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财务经理成长经验汇总集老吴整理2010.3优秀财务经理人访谈华润财务总监蒋伟蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。1988年加入中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务管理经验。 现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险管理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。坐在嘉里中心的咖啡屋里，41岁的蒋伟先生侃侃而谈，所谈话题的兴奋点很少在具体的财务问题上，更多的是企业管理。如果没有介绍，很难注意到他的职务是集团财务总监。听着蒋伟先生东西方、国内外最新财务和管理方法的谈论，人们不难理解他为什么能从一名普通的集团财务人员走到现在具有800多亿资产的华润集团财务总监的位置。新理财（以下简称“新”）：华润集团所涉及的产业非常广，可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？蒋伟（以下简称“伟”）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继承的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化管理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发挥多元化优势。讲得具体一点，对于华润来说，首先，多元化只是集团的一个整体框架，虽然复杂一点，但仍就是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化管理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，这样的控股公司财务管理是集团始终追求的；再次，文化上鼓励创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最佳管理团队，评价上目标清晰、奖惩分明，管理上资源配置、组合管理等，通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团管理方向。最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处，也就是集团内部的协同优势。其中财务协同和文化协同很关键，业务协同有时也能明显地体现出来。比如，我们在深圳做的“万象城”地产项目。第一期12万平方米，还没开业，楼还没盖完，但现在已经租出去80%，当年的回报可以超过10%。总结其中的经验，除了我们集团内部地产业务经营和管理的经验可供借鉴以外，一是以客户为导向，我们在做之前先招商，根据客户要求来设计，免得客户进来后再做改动；二是我们的各种零售业务发挥了很大的协同作用，我们有万家超市、ESPRIT等服装品牌专营店，我们的牌子进去，会对其他品牌有号召力。还有不少其他规划建设工作都由我们集团内部的企业来做，通过内部市场化还能更好地实现优质高效。当然，多元化公司发挥协同作用，要靠评价体系来推动，或者说是用经济杠杆而不是简单的行政命令。还有就是文化，文化虽然是个软资源，但需要文化来沟通、协调。华润文化的核心是以人为本，股东价值和员工价值的最大化。在这个基础上再形成管理体系，把华润这些企业连起来。新：进行多元化发展是华润集团有意采取的战略吗？蒋：不是我们有心这样做的，但多元化公司也不能滥用多元化的原理，搞盲目多元化。实际上专业化的公司往多元化走，有很大的风险；但本身多元化的公司管理好了，实际创造的总股东价值可能还高。美国学者研究发现，多元化能够给股东很好的回报。亚洲的多元化公司一般不是太成功，这就涉及到多元化的基础问题，就是多元化中的每项业务必须有相当大的经营规模，必须是潜在市场足够大，内在的需求足够大。我个人认为，中国目前就具备多元化的经营环境。有份报告表明，为什么美国的多元化公司比欧洲做得好，就是内在市场差别很大造成的。