本工资)+计件收入计件收入+飞行飞行检查奖罚检查奖罚+福利津贴福利津贴92薪酬实战技巧：薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析典型人员的薪酬模型分析五、行政支持人员的薪酬模型五、行政支持人员的薪酬模型基本工资基本工资+岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资+年终奖年终奖+福利津贴福利津贴93企业薪酬体系设计实战分享企业薪酬体系设计实战分享-如何发放年终奖如何发放年终奖小组讨论：小组讨论：结合本企业实际情况，目前是如何发放员工年终奖的？针对实际现状，你有何改进策略？94企业薪酬管理的七大策略技巧企业薪酬管理的七大策略技巧第一、公司年度财务业绩为前提。第一、公司年度财务业绩为前提。第二、公平的程序和结果。第二、公平的程序和结果。第三、制度公开第三、制度公开,数字保密。数字保密。第四、第四、“文官给名，武官给钱文官给名，武官给钱”。第五、薪酬就是第五、薪酬就是“沟通沟通”。第六、事先约定第六、事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。与年初承诺和激励计划保持一致。第七、预防第七、预防“春晚现象春晚现象”的心理饱厌。的心理饱厌。95绩效考核与面谈辅导策略绩效考核与面谈辅导策略主讲：丁坚（主讲：丁坚（Kevin DingKevin Ding）第四单元第四单元 96962007年年1月，索尼前董事月，索尼前董事天外伺朗天外伺朗对外宣称：对外宣称：“绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼”9797看芝加哥公牛队如何考核看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼罗德曼”？1 1、固定年薪、固定年薪800800万美元万美元新的激励合同：新的激励合同：1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050万美元，其中仅有万美元，其中仅有450450万是有保万是有保障的；障的；2 2、参加所有付费的比赛可得、参加所有付费的比赛可得100100万；万；3 3、再次获得、再次获得“篮板王篮板王”称号再加称号再加5050万；万；4 4、第、第6060场开始每场出场费提高到场开始每场出场费提高到18.518.5万；万；5 5、助攻成功次数多于失球次数再加、助攻成功次数多于失球次数再加1010万；万；1 1、8282场常规赛只参加场常规赛只参加5555场场2 2、罗德曼赛场表现平平、罗德曼赛场表现平平3 3、公牛队失去本赛季冠军、公牛队失去本赛季冠军1 1、8282场常规赛参加了场常规赛参加了8080场场2 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王篮板王”称称号号3 3、得到了、得到了10101010万美元总薪酬万美元总薪酬4 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德罗德曼本人也很满意曼本人也很满意原来的激励合同：原来的激励合同：9898国内企业推行考核的现状统计国内企业推行考核的现状统计99992 2、全过程绩效数据记录、全过程绩效数据记录3 3、全过程绩效辅导、全过程绩效辅导4 4、绩效打分、绩效打分5 5、绩效面谈、绩效面谈6 6、实施改进计划、实施改进计划1 1、绩效目标、绩效目标设立设立全面绩效管理六步法之逻辑关系全面绩效管理六步法之逻辑关系 100100企业推行绩效考核的三大原因企业推行绩效考核的三大原因1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段、奖勤罚懒，行政管理的必要手段没有规矩，不成方圆；没有规矩，不成方圆；理解理解“个人约束个人约束”与与“企业自由企业自由”的辨证关系；的辨证关系；没有附带奖罚的要求是无效的。没有附带奖罚的要求是无效的。101101企业推行绩效考核的三大原因企业推行绩效考核的三大原因2、确保企业年度战略目标的达成、确保企业年度战略目标的达成上、下级的目标一致性；上、下级的目标一致性；横向部门的目标一致性；横向部门的目标一致性；102102企业推行绩效考核的三大原因企业推行绩效考核的三大原因3、通过、通过“绩效沟通反馈绩效沟通反馈”持续改进持续改进员工个人能力与业绩改进员工个人能力与业绩改进企业整体流程与组织系统改进企业整体流程与组织系统改进103103推行绩效考核的关键点与实战分享推行绩效考核的关键点与实战分享1.实施绩效考核的方法有哪些？实施绩效考核的方法有哪些？2.考核指标如何选择？考核指标如何选择？3.目标值如何讨价还价？目标值如何讨价还价？4.如何处理不同岗位间的考核平衡性？如何处理不同岗位间的考核平衡性？5.如何破除评分的如何破除评分的“满分主义满分主义”？6.如何把考核分数与绩效工资挂钩如何把考核分数与绩效工资挂钩?7.如何让考核工作长久执行下去？如何让考核工作长久执行下去？104104一、描述法一、描述法关键事件法关键事件法叙述叙述鉴定考核法鉴定考核法二、比较法二、比较法交替排序法交替排序法配对比较法配对比较法强制分布法强制分布法三、量表法（定性指标量化）三、量表法（定性指标量化）图解式评定量表图解式评定量表GRSGRS行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表BARSBARS行为观察量表行为观察量表BOSBOS四、其他经典考核法四、其他经典考核法飞行检查法飞行检查法360360度评价法度评价法关键绩效指标法关键绩效指标法目标管理法目标管理法平衡计分卡平衡计分卡绩效考核常见的十三种工具方法绩效考核常见的十三种工具方法105105绩效考核方法一、关键事件法绩效考核方法一、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)106106绩效考核方法二、绩效考核方法二、叙述叙述鉴定考核法鉴定考核法107107绩效考核方法三：交替排序法绩效考核方法三：交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)82736451108108绩效考核方法四：绩效考核方法四：配对比较法配对比较法(Paired Comparison Method，PCM）109109绩效考核方法五、绩效考核方法五、强制分布法强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)110110绩效考核方法六绩效考核方法六：图解式评定量表图解式评定量表(Graphic Rating Scale，GRS)111111绩效考核方法七、行为锚定式评定量表绩效考核方法七、行为锚定式评定量表(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)112112绩效考核方法八、行为观察量表法绩效考核方法八、行为观察量表法(Behavior Observation Scale，BOS)0610分：未达到标准分：未达到标准;1115分：勉强达到标准分：勉强达到标准;1620分：完全达到标准分：完全达到标准;2125分：出色达到标准分：出色达到标准;2630分：最优秀。