资源描述
商業快速回應輔導案例
品類管理-數據銷售
(Category Management-
Data Based Selling)
主辦單位： 經濟部商業司
執行單位： 財團法人資訊工業策進會
經濟部商業司
版權所有。此資料之任何部份未經資策會書面同意不得以任何形式複製或傳閱，或儲存於資料庫及資訊檢索系統。當適當提及資料來源時，始可以轉印此份刊物的內容。
致謝
感謝以下單位的協助，使得本計畫得以順利進行：
QR/ECR推動委員會
劉坤堂 經濟部商業司
召集人
張景涵 大全彩藝工業股份有限公司
副召集人
張宏豪 富群超商股份有限公司
副召集人
陳立武 僑聚貿易股份有限公司
沙福瑞﹝Clive Saffery﹞ 台灣太古可口可樂股份有限公司
蕭國卿 寶龍洋行股份有限公司
莊金龍 遠東企業股份有限公司
許清圳 新東陽股份有限公司
孟瑞爾﹝Mario Montuori﹞ 嬌生股份有限公司
本島博﹝Hiroshi Motojima﹞花王（台灣）股份有限公司
李玉鼎 金車股份有限公司
畢得瑞﹝John P. Bilbery﹞ 寶僑家品股份有限公司
陳景星 統一企業股份有限公司
賴南貝 統一超商股份有限公司
張欽楷 德記洋行股份有限公司
柏亞倫﹝Alan J. Brown﹞ 聯合利華股份有限公司
麥誼﹝Ian Macdonald﹞ 台灣屈臣氏百佳股份有限公司
黃光弘 味全股份有限公司
米思霖﹝Steve Rice﹞ 惠康股份有限公司
計畫統籌
蕭美麗 資訊工業策進會系統工程處
郭代華
翟志剛
計畫顧問
卓家茗 庫寶企業管理顧問公司
梁皚亭
黃耀弘
裴之慧
顧其瑩
特別感謝所有參與計畫的各企業，使我們得以為台灣的消費品產業完成QR/ECR先導計畫。
1 前言 4
2 背景 8
3 概念介紹 12
4 先導專案的進行與心得 19
5 整體專案進行心得 42
6 效益、收穫與成功的關鍵 42
7 下一步 42
8 結論 43
9 專案團隊的心聲 44
1 前言
經歷了多年的發展與快速成長，許多先進國家的供應商與零售商都面臨到市場停滯、競爭激烈、經營成本與價格上漲的壓力﹝圖表1﹞，感到傳統的經營手法已經不合時宜，交易夥伴之間的關係也需要根本的改革。
圖表 1
過去十年，「商業快速回應」﹝QR/ECR﹞已成為一些有遠見的企業在歐洲、北美這些發展成熟的市場提升營運效益的新思潮，並且累積了許多經驗、獲得了顯著的利益。QR/ECR概念已在歐、美實行，近期更普及到亞洲各地﹝圖表2﹞。
圖表 2
為促進國內零售業與消費品業的生產力與競爭力，經濟部商業司決定推動在歐、美地區已蔚為風氣的「商業快速回應」﹝QR/ECR﹞改善概念，並將專案的推動任務委由財團法人資訊工業策進會來執行。
庫寶公司﹝PricewaterhouseCoopers，PwC﹞被委任為此先導計畫之顧問，顧問工作包括有三階段，整體目標是在提升台灣零售業與消費品業對「商業快速回應」改善概念的認識，形成採用「商業快速回應」改善概念的風潮，進而提升產業的競爭力。
圖表 3
第一期「推動藍圖」 於八十七年六月完成的「推動藍圖」評估了台灣日用商品業的成熟度、採行「商業快速回應」所能獲得的利益，及推動的優先順序。
第二期「教育與培訓」 PwC自八十八年一月開始至五月，開辦了三期「商業快速回應種子人才培訓課程」來提升業界、學界對商業快速回應概念的認識，並提供以採用此概念的業者一個交換實施經驗的機會。
第三期「示範體系」 輔導四個先導專案使成為測試在台灣商業環境採用「商業快速回應」供應面與需求面的改善概念的示範體系，並建檔將結果與經驗與業界分享。
示範體系涵蓋「商業快速回應」改善概念的供應面與需求面。詳細的示範體系參與企業、測試項目請見圖表4。
圖表 4
2 背景
本先導專案為台灣太古可口可樂股份有限公司與遠百企業股份有限公司合作以數據銷售法進行品類管理。先導專案為經濟部商業司贊助之四項推動「商業快速回應」改善概念示範體系之一。
2.1 參與企業
在與國內主要零售業者與消費品業者接觸，洽詢其參與先導專案之意願時，遠百企業股份有限公司﹝以下簡稱遠百﹞與台灣太古可口可樂股份有限公司﹝以下簡稱可口可樂﹞均表達了對商業快速回應改善概念中，需求面中的「品類管理」概念有較高的興趣。
遠百為國內重要零售集團「遠東百貨」的關係企業。自1990年成立以來，主要業務為「遠百愛買量販店」的經營。在專案執行期間，總店數已增為六家。
台灣太古可口可樂為「可口可樂」台灣地區之製造/經銷商；其產品除可口可樂之外，尚有可口可樂其他的系列產品及非可口可樂品牌的產品，計有白汽水、茶飲料、果汁及包裝水等，對經營軟性飲料市場具有多年的經驗。
2.2 專案背景
2.2.1 專案由來
遠百