新：国内的主流意见似乎认为，企业进行专业化更容易发展，因为专业化可以集中人力、物力，做得更深，您怎样看？蒋：从理论上讲这是对的，但对股东也有很大的风险。就华润集团而言，金融风暴也好，宏观调控也好，对我们影响不是很大，这也说明多元化抗风险能力强。无论是专业化的公司，还是多元化的公司，一定要看TSR，可持续的总体股东回报是一切的根本。但说到底，多元化成功的基础还是专业化。比如做地产，都是从市场找的专业人士，为什么说我们有问题？从华润集团层面讲，关注的重点可能与别人不一样。上面关注什么呢？是财务、文化、评价。世界上做得好的多元化公司有个特点，就是资源配置，很核心的事。从财务讲，就是看公司的价值，价值好，就持有，价值不好，就把它卖掉。最典型的例子，就是李嘉诚卖橙，还有很多其他成功的例子。还有什么呢？人！把人组合起来，通过内部人才流动把不同专业的人组合起来。比如，开始做啤酒的，现在参与做服装，可能带来翻天覆地的变化。不同的理念，不同的背景，带来很多不同的东西。新：华润正在集团内推行6S管理体系，6S究竟是个什么样的管理工具，为什么要引进平衡计分卡，是6S不能适应企业发展需要？蒋：6S作为华润的核心管理系统，是6个System的有机组合，通过5年多的运行目前已成为华润的管理品牌了。6S的内涵很丰富，简单地说，6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。6S本身是个开放的体系，是在华润控股架构现实基础上形成的一种管理办法，用来解决当初的多元化、信息、评价等很多方面的问题。但这个方法一直在不断的更新，不断的完善。从这一点讲，不是适应不适应，而是从第一天开始，它就在变化当中，是个动态化的体系。同时它还是个组合体系，集成了业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系等关键管理环节，形成了一个完整的战略管理循环，远远超出了当初偏重财务的运营范畴。 从与平衡计分卡（BSC）的关系来讲，一有6S，平衡计分卡的思想就有了。当时集团宁总提出了这个6S框架，评价体系由我来组织设计，其中就引进了BSC理念。过去评价注重财务，注重外部，注重短期，实际这是个评价矛盾。短期与长期、内部与外部、财务与非财务、过程与结果的平衡，是矛盾的。实际上，好的评价就是两个都要考虑，两个都要平衡。所以我们一直在思考，后来觉得用平衡计分卡可以很好地解决这些矛盾。当时，在1999年，我们就用平衡计分卡的框架进行评价。所以，平衡计分卡不是才有的，那个时候已经在不自觉地运用。公司很核心的一个东西就是解决我们怎么实施战略？也就是战略的执行。我们认为最好的思维就是平衡计分卡的因果关系链，是追根究底的执行思维。从华润应用讲，平衡计分是从评价开始的，到2001年，我们开始把它看作是战略的执行工具了，用这个工具来帮助华润去执行战略。平衡计分卡在华润的运用是和它自身的发展相一致的，就是从评价起步，到作为战略的执行工具。当然也不是6S不行了，而是对它的一个提升和改进，把我们以前那个编码体系，提升为业务战略体系。这个业务战略体系的基础就是平衡计分卡。这样平衡计分卡就从以前的业绩评价体系，扩展到了业务战略体系。6S就跨跃到了战略管理层面。这个改起来其实很简单，实际后面已经有一整套东西作基础了。当时我们在搞战略管理会计研讨时，内部有80多人参加，反响热烈。从内部讲就是怎么从传统的管理会计理念转变到战略管理会计上去。新：怎样理解战略管理会计？蒋：战略管理会计的做法才很短的时间，没有特别清晰的定义，但一般讲就是战略管理与管理会计的结合。它与管理会计的区别是，管理会计强调成本；战略管理会计强调相对成本，强调相对成本的控制，相对竞争对手成本的控制。这个眼光就变了。比如在成本这块，最核心的是ABC（作业成本法）。作业成本法的分析是价值链的分析，通过价值链的分析，到流程优化，这样就和管理更直接，和战略结合在一起了。基本上是这样一个思想。回到前面，我们实行战略管理会计是为了支持业务战略管理体系。新：在全面预算管理中，业绩评价是最难做的，华润在这方面遇到哪些困难？怎样解决的？蒋：预算与评价在华润是完全不同的两种思路。预算强调过程管理，强调作为战略落实的工具，而预算本身的评价并不重要，重要的是利用预算来激励学习、鼓励问题解决和提高适应性。我们的观点是，不能因为预算管理而把企业限制死，要让企业根据市场变化来动态调整，以适应多变的市场环境。