2024年秋会计本企业集团财务管理形成性考核资料.doc

企业集团财务管理形成性考核册参考答案
作业一
一、单项选择题
1.某一行业的不良业绩及风能被其他行业的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处在平稳状态，从而躲避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的资产组合与风险分散理论。
2.当投资企业直接或通过子企业间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义 的控制权为重大影响。
3.当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本百分比超出50%以上时，母企业对被投资企业拥有的控制权为绝对控制。
4.金融控股型企业集团尤其强调母企业的财务功效。
5.在企业集团组建中，资本优势是企业集团成立的前提。
6.从企业集团发展历程看，处在初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团重要适合于U型结构
7.在H型组织结构中，集团总部作为母企业，利用股权关系以出资者身份行使对子企业的管理权。
8.在集团治理框架中，最高权力机关是集团股东大会。
9.如下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决议
10.事业部财务机构具备双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。
二、多项选择题
1.目前，企业集团组建与运行的重要方式有投资并购重组。
2.企业集团存在与发展主流的解释性理论有交易成本理论，资产组合与风险分散理论。
3.集团企业是企业集团内众多企业之一，常被称为集团总部、控股企业、母企业
4.从母企业角度，金融控股型企业集团的优势重要体目前资本控制资源能力放大，收益相对较高风险分散。
5.有关多元化企业集团的有关性是谋求此类集团竞争优势的根本，重要体现为优势转换，减少成本，共享品牌。
6.影响企业集团组织结构选择的重要原因有企业环境，企业战略。
7.一般情况下，集团总部功效定位重要体目前战略决议和管理功效，资本运行和产权管理功效，财务控制和管理功效人力资源管理功效。
8．N型组织也称网络型组织，其重要特点有组织标准分散化，密集的横向交往和沟通，较大的灵活性，对市场的迅速反应能力，良好的创新环境和独特的创新过程。
9.企业集团总会计师作为企业集团经营团体的重要组员，受国资篓或集团董事会的直接聘任，履行企业会计基础管理，财务管理与监督，财会内控机制建设，重大财务事项监管。
10.出于对财务总监责任定位不一样，财务总监委派制可分为决议型财务总监，监控型财务总监，混合型财务总监。
三、判断题
1.以目前对企业集团认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。√
2.1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的重要方式。×
3.交易成本理论以为，市场与企业是相同并可相互替代或互补的机制。×
4.从母企业的角度，金融控股型 企业集团的优势之一是具备高杠杆性。√
5.产业型企业集团在选择组员企业时，重要依据母企业的战略定位产业布局等原因。√
6.企业集团U型组织结构也称一元结构，产生于当代企业的早期阶段，是当代企业最基本的一个组织形式。√
7.在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最重要原因是企业环境与企业战略。√
8.企业集团事业部自身并不具备法人资格。√
9.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决议权集中在企业总部。×
10.“战略决定结构，结构追随战略”，也就是说影响集团组织结构的最重要原因是企业环境与企业战略。√
四、理论要点题
1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析
答：从母企业角度，金融控股型企业集团的优势重要体目前：
1资本控制资源能力的放大2收益相对较高3风险分散
金融控股型企业集团的劣势也非常明显，重要表目前：
1税负较重2高杠杆性3“金字塔”风险
2．企业集团组建所需有的优势有哪些？
答：1资本及融资优势 2产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 3管理能力与管理优势
3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺陷？
答：一、U型结构
优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理
缺陷：（1）总部管理层负担重（2）轻易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难
二、M型结构
优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务
缺陷：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模也许太大而不利于控制
三、H型结构
优点：（1）总部管理费用较低（2）可填补亏损子企业损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运行子企业
（5）便于实行的分权管理
缺陷：（1）不能有效地利用总部资源和技能协助各组员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制
4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺陷
答：一、集权式财务管理体制
优点：（1）集团总部统一决议（2）最大程度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总企业管理
缺陷：（1）决议风险（2）不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性（3）减少应变能力
二、分权式财务管理
优点：（1）有利于调动下属组员单位的管理积极性（2）具备较强的市场应对能力和管理弹性
（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决议
缺陷：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化
三、混合式财务管理体制
优点：调和“集权”与“分权”两极分化