分：最优秀。113113案例讨论案例讨论:1.如何如何量化考核量化考核某主管对下属的辅导能力某主管对下属的辅导能力?2.如何如何量化考核量化考核某月的人力资源培训工作？某月的人力资源培训工作？3.如何如何量化考核量化考核某部门的制度与流程完善性某部门的制度与流程完善性?4.如何如何量化考核量化考核某员工的积极主动性某员工的积极主动性?114114关于定性指标量化的深度思考关于定性指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。1151151.登杆不系安全带和保险绳一次扣当事人50元，扣工作负责人100元。2.进入工作现场不戴安全帽扣当事人20元，扣工作负责人50元。3.停电工作不验电，不挂接地，擅自改变或减少安全措施事项扣当事人30元，扣工作负责人50元，发生重大事故，视情况考核及追究当事人刑事责任。4.交通要道口或施工地段环境复杂或危险性较大的地方，应采取可靠性安全防范措施，否则扣工作负责人50元。5.线路巡视不认真，重大缺陷未及时发现扣当事人20元。绩效考核方法九、绩效考核方法九、飞行检查飞行检查-职责规范考核细则职责规范考核细则116116绩效考核方法十、绩效考核方法十、360度考核法度考核法117117绩效考核方法十一绩效考核方法十一、关键绩效指标考核法、关键绩效指标考核法(Key Performance Indicator，KPI)118118绩效考核方法十二、目标管理法绩效考核方法十二、目标管理法(Management by Objectives，MBO)119119绩效考核方法十三、平衡计分卡绩效考核方法十三、平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)120120企业的绩效考核可以分为三个层次企业的绩效考核可以分为三个层次一是公司绩效指标，一是公司绩效指标，没有大锅里的没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩就没有小碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门；由总经理下达给各部门；二是部门绩效指标，二是部门绩效指标，分工不分家分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩员工挂钩-每月初部门绩效会议；每月初部门绩效会议；三是个人绩效指标，三是个人绩效指标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。121121企业级企业级KPI如何提取：如何提取：战略地图战略地图122122部门级部门级KPI如何提取：如何提取：矩阵分解图一矩阵分解图一123123个人级个人级KPI如何提取：如何提取：矩阵分解图二矩阵分解图二124124核心提醒：核心提醒：考核指标选择的基本原则考核指标选择的基本原则注意区别注意区别与与KPI考核表考核表；“少就是多少就是多”，权重突出，动态调整；权重突出，动态调整；125125项目目标值的三种水平线：项目目标值的三种水平线：最低目标（最低目标（0分分60分电网基准值）；分电网基准值）；考核目标（考核目标（100分分目标值）；目标值）；挑战目标（挑战目标（120分分-超额另外奖励）；超额另外奖励）；126126推荐表格模板：绩效目标卡推荐表格模板：绩效目标卡127127如何处理不同部门的内部考核平衡如何处理不同部门的内部考核平衡1 1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；2 2、“以己为主，以低为主以己为主，以低为主”的关联责任考核；的关联责任考核；3 3、“部门部门 岗位的复杂系数岗位的复杂系数”的调节处理；的调节处理；4 4、提高定性绩效工作的难度与标准值；、提高定性绩效工作的难度与标准值；5 5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；128128绩效评分如何破除绩效评分如何破除“满分主义满分主义”1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个体分数的强制最小差异性；、个体分数的强制最小差异性；4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。129129绩效分数绩效分数与与绩效工资绩效工资挂勾兑现的常见模型挂勾兑现的常见模型1、基准比例法；、基准比例法；2、相对系数法；、相对系数法；3、马太系数法；、马太系数法；4、二次分配法；、二次分配法；130130年终考核公司总排序，可以用年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理部门考核成绩进行分值修正处理部门考核成绩进行分值修正处理部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限，以最大限度减少跨部门经理之间评分的不均衡性。度减少跨部门经理之间评分的不均衡性。131131绩效变革活动之一绩效变革活动之一 ：理论考试：理论考试考试内容：考试内容：1 1、目标管理与绩效考核的基本理念、目标管理与绩效考核的基本理念2 2、目标管理与绩效考核的操作流程、目标管理与绩效考核的操作流程3 3、目标管理与绩效考核的主要内容、目标管理与绩效考核的主要内容4 4、本公司考核体系的核心要点、本公司考核体系的核心要点5 5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明132132绩效绩效变革变革活动之二：部门奖励基金设立活动之二：部门奖励基金设立133133绩效绩效变革变革活动之三：活动之三：“公司月度绩效之星公司月度绩效之星”评评选选评选范围：评选范围：除公司中高层以外的所有基层员工。评选条件评选条件（至少符合下述两个条件）：（至少符合下述两个条件）：当月享受到本部门奖励基金至少一次；当月享受到本部门奖励基金至少一次；当月考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分当月考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前数至高到低排序，前10%属于优秀级别）；属于优秀级别）；当月本部门有特别杰出贡献的人员。当月本部门有特别杰出贡献的人员。评选细则（略）评选细则（略）134134绩效绩效变革变革活动之四：部门绩效执行力评比排名活动之四：部门绩效执行力评比排名135135绩效变革活动之五：绩效变革活动之五：个人考核分数与绩效挂钩个人考核分数