集团在审核年度预算时，重点关注下属企业的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动方案。而在业绩评价中，强调对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重，我们目前一般不超过20%。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是实实在在的进步，而不是诱导企业通过讨价还价来争得容易达到的虚拟标准。这样经理人就不会刻意降低预算指标，真正重视过程管理，也就有可能避免企业的短期行为。当初我们做评价体系时特别考虑这一点，目的是要逼着经理们研究市场，而不是被预算框死。新：您怎样认识CFO的角色、地位？CFO与CEO是怎样的关系？蒋：关键是定位。我跟CEO讲，我希望用世界上最好的CFO标准来要求自己。CFO是CEO的战略合作伙伴，在战略制订、战略的执行、战略的检讨等各方面都是CEO的助手，和一般的算账先生完全不一样。战略制订，CFO帮助CEO来进行战略分析规划；战略执行，CFO应该用他的能力，动用资源，协助CEO进行战略实施；战略检讨，CFO应组织动态分析战略执行情况。比如，战略管理会计，资源的配置，你可以提供很多建议。还有风险的控制，你也可提供帮助。以前我们曾对财务有个定位，当然不是CFO的定义了。我们把财务定为“财务专家、业务伙伴”。实际上CFO也是这样的，首先你是个财务专家，能提出有见地的专业意见。但你也是业务伙伴，参与战略的制订、执行和检讨，与CEO是伙伴关系。伙伴意味着你们的利益是一致的，目标是一致的，共同承担受托责任，是我们一起努力的方向。这与以前对财务的定义不同。新：与老总发生矛盾和冲突怎么解决？蒋：我们有个目标，是成为战略助手、业务伙伴、诚信大使。在这个总体目标下，方向就不会出问题，当然你要遵守你的职业原则，你的职业操守，这是不能变的。然后，要有新思想，有创造性，不是因循守旧。其实我们有很多很多创造，是从我们财务这边开始的。至于与CEO的关系，财务原则你是不能违反的，你要坚守并去说服你的CEO。有了这个基础，你是助手，你是伙伴，你要协助和服从。不能太固执，要顾全大局，要有灵活性。做财务管理要有服务顾客的心态，其实你的领导，你的下属，你的同事都是你的顾客，你要想到你的顾客需要什么。你去找到他最需要的，找到CEO最需要的东西，你去帮他，这就是战略伙伴关系。新：合格的CFO应具备哪些素质？蒋：CFO要具备很强的领导能力，这是非常重要的。领导能力是什么，是在既有的基础上，去鼓动你周围的人，发挥他的潜能，去实现这个目标。CFO不可能什么都能做，你要鼓动别人，让他动起来。还要有前瞻性。战略规划有个方向，财务发展也有个方向。怎么带着这伙人，不断促进公司战略发展。要有开放性，对管理前沿的东西认识很清楚。要有很开阔的视野，对世界财务行业的发展看得很清楚。新：怎样才能达到？蒋：一个是多读书，还要有敏感性。其实做很多事情，看你是不是用心。有意识地把你掌握的知识和自身的思考运用到公司的管理实践，为公司的进步尽一份力量，我觉得这是最核心的。素质是一方面。可能每个人追求不一样，我追求一种成就感。这使你不断关注新事物，使你去想，这件事应该怎么去做。还有就是自己的定位，财务最能体现你的专业性，在专业上发挥到你的极致。你自身有这个能力，有服务的理念，同时有个很好的机遇，只要公司的文化是包容的，领导的心态是开放的，你最终会被认同。新：看来华润借鉴学习了很多西方先进的管理方法，但环境不同，怎样才能更好的结合？蒋：我认为华润比较特别，是从香港成熟的市场经济中起家的，外在环境比较好，内在市场意识由此也被培养得比较强。管理方法没有好坏之分，关键是是否适合你，适合环境。怎么找到适合的？你要找到公司管理层最需要什么，管理层最苦恼的是什么？你要用他的语言去告诉他，这是方法。还有耐心，执着。个人的人品也很重要，不能随波逐流。成为一名真正的财务领导人 或许目前你对自己和自己的工作感到很满意。或许你将沿着自己的职业道路一帆风顺地成为一名成功的财务经理人。你可能已经是一名CFO，也许正朝着这个目标坚定地努力。或许，你可能刚刚从一个著名的商学院毕业。尽管你已经接受了良好的财务教育，而且不管你处于职业道路上的任何阶段，你所接受的教育肯定缺少了一项重要内容：领导力训练。