缺陷：极难把握“权力划分”的度。
五、从如下两个方面写两篇不低于800字的分析短文
1．产业型多元化企业集团
2. 集团总部管理定位
答：
产业型多元化企业集团（参考）
第一、专业化经营突显了内部资我市场中的信息优势、资源配备优势。内部资我市场相对于外部资我市场具备信息优势，因此能够带来资本配备效率的提升。从以上论述能够看出，云天化立足于化工产业，所包括的行业和领域均以化工有关，十分重视专业化经营，因为云天化是全国化工行业的龙头企业，通过几十年的发展，在化工行业有相称丰富的经验，也具备十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决议时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限企业为例，云天化国际化工股份有限企业（简称云天化国际）是云天化集团有限责任企业的控股子企业，对所属的云南富瑞化工有限企业、云南三环化工股份有限企业、云南红磷化工有限责任企业、云南江川天湖化工有限企业、云南云峰化学工业有限企业等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设置的股份有限企业，在云天化集团内部资我市场中，通过资源的重新配备与整合，首先发挥了内部资我市场的信息优势；首先也充足体现了内部资我市场在资源配备中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。
    第二、内部资我市场上公允的关联交易。对云天化集团企业与其下属上市子企业之间的关联交易分析能够看出，云天化集团企业与其下属上市子企业之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充足披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资我市场形成强烈对比，在德隆的内部资我市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市企业资金高达50179万元，内部资我市场的功效被扭曲，成为利益输送的渠道，因此导致内部资我市场无法发挥其应有的作用，导致内部资我市场的低效率，最后导致德隆的倒闭，而云天化却取得了成功。
集团总部管理定位
集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这么几个基本观点：（1）集团总部应当是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。因此我们十分观赏神马集团把母企业定位于集团的资本运行中心，设置资本运行管理委员会和资本运行管理部，统筹负责集团的资本运行活动的详细操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子企业只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否包括商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母企业设置代销企业（分企业），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品的国内市场销售业务由其各子企业自行负责。母企业建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团组员企业之间的内部交易。 
　　这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子企业的业绩评价导致麻烦。不过应当肯定的是这种体制扎实了总部对子企业的控制力度，提升了集团整体市场营销的效率，减少广告和营销费用是有效果的。因此我们以为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，一直紧记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 
　　集团之因此称为集团是因为有子企业的存在。在法律上母企业与子企业都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子企业的股权比率来看，分为全资子企业、非全资控股子企业和参股子企业三大类型。从法律上来说，集团对不一样产权关系与结构的子企业拥有不一样程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。详细来说，集团总部对参股子企业采取集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《企业法》的。对于非全资控股子企业的管理照例也应当通过子企业的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决议和控制意图。假如总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子企业的现金流量采取收支两条线的管理措施，势必会导致小股东的不满。
作业2：
一、单项选择题
1.企业集团战略管理具备长期性，会随环境原因的重大变化耐是行战略调整，表白其具备动态性的特点。
2.集团战略管理最大特点就是强调整合管理。
3.在中国海油总部战略的案例中，低成本战略是该集团各业务线的核心竞争战略。
4.扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一个经典的投资拉动式增加方略。
5.低杠杆化、杠杆结构常态化属于保守型融资战略。
6.回收期法常常被用于项目早期及财务评价。
7.在投资项目决议分析过程中，评定项目标现金流量是最重要也是最困难的步骤之一。该现金流量是指增量现金流量。
8.并购时，对目标企业价值评定中实际使用的是目标企业的股权价值。
9.管理层收购中多采取杠杆收购方式进行。
10.并购支付方式中，卖方融资方式一般用于目标企业赢利不佳，急于脱手的情况下。
二、多项选择题
1.相对单一的组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具备全局性，动态性高层导向等 特性。
2.企业集团战略层次包括集团整体战略、职能战略、经营单位级战略等层次。
3.制定企业集团财务战略时，下列属于内部原因的有集团整体战略、集团财务能力、行业产品生命周期。
4.企业集团财务战略重要包括投资战略、融资战略等方面。
5.依照集团战略和对应组织架构，企业集团管控重要有战略规划型、战略控制型、财务控制型。
6.集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面了解；二是从操作层面了解。下列内容从操作层面了解的有企业集团投资规模、企业集团投资项目财务决议标准、集团资本支出预算。