事实上，很多CFO都仅仅因为他们专业方面的能力得到晋升。 从一名财务专业人员转变成一位真正的财务领导人需要巨大的进步和改变-这通常都不能从大学的教育，甚至以后的晋升中得到。这个历程是波动起伏的，而且充满了刺激。要想成为一个十分称职的CFO或CEO，你肯定需要长足的素质发展并掌握新的领导和管理能力。财务领导人是什么样子的？ 在外界看来，大部分财务专家都是非常关注细节的。想想那个大家熟知的绿着眼眼罩、戴着臂章坐在办公室里处理企业业务的会计形象，对于企业的任何问题他们都知道该怎么办。我们经常听到会计建议产品的定价或削减成本。有些人可能说财务经理是“不”博士，因为他们老是说“不。”那些可以接触到企业数据的财务经理们经常都认为他们有着所有的补救对策。很不幸的是，那和真实情况差得远呢。 当作为财务专家的我们表现的似乎知道所有的答案时，事实上我们正在质疑其他同事的能力，也就是认为其他人不如自己优秀，也不知道如何来处理问题。然而，首先也是最重要的是，财务专家需要真正的掌握事情的真相，同时还要赢得其他部门同事的尊敬。然而那些认为自己无所不能，只知道指责别人的家伙却做不到这一点。 财务领导能力的一个关键因素，就是实现从知道所有答案到寻求答案的超越。这是一种真正的理念的转变。怀有一种探求、倾听的态度，我们就可以甩掉这个“不”博士的形象。 所有的领导人，不管是政治的、商业的还是普通民众的，都很善于向别人生动地描绘景象。他们所描绘的可能是企业未来发展的图景。成功的财务领导人同样善于这样做。他们这样做是为了他们的股东，这不仅仅是交流数据的问题，更是要把公司的信息披露给外部的世界。将语言和数据转变成抽象的形象会有助于会计人员成长成为财务领导人。 我们的大脑可以非常迅速地处理和接收信息，但当我们把数据转换成信息、把信息转换成图像时才可以最好的吸收信息。只有当我们把数据转变成图像时才可以称得上有效的财务领导者。这样做，不管是对企业内部的同事还是外部的股东，我们都显得更加的高效，也能赢得同事的尊敬这是获得领导职位的重要一步。 和口头阐述形影相随的是激励或者缺乏激励。财务领导者的一个主要目标就是鼓舞各个成员的信心，不管他们是董事会的成员，高级管理人员，股东，顾客，供应商还是企业的雇员。如果这些成员认为财务记录非常混乱，他们的信心就会受到打击。如果这样的话，财务领导人也就不能长久地待在他们的位子上了。 所以，每个人都需要不断地提高他们的工作质量，不管是准备内部或是外部财务报告，进行内部控制，制作财务预算或计划，进行现金管理或是为其他经营经理提供更高效的分析工具。为了赢得和保持同事的尊敬，我们不仅需要提高技术工作产品的质量，还要提高我们进行口头和笔头交流以及处理人际关系的能力。领导力应该讲求效用，而不仅仅是效率。 在掌握了作为一名财务领导人所需要的技术能力后，我们就可以参与或者引领企业的战略发展。我们不只是可以领导企业的财务战略发展，而且也可以帮助制定企业的总体战略。哈佛商业评论曾经报道过，Merck & Co.倍受推崇的CFO Judy Lewent就一直引入新的财务概念，并与具体操作部门合作制定更有效的决策工具。她的目标就是通过优化获利能力来最终增加股东的收益。 为了达到这个目标，她就需要和营运部门进行合作。她最开始的合作尝试是公司的研发部门，她把包括Monte Carlo 模拟技术在内的分析工具引入到选择研究项目的决策过程中。在过去十年中，公司业绩比道琼斯行业平均水平要高出了大约40，而2002年Lewent 也被提升为执行副主席和公司旗下亚洲区人类健康部门的主席。 如何才能做到这样？ 对一名成功的财务领导者应具有的特质有了清晰的认识之后，接下来的问题就是：怎么样才能做到这样？有些步骤将使你成为公司的CFO，而有些将帮助提高你的技术和领导能力。这个过程应该被视为一个旅程。如果你能一直专注于这个目标，就不会心不在焉或者高估了自己的能力。这是一个逐渐积累的过程。有些人会先于其他人到达自己的目的地，但是，沿着这条道路，你可以为旅程的下一阶段做好准备。 下面四项技巧可以帮助你在成为财务领导人的路上实现个人的进步。 1）提高你的团队合作能力。成为一名成功的领导者不可避免的要遇到团队合作的问题。首先，你要通过参与团队合作解决具体财务问题的方式来提高自己作为一名团队成员的能力。这可能包括在本部门内工作和与其他部门的财务专家的合作。在这样一个团队里，你开始发展起寻找答案的能力而不是知道答案。在你被认为是一名高效的队友，而且你的领导能力开始萌发之后，你可能被推举作为财务专家团队的领导者。 你不仅仅直接学会了促进会议的技巧，而且知道和不同队员工作的细微差别。作为领导者，你会通过制定决策，制造舆论和指导队员的表现来获得各种能力。 学习团队合作和团队领导的能力非常有助于锻炼一个人的领导能力，而在公司外部发展这种能力的途径就是参加志愿者工作。在志愿者团队里，你没有通常在公司里所掌握的“权力”。学会说服同伴会提高你对他人动机的敏感程度，并有助于你更好的理解人的本性。 通过在团队尤其是那些解决财务问题的内部工作提高你的自信心之后，你就可以参与到其他业务和权力更大的团队中去。随着你和其他部们，诸如工程、生产、经营和营销的互动合作，就可以扩展自己的能力范围，而不仅仅是局限在财务上。通过和这些团队合作，将有助于你理解他们每天要面对的压力和问题。向其他人学习，支持其他人共同解决具体的问题会有助于你获得同事的支持和尊敬。由于你完成了许多不同的任务，而每个任务都提供给你扩展能力和提高交际技巧的机会，你也将会获得财务部门内部更高的，或许是还可以掌管其他部门的职位。 2）学习领导能力。随着你不断地锻炼自己的领导能力，它还有助于你理解公司发展及其变迁史的有关概念和理论。通常，事业上的成功需要一个强有力而且灵活多变的组织。领导者的责任就包括帮助其他人发展和建立一个尽可能最好的组织。这些措施和原则都可以从专业课程和专业从事领导能力发展的机构中学到。 3）结交良师益友。寻找到好的导师，意味着你可以从他们那儿学到很多，所以你要寻找职业发展的典范而且最好不只一个。如果能够利用别人的经验，那么为什么非要自己去摸索呢？在你职业发展的初期，你可以在财务部门内部来寻找导师，而在后期，你也可以到其他部门去寻找。永远都要跟着队长走，因为他们可以帮助你成为赢家。你要建立一个会有助于自己发展的关系网。然后，随着你在职业方面取得了发展，要记住你得到的帮助，并要帮助别人。 4）发展有效的沟通能力。在和其他人合作时，是锻炼沟通能力的最好机会。很多有潜质的经理经常在发表意见时口无遮拦、不假思索，甚至不等其他人把话讲完就开始插话，结果是自讨苦吃。精彩的口头描述会帮你实现目标，但要做到这点需要纯熟的沟通技巧。你要说服委托人支持你的观点，就得向他们描述得尽量生动。 领导者是天生的，还是后天养成的？ 很多学生经常问：“领导者到底是天生的，还是后天养成的？”事实上，领导者就像运动员：有些人的天赋要好于其他人，但最终都要通过实践来提高。哪怕是飞人乔丹也要通过刻苦的练习才能获得代表高中比赛的机会，并最终在NBA取得了自己的辉煌。领导者也像运动员一样，需要通过实践来锻炼其领导艺术。阅读和学习班可以教会你领导的概念，但真正的学习是在日常和其他人的交流中完成的。祝你能超越挑战，成为一名非凡的财务领导者CFO要从CEO的角度思考财务总监访谈上海紫江企业集团股份有限公司（以下简称“紫江”）副总经理兼财务总监秦正余先生长得高大挺拔，英气的面孔透出岁月的沧桑与特有的睿智。虽行事低调，但考虑到访谈是为了让人们更多地了解“准会计领军人才”培训班的一些情况，同时也给广大财会人员提供一些职业发展方面的借鉴，作为首期高会培训班的班长，秦正余欣然接受了上海国家会计学院中国会计视野网站的采访邀请。“人生的每一个过程都是有意义的”在上海工作的秦正余来自安徽，工作经历颇丰。目前为紫江副总经理兼财务总监。紫江是由上海紫江（集团）有限公司控股的新型材料包装企业，主营生产和销售各种PET瓶及瓶坯、瓶盖、标签、喷铝纸及纸版、PE流延膜、高档油墨、多色网印塑胶容器及其它新型材料。1999年，紫江成功发行股票并在上海证券交易所挂牌上市，是目前沪、深两市中规模最大、产品种类最齐全的包装类上市公司。2005年5月，紫江成为第一批股改试点的企业之一。在来紫江之前，秦正余曾在安徽某财经专科学校读书两年；然后在安徽建筑工业学院授课十年；后来又在上海财大攻读研究生两年半；毕业后为积累经验而在证券业工作一年多；1999年应聘到紫江。 年教书时，恰逢上世纪九十年代初的会计变革，两则两制出台后，急需师资。这样，秦正余在教书方面得到充分发挥与锻炼，在这过程中，不仅仅提升了自己的表达与沟通能力，更对会计与财务相关理论知识得以系统梳理、深化拓展。这为将理论与实务两张皮合一，以及以后的实务工作打下了坚实的基础。