7.专业化投资战略的优点重要有有利于在集中的专业做精做细，有利于在自己擅长的领域创新，有利于提升管理水平。
8.一般以为，新设投资项目重要圈定在新产品开发项目，在新的地区的业务扩张，提升和保持市场份额的重要开支，延长企业业务或产品生命期限的支出，提升生产力和改进产品质量的支出。
9.财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险，财务风险所包括的核心问题包括资产质量风险，资产的权属风险，债务风险，净资产的权益风险，财务收支虚假风险。
10.并购时，目标企业价值评定模式中市场比较法的第一步是选择能够企业，而能够企业一般要满足行业相同，规模相近，财务杠杆相称，经营风险类似，具备活跃交易。
三、判断题
1.企业集团战略是实现企业集团目标的根本。√
2.融资方式大体可分为股权融资和内源融资两类。×
3.财务战略和经营战略之间存在天然互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。√
4.利润留存有显性的支付成本，但没有机会成本。×
5.在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利所有由上级部门担当。×
6.任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。√
7.从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决议权都集中于集团总部。×
8.虽然是企业集团，但项目财务可行性评价措施单一企业的项目评价措施是同样的。√
9.当并购目标确定后，怎样搜寻适宜的并购对象，成为实行并购决议最为核心的一环。√
10.测算目标企业的增量现金流量有两种措施：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采取倒挤法。×
四、理论要点题
1．简述企业集团战略管理的过程
答：企业集团战略管理作为一个动态过程重要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实行与控制三个阶段。
2.简述企业集团财务战略的含义
答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理格调或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而布署的各种详细财务安排和
3.详细阐明企业集团投资方式的选择
答：投资方式是指企业集团及其组员企业实现资源配备，投资并形成经营能力的详细方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属企业通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增加。“并购”是指集团或下属子企业等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。
4.对比阐明并购支付方式的种类
答：一、现金支付方式
用现金支付并购价款，是一个最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标企业欢迎。
二、股票对价方式
股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标企业的股权，这种方式能够防止企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
三、杠杆收购方式
杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购置目标企业的股权，取得控制权后，再以目标企业将来创造的现金流量偿付借款。
四、卖方融资方式
卖方融资是指作为并购企业的企业集团暂不向目标企业所有者的负债，承诺在将来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。
五、计算及案例分析题
1.案例分析题
华润（集团）有限企业…………….
答：（1）在经营战略规划上明确有程度的多元化发展思绪将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式
（2）利润中心
是指用有产品或劳务的生产经营决议权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决议权。
为了适应环境的变化和企业发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来填补6s的不足。
（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，预防了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决议层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营情况和管理水平的了解。
2.计算题
假定某企业集团持有其子企业60%的股份，该子企业的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资酬劳率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40％。假定该子企业的负债与权益的百分比有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。
对于这两种不一样的资本结构与负债规模，请分步计算母企业对子企业投资的资本酬劳率，并分析二者的权益情况。
解：
列表计算如下：
保守型 激进型
息税前利润（万元 ） 200 200
利息（万元） 24 56
税前利润（万元） 176 144
所得税（万元） 70.4 57.6
税后净利（万元） 105.6 86.4
税后净利中母企业权益（万元） 63.36 51.84
母企业对子企业投资的资本酬劳率(％) 15.09％ 28.8％
母企业对子企业投资的资本酬劳率=税后净利中母企业权益/母企业投入的资本额
母企业投入的资本额=子企业资产总额×资本所占比重×母企业投资百分比
由上表的计算成果能够看出：
因为不一样的资本结构与负债规模，子企业对母企业的贡献程度也不一样，激进型的资本结构对母企业的贡献更高。因此，对于市场相对稳固的子企业，能够有效地利用财务杠杆，这么，较高的债务率意味着对母企业较高的权益回报。
3.计算题
底，K企业拟对L企业实行收购。依照分析预测，并购整合后的K企业将来5年的现金流量分别为-4000万元、万元，6000万元，8000万元，9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；又依照推测，假如不对L企业实行并购的话，将来5年K企业的现金流量将分别为万元，2500万元，4000万元，5000万元，5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8%。 L企业目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。要求采取现金流量折现模式对L企业的股权价值进行估算。
解： 整合后的K企业
=（-4000）/（1+5%）1+/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元
明确预测期后现金流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元
预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元
不整合的K企业
=/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元
明确预测期后现金流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元
预计股权价值=15942+39100=55042万元
L企业的股权价值=113860-55042=58818万元
作业3
一、单项选择题
1.依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为内部留存、借款、增资。
2.下列行为中，属于内源性融资方式的是计提折旧。
3.企业集团设置财务企业应当具备的条件之一，申请前一年，按要求并表核算的组员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%
4.新业务拓展，信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务企业风险中的战略风险。
5.在企业集团股利分派决议权限的界定中，母企业股东大会负责审批股利政策。
6.预算控制不属于预算管理的步骤。
7.预算管理强调过程控制，同时重视成果考核，这就是预算管理的全程性。
8.产品产量属于预算监控指标中的非财务性核心业绩。
9.企业集团预算考核标准中的总体优化标准，是指对下属组员单位的预算考核，不但要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。
10.企业集团选择“做大”“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重营业收入。
二、多项选择题
1.下列行为中，属于直接融资方式的有发行优先股、发行债券、发行短期融资券，发行一般股。
2.无论集团财务体制是以集权为主还是以分权为主，在详细到集团融资这一重大决议事项时，都应遵照统一规划、重点决议、授权管理等基本标准。
3.分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具备重要作用。详细表目前处理投不足的问题、形成对子企业管理层的有效激励和约束、提升集团融资能力、使母子企业的价值得到正确评判。
4.短期融资券筹资的优点有节约财务成本、筹资金额较大、融资成本较低。
5.财务企业作为非银行金融机构，其风险大体来自于战略风险、信用风险、市场风险、操作风险。
6．预算管理的步骤一般包括预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算考核。
7．企业集团的预算编制大纲中的重要规范和确定事项有预算导向与集团战略的关系、年度预算指标、预算编制的基本假设、核心预算指标目标值、年度预算编制时间要求及进度安。
8.预算监控指标中的财务性核心业绩指标有收入、产品单位成本、资产周转率。
9．企业集团预算考核应遵照的标准有可控性标准、分级考核标准、例外标准、公平公正标准、总体优化标准。
10.全面预算中的财务预算包括现金预算、资产负债表预算、利润表预算。
三、判断题
1.企业集团融资决议的核心问题重要是融资决议权配备。√
2.内外部资我市场之间的对接与互补交易，属于内部资我市场交易。√
3.企业集团成立的财务企业，其服务对象既能够为企业集团内部组员企业服务，也能够向社会提供金融服务。×
4.股利政策属于集团重大财务决议。因此股利类型、分派比率、支付方式等财务决议权都应高度集中于集团总部。√
5.整体上市就是集团企业将其所有资产证券化的过程。√
6.企业集团总预算具备事先规划和事后汇总双重作用。√
7.集团总部在集团预算管理体系中具备主导地位，拥有集团预算决议权。√
8.基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分派权，下属组员单位只拥有投资预算执行权。√
9企业战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实企业战略的工具伎俩。√
10.企业集团总部有权对母企业绝对控股的子企业下达预算目标。×
四、理论要点题
1．企业集团融资决议权的配备标准是什么？
答：（1）统一规划
（2）重点决议
（3）授权管理
2.企业集团资金集中管理有哪些详细模式
答：（1）总部财务统收统支模式
（2）总部财务备用金拨付模式
（3）总部结算中心或内部银行模式
（4）财务企业模式
3.怎样处理预算决议权限与集团治理规则的模式
答：（1）全资子企业
（2）控股子企业
（3）参股企业
4.怎样进行企业集团预算调整
答：预算调整应严格遵照调整规则及有关规范
预算调整程序：（1）调整申请（2）调整审议（3）调整批复及下达
五、计算及案例分析题
1.案例分析题
，TCL集团………
答：1.（1）集团企业股东利益最大化（2）上市彻底
2.特点：一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持
二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动
三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势
四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手
3.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不一样，整体上市后，上市企业的主营业务利润由本来的29%降至21%单就上市企业主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。
2.计算题