在证券业做投行的实践，使秦正余对中外资本市场有了全面了解；也正因为如此，在紫江刚刚IPO之后加盟于其中，短时间内便能大展拳脚。 在回顾自己的职业经历时，秦正余深有感触地说道：“人生的每一个过程都是有意义的”。同时，每一个职业与学习阶段都是一个飞跃，尽管有时并不自知。个人和企业，提供对方所需要的人生没有独角戏，职场中亦然。企业需要个人提供职业专长，个人也需要企业提供发展空间。 1999年，秦正余离开证券业之后，应聘到紫江做财务总监。当时，紫江股权结构以民营和外资为主，公司董事会与总经理对企业管理有深刻的理解与把握，从而提供了秦正余实践的良好平台；而企业在快速发展中也需要高层次的职业经理人加盟来加强财务管理。由此，一拍即合。“本来说试用三个月，结果一个月就转正了”，秦回顾起这段经历来觉得很是惬意。本着抓大放小、长短结合的理念，秦正余上任后，主要从两个方面着手工作。一是抓住企业的“钱脉”，系统筹划，果断行动，强化管理，成效显著；二是本着企业长远发展的目标，加强制度建设。同时，这两方面也是有机结合的，如全面预算管理制度、资金集中管理制度的建设与实施。 以资金线条为例，主要是围绕着资金成本采取系统整改，分步实施，成功烧了三把火。 首先，是降低企业的贷款融资成本。秦当时测算，公司平均贷款利率是基准利率上浮10%，在评估资金市场的供需情况以及紫江的还贷能力后，他认为贷款利率调整到基准利率下浮10%是完全有可能的。由此，秦正余克服种种阻力，从中小银行入手，背依宽裕的信用额度，游走于诸多银行之间。同时，本着换位思考，与银行界共同分析企业的风险控制问题。最终，达到了降低银行利率的目标，大幅度减少了融资成本。 其次，进行公司资金的存量管理，通过加强计划管理、集中管理：将大额贷款小额化以避免集中还贷的压力；总部控制资金，一揽全局，调剂余缺。并且，利用子公司分布全国的特点与当地的融资优势，合理安排贷款的区域配置。于是，公司整体的存量资金减少了几个亿，真正应验了“管理出效益”的理念。同时，贷款的区域配置也使得公司平均利率有所降低。 第三，本着对外资银行的了解和对人民币升值的预期，调整贷款银行结构。通过扩大向外资银行贷款，进一步降低融资的成本。此后人民币的汇率并轨和升值验证了当初的判断，同时给了公司一个不小的红包数千万元的汇兑收益。另外通过与银行的良好沟通，公司银行贷款中80%为免担保的信用贷款，其中外资银行全部为信用贷款。 由于工作的出色，秦正余被提升为公司副总经理。向年青人学习据秦正余介绍，公司董事长是70年生人，虽比较他年龄还小，但对企业管理的理解非凡。通过自己所走的路，与观察包括董事长在内的诸多成功人士的历程，秦正余总结了自己职业哲学：“向年青人学习”。 不懂不要紧，但要善于学习，敢于尝试，这时，需要年青人勇于探索的精神。当然，这种探索不是冲动，不是盲动，而是要系统策划的基础上，尝试新的管理方法与管理理念。 也正是这种“向年青人学习”的理念衍生出秦正余的用人观。秦正余喜欢用年青人，尤其是刚刚毕业的本科生、研究生。给他们目标，让他们去试错；同时，采取师傅带徒弟的方式，使他们尽快上手。秦正余认为，对于公司的不同财会相关岗位，需要不同的能力，宜因才使用；在用人过程中，对下属要给予更多的关心，除了合适的待遇之外，应共同规划其未来职业发展路径，一起分析，但并非承诺；同时，通过培训、内部交流等多种方面逐步提升大家各方面的能力。 人才与企业发展息息相关。据秦正余介绍，目前来讲，公司缺乏通才，并且，管理人才的瓶颈也阻碍了公司一些管理的进一步深入。就公司管理而言，信息管理是一个短板，这需要不改地改善与提升。用CEO的脑子思考能跻身于被媒体称作“黄埔一期”的首期全国高级会计人才培训班，秦正余自然高兴万分；在聆听了财政部副部长王军讲授的第一堂课“铁肩担道义，妙手著华章”后，更是豪情满怀。 秦正余曾有一套自己的学习方法，多概括与总结，多问几个为什么，然后针对问题查资料找答案，从而有的放矢地学习；用中学，干中学，最终实施工作与学习的有机统一。经过高级会计人才培训班近一个月的培训，秦感觉视野更宽了，层次更高了。他引述上海国家会计学院院长厦大慰教授的一句话，要从CEO的角度考虑问题。不管是财务负责人还是首席财务官，抑或是财务总监，这种象CEO一样思考的理念，是当好“参谋”的题中应有之义。