甲企业12月31日的资产负债表（简表）如下：
12月31日 单位：亿元
资产项目
金额
负债与所有者权益项目
金额
现金
5
短期债务
40
应收账款
25
长期债务
10
存货
30
实收资本
40
固定资产
40
留存收益
10
资产共计
100
负债与所有者权益共计
100
其他有关资料：甲企业的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，企业既有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲企业销售收入提升到13.5亿元，企业销售净利率和利润分派政策不变。
要求：计算该企业的外部融资需要量。
解：外部融资需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44亿元
3.计算题
某企业集团是一家控股投资企业，自身的总资产为万元，资产负债率为30％。该企业既有甲、乙、丙三家控股子企业，母企业对三家子企业的投资总额为1000万元，对各子企业的投资及所占股份见下表：
子企业
母企业投资额（万元）
母企业所占股份（％）
甲企业
400
100％
乙企业
350
80％
丙企业
250
65％
假定母企业要求达成的权益资本酬劳率为12％，且母企业的收益的80％起源于子企业的投资收益，各子企业资产酬劳率及税负相同。要求：
（1）计算母企业税后目标利润；
（2）计算子企业对母企业的收益贡献份额；
 （3）假设少数权益股东与大股东具备相同的收益期望，试确定三个子企业自身的税后目标利润。
解：（1）母企业税后目标利润=×(1-30%)×12%=168万元
（2）子企业的贡献份额：
  甲企业的贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元
  乙企业的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元
  丙企业的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元
（3）三个子企业的税后目标利润：
         甲企业税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元
         乙企业税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元
         丙企业税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元
作业4
一、单项选择题
1.下列不属于反应偿债能力的财务指标有应收账款周转率。
2.利润表是反应企业在某一时期内经营成果的基本报表。
3.财务情况是对企业某一时点的资产运行以及资产负债结构等的统称。
4.资产负债率，也称负债比率，它是企业负债总额与资产总额的比率。
5.基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目标；实际业绩；差异分析；将来管理举措等四项内容。
6.一般以为，业绩评价的目标有两个，其一是管理控制，其二是管理激励。
7.投入资本酬劳率ROIC是指在不考虑子企业负债融资情况下（或者假定为全权益融资，）子企业利润与其投入资本总额（账面值）的比率关系。
8.盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。
9.集团层面的业绩评价包括母企业自身业绩评价和集团整体业绩评价。
10.财务业绩是指以财务数据所体现的业绩，包括对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。
二、多项选择题
1.财务管理分析所需要的外部信息有国家宏观经济政策，产品生命周期，行业报告，集团战略，资我市场与产品市场有关信息。
2.财务报表重要包括资产负债表，现金流量表，利润表。
3.反应资产使用效率的财务指标有总资产周转率，应收账款周转率。
4.会计上现金流量表要反应出企业的经营活动，投资活动、筹资活动的现金流量。
5.财务情况重要体目前资产使用效率、偿债能力。
6.与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具备多层级性、复杂性、战略导向性等特点。
7.一般以为，反应企业财务业绩的维度重要包括偿债能力、营运能力、成长能力、盈利能力。
8.业绩评价体系重要由财务业绩指标、非财务业绩指标。
9.平衡计分卡的业绩维度是财务维度及其指标、客户维度及其指标、内部作业流程及其指标、学习及成长。
10.客户业绩的核心评价指标包括市场份额、老客户保持率、新客户取得率、客户满意度、从客户处所取得的利润率。
三、判断题
1.财务报表分析并不是单纯的财务数据分析，它应当被当作一个数据游戏。×
2.盈利水平反应企业的管理能力，同时也反应了企业满足利益有关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。√
3.营业利润反应了企业在一定期期内的经营性收益，它是企业利润的根本起源。√
4、怎样协调成本与收益、费用和利润的关系是资本结构调整的核心。√
5、短期偿债能力一般与流动资产、流动负债的结构有关。√
6、所谓分权是指集团管理中将决议权授予给分部，如财务上的投融资决议权、分红决议权等。√
7、利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具备一定的主观性。×
8、经济增加值的核心理念是资本取得的收益最少要能赔偿投资者负担的风险。√
9、依照国资委有关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%×
10.集团整体的非财务业绩重要包括战略管理、发展创新、经营决议、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。√
四、理论要点题
1．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析
答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康情况，其基本特性为：
（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值创造为目标
企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他能够体现为子企业分企业或某一事业部，其特性为：
（1） 分部分析角度取决于分部战略定位
（2） 分部分析以单一报表（或分部报表）为依据
（3） 分部分析侧重“财务——业务”一体化分析