CFOChina:财务总监的必备技能每个做上CFO的人都必然拥有相当的财务技能，但如果仅靠财务技能，也很难把工作做得出色。 正如芝加哥的猎头公司Crist Associates的副总裁斯科特.西蒙斯（Scott Simmons）所言：“现在不再有哪家公司只想要一名优秀的财务人员，它们需要的是更具全能性的人才。”什么样的人才才算是“全能”？一位CFO的“工具箱”里还应该装上哪些能力、才智和专长，才能轻松应对任何行业、任何公司和任何挑战？在CFO们看来，“工具箱”的比喻或许并不恰当这更像是个魔术师的百宝囊。这些非专业性的技能掌握起来可绝非易事，不仅要有千里眼和顺风耳的神通，还要能像超人一样逆转时光。 但这些都能归结成一个共同的问题。美国电报电话公司及诺斯罗普.格鲁曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查尔斯.H.诺斯基（Charles H. Noski）说：“一旦超出了技术技能的范畴，就全部都是人事问题如何与人沟通、如何培养人才、如何分配职责、如何获得反馈。不论你是否是一名CFO，只要在这些方面做得出色，就会更容易在高管的职位上取得成功。”拥有了耐心、经验和敏锐的直觉，再加上以下几条诀窍，就能够充分完善你的财务能力。善用时间每个高管都会觉得一天24小时的时间远远不够。超负荷工作在财务领域中显得稀松平常，但这也并非完全无法避免。斯蒂芬.D.杨（Stephen D. Young），时间管理咨询公司与辅助设备制造商富兰克林科维公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的员工停止发送他们自己认为不重要、只想“看看别人是否需要”的信息。这个建议在过去的两年中使发出的数据量减少了40%。杨说：“我们把预算与实际情况的对比分析划分成两种方式，而不是五种；我们准备十份不同的库存报告，而不是15份。”杨对电子邮件的处理也十分严格。他一天会浏览几次收件箱，但直到工作结束时才会统一回复除非邮件十分紧急。这样就建立了一个较高的标准，杨说，有大约60%的邮件他根本不会打开。ETS公司的CFO弗兰克.加蒂（Frank Gatti）也对电子邮件进行严格的分级。加蒂说，有些电子邮件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的邮件来自投资者和债券持有人。他说：“对于这些邮件，即使你并不了解全部情况，也得马上回复，你要让他们知道你已经着手处理，并且在弄清全部情况后会再和他们联系。”辅佐上司每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何让老板高兴是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能。“同CEO建立关系对CFO来说相当重要。”哈特福德金融服务集团（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴维.约翰逊（David Johnson）说。尽管一个健全的战略有赖于多种人际因素，但约翰逊认为坦诚是最关键的因素之一，只要坦诚待人，就很有可能成为CEO值得信赖的帮手。咨询顾问托尼.帕诺斯（Tony Panos）在康奈尔大学进修学院开设了一门专门介绍辅佐上司技能的课程，他说：“你得了解CEO的好恶，要知道他认为什么事情最重要，知道对他而言有哪些判断标准，知道他持有什么样的价值体系。你的任何建议都应当与此相符，你要让他看到你是在帮助他达到他的目标。”帕诺斯认为，即使是面对一位非常专制的CEO，策略也不会发生太大的变化，但他也建议要努力发现深层的原因。他说：“专制的人通常都会受到某种程度恐惧的驱使。首先要确定这种恐惧是什么，才能想办法将其缓和。”学会说不CFO经常被人称为“拒绝专家”，与其他高管相比，他们也确实更倾向于阻止失策的项目计划。但大多数CFO都认为，只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快。美国幼教机构Bright Horizons Family Solutions的CFO伊丽莎白.博兰（Elizabeth Boland）指出，得当的处理方法是告诉他们存在的事实和潜藏的风险，而非最后的答案，这样就能让人们觉得他们在共同进行决策。