2.什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容
答：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达成改进管理，增强激励的目标。
需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准
五、查找任一企业集体的有关财务资料，完成如下命题，字数不少于800字
1.进行企业集团财务情况或盈利能力的分析
2.选用有关指标对企业集团业绩进行评价
参考答案：
进行企业集团财务情况或盈利能力的分析
11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限企业的长期信用评级确以为AA﹢，评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表示：“本次评级及展望反应了我们对北京王府井百货（集团）股份有限企业在百货零售行业中规模、盈利能力处在中上游水平,财务情况稳定，以及新开业门面将为企业业绩带来新的利润增加点等积极原因表示良好支持。但与此同时，我们也将继续关注企业的促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等减弱原因。”
    企业创建于1955年，系国有控股企业，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业。企业目前在全国15个城市开业运行20家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相正确优势地位。
    截止末，企业销售收入1017404.31亿元，同比上升13.85%。从行业组成，企业的销售收入重要起源于百货零售业，占主营业务收入百分比97.36%，销售毛利率为17.80%；从销售收入的地区分析，华北地区占44.82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。我们预计企业伴随异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运行，将不停为企业带来新的盈利增加点。
    禾晨信用评级以为，依照中国经济和零售业发展的趋势，企业将加快产业和资本资源的整合，深入在延展品牌、拓展地区、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的发展。但与此同时，我们也将继续关注企业的促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等减弱原因。

选用有关指标对企业集团业绩进行评价
企业集团管理业绩评价的标准1.目标一致性标准.为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团企业在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性标准.该标准要求,对子企业的目标设定与考核必须有利于预防子企业在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性标准.企业管理应是一个战略性管理,即应考虑企业的可连续性发展.战略性标准要求业绩评价指标的设置要考虑如下两个方面:①重视财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在如下缺陷:第一,财务指标重要是成果性指标,只能反应行为的成果,不能反应行为的过程.第二,财务指标不能全面反应管理者的经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反应企业财务情况,经营成果和现金流量,这就使得许多不能用"会计特有的语言"来表述的非财务业绩,因为不能进入财务报表而难以通过财务指标反应出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系轻易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润,显然这不利于企业的久远发展.因此,为了企业的可连续发展,企业应当设置战略性的业绩衡量体系.②重视赢利性指标与流动性指标间的均衡.在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充足了解资产的质量及其流动性.企业的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也也许给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就也许因为大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3可控性标准.可控性标准就是要求对子企业管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的原因有诸多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控原因的影响,才能使评价更为公平,合理,达成激励,约束管理者的目标.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一个新型的企业内部业绩评价措施.它克服了老式单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调成果,又重视过程.一般来说,业绩评价的财务指标包括三个方面,即赢利能力,营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标重要有三种不一样的评价基础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可详细分为会计利润基础(如销售增加率,可控边际贡献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值)两个方面.以现金为基础的评价指标重要有经营现金净流量,自由现金净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标重要有股票市价等.②对于营运指标,?6经济论坛∞正囫售翟绩蓿耘3选徭它反应企业利用既有的资产创造价值的能力,包括资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,重要包括流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标包括用户,内部业务流程和学习与成长三个方面。