伊顿公司（Eaton Corp.）的CFO理查德.费尔森（Richard Fearon）还指出了倾听的重要性，他说：“你一定要仔细倾听别人的建议，让大家都感觉受到了重视。”他还认为，如果公司的管理健全，就不需要CFO经常出面否决提案，因为糟糕的建议早在之前就被淘汰了。当然，CFO还是有必须说不的时候。博兰认为，最棘手的情形就是面对一个缺乏营收潜力、“明显不值得去讨论”的计划。她认为遇到这种情形一定要保持耐心。她说：“在充分讨论了所有可能存在的营收机会之前，我们绝不会断然否定计划。”如果这些都不奏效，你就要孤注一掷扭转全局了。费尔森说：“碰到这种情况，我通常会问他，如果他拥有伊顿百分之百的股份，会做出什么样的决策。”审核供应商随着监管和外包的增加，第三方咨询顾问、承包商和服务提供商已经变得必不可少。财产保险公司FM Global的CFO杰夫.伯奇尔（Jeff Burchill）认为，在萨奥法（Sarbanes-Oxley Act）的影响下，企业越来越依赖第三方供应商，并且供应商的选择也涉及越来越多的复杂性。在过去，这个决定主要取决于哪家公司的要价最低，而现在上市公司的CFO却可能要对财务报告的质量承担个人责任。伯奇尔说，价格也许根本不会列入考虑的因素，但这种责任却让CFO经常不得不亲自进行选择。这就意味着要深入了解各种参考情况。Bright Horizon的博兰说，如果可能的话，先让手下的技术人员去向第三方的顾问了解该公司的各个细节。在进行了基础工作之后，再慢慢地建立关系，从短期的项目入手，为可能出现的问题做好准备。将预期细节化、设定可测量的标准对关系的维护具有很大帮助。ETS的加蒂认为，供应商应该提供简明清晰的记录表这可以对问题提出早期的预警信号同时也要每周或者每月提供更加详细的报告。他说：“你不会想去对已经外包的工作进行微观管理，所以你就得有恰当的参照点来对它们加以衡量。” 最后，CFO们要意识到对供应商的管理现在涉及了更多的责任，其中至少包括要为供应商内控的质量负责。加州大学的法学教授斯蒂芬.班布里奇（Stephen Bainbridge）在近期一次座谈会上评论说，对自己公司的内控进行监督就已经很麻烦了，而要对另一家公司进行监督，难度会更大，成本也会更高。洞察分毫CFO的独特地位可以使他了解到公司方方面面的情况，但这并不能代替真正的洞察力。“企业一些最复杂的决策中都存在我们的参与甚至领导，我们的职责之一就是要超越他人的视野，预见这些决策可能带来的所有结果。”哈特福德公司的约翰逊指出。身为亚利桑那州立大学商学院院长、两家上市公司的董事罗伯特.米特尔施泰特（Robert Mittelstaedt）也表示，CFO们需要“具备足够的分析能力，能够考虑到各种可能性”，因为毕竟他们“比任何人都要深知这些风险在财务方面的影响”。当然，分析本来就是许多CFO的强项，但约翰逊认为，对于提高CFO的洞察力帮助最大的正是困难本身经历的困难越多，拥有的洞察力就越强。他说：“只有经历过预料不到的困境，才能培养出这些技能。”约翰逊对这一点深有体会他曾在胜腾公司（Cendant）协助处理欺诈事件，也曾作为投资银行家来处理公司的破产，经历过相当多的危机。他还通过阅读其他公司的司法审计报告来让自己保持警觉。法律事务任何公司都对法律诉讼避之不及，但这在美国企业界却也始终挥之不去。专利侵权、员工歧视、劳工补偿，还有最令人生畏的证券共同诉讼案件，都是无法回避的现实问题。塔特姆有限公司（Tatum LLC）CFO服务的全国总监辛西娅.贾米森（Cynthia Jamison）指出，真正的问题在于风险规避，对此她有一些简单的安全措施。她说，“例如要准备用于常规业务的常规法律文书（即客户合同、保密协议、期权协议等等）。这样如果出现了超出常规的情况，或有人要求对常规的政策作实质性修改，请律师就是了。”哈伯塞德医疗公司（Harborside Healthcare）前CFO比尔.斯特凡（Bill Stephan）还增加了一种保护手段。“我们有政策规定实地工作人员无权签订合同。”这家经营着80所疗养院的公司规定，只有CFO和内部法律顾问在合同上的签字才算有效。斯特凡也避免了效率的瓶颈，他的做法是保证所有文件的快速处理通常当天就会回复。同你的法律顾问（不论内部还是外部）建立良好的工作关系，可能本身就是一项安全措施。国际法律公司Reed Smith LLP的合伙人、企业