對於遠百來說，雖然管理階層一向對先進的賣場經營理念、歐美零售業實施「商業快速回應」等風潮的發展非常關注，但員工對於「商業快速回應」改善概念尚不熟悉。管理階層由於早先經驗了與德記合作進行「貨架管理」的效果與獲得的利益，因此認為參與「品類管理」先導專案可立即改善目前狀況不甚理想的飲料區賣場，並同時提供遠百員工進一步認識商業快速回應改善概念機會。
太古可口可樂
太古可口可樂由於是軟性飲料市場的主要供應商之一，掌握許多市場與消費者資訊，對於市場變化極為敏感，因此已在與數家零售商共同進行「品類管理」。遠百為可口可樂重要客戶之一，與之進行「品類管理」專案有助於增進雙方的合作默契，並提升本身的能力。
圖表 5
2.2.2 目標與範圍
2.2.2.1 目標
專案的目標訂為飲料品類
提升銷售10%
增長10%的目標乃根據可口可樂在亞洲其他國家進行「品類管理」可提升銷售10%的經驗。
2.2.2.2 範圍
原為簡化專案管理的複雜度，並有效運用雙方的資源與長處，PwC建議將範圍限定於碳酸飲料的「品類管理」並將焦點放在「貨架規劃」與「商品組合」，遠百則希望能涵蓋其賣場飲料區的所有軟性飲料以整體改善其飲料區商品的銷售表現，可口可樂亦接受遠百的要求，故同意專案的商品範圍如下：
碳酸飲料
即飲咖啡
茶飲料
保久牛奶、豆奶
運動飲料
包裝水
果汁
共七項次品類，約400個SKU。
2.2.3 專案團隊
專案團隊有參與的零售商 – 遠百企業與製造商 – 太古可口可樂雙方人員組成，並由PwC顧問提供指導、資策會人員擔任觀察。
團隊的組織架構為：專案推動委員會、專案經理、專案執行小組。如圖表6所示：
圖表 6
專案推動委員會由參與的交易夥伴雙方之高階主管、顧問公司之首席顧問組成。推動委員會的角色為：
提供指導並指示方向
訂定整體目標
評估專案之利益
作為雙方溝通的管道
專案經理由雙方各指定一中階主管擔任，負責：
活動之協調
專案資源之管理
向推動委員會報告進度與結果
專案工作小組負責專案之實際執行，包含：
資料的收集與分析
發現改善的領域
發展執行計畫
計畫的進行
觀察績效表現
PwC為專案團隊在以下方面提供指導與建議：
定義專案範圍、目標與方法
設計專案團隊的組織架構 – 推動委員會、專案經理、工作小組
訂定雙方共同遵循的工作目標與主要評量指標
設計工作計畫、時程、里程碑與提交結果
定期進行專案進行狀況檢驗
PwC顧問在專案團隊組成方法、專案進行方法、進行階段的掌握、雙方意見衝突時的協調與仲裁、障礙排除的方法等方面，提供指導與建議，並且負責最終專案記錄建檔的工作。
資策會之人員則扮演觀察員的角色，出席專案進度報告會議，以了解專案之進度。
3 概念介紹
3.1 何謂品類管理？
品類管理－商業快速回應的重要環節
商業快速回應包含三個主要部分－需求管理、供應管理及應用科技。品類管理﹝亦稱為需求管理﹞是商業快速回應的重要環節，其重點在於四個範疇：發展基礎建設、新商品推介最佳化、促銷最佳化、商品組合最佳化。
圖表 7
供應管理著眼於提升商品供應效率；需求管理則更進一步掌握重大節約成本的機會，並同時將焦點放在更有效的、消費者導向的行銷、販售手法。品類管理概念的精髓在於以加強對消費者需要的了解做為零售商與供應商制訂經營策略、設定目標及規劃作業流程的根據。
3.2 品類管理定義
歐洲商業快速回應（ECR）推動委員會為「品類管理」所下的正式定義為:
“品類管理是零售商與生產商將品類視為一策略經營單位、以提升消費者價值為焦點，共同管理品類的過程。”
其重點在於零售商及供應商‘共同合作’提升消費者價值。
3.3 為何需要品類管理 ?
行業趨勢
品類管理概念的崛起導因於幾項行業趨勢，其中最重要的是：
Ø 消費者的改變
Ø 競爭局面所造成的壓力
Ø 資訊科技的發展
消費者的改變
消費者要求“以最少的付出，獲得最多的收穫” – 以最少的代價、最短的時間、最為方便的方法，得到最高品質、最多選擇的服務。零售商及供應商面對這些挑戰，必須加強對消費者需要的了解，並以更有效的方式滿足其要求。
競爭局面所造成的壓力
採行不同競爭手法的新零售模式，嚴重削弱了許多零售商（尤其是傳統零售商）的競爭優勢。這些新型態的零售模式的成功，例如大型折扣商店、以跨國集團﹝如大批發、家樂福等）為主導的量販超市，將對本地零售商構成嚴重威脅。傳統零售商必須採行不同的手段來回應這些新零售模式的新穎銷售手法。
尤可借鑒之處，在於傳統以整體零售店為與競爭者區隔的管理方式在過去不曾成功回應新零售模式的挑戰，在未來也不可能成為有效的回應策略。競爭的重點應轉移至品類層面上，並以品類層面為基礎制訂有關經營策略。
資訊科技的發展
資訊科技的發展使零售商和供應商能以前所未有的方式分享資訊，改變經營手法。資訊科技的進步，大幅提高了零售商及供應商獲取、組織、存取、分析、處理資料以進行品類管理的能力。
以上所提到的改變，促使許多企業更有效利用現有資源，並將重點重新放在以滿足消費者對價值、品類及服務的需求，作為創造競爭優勢的基礎。品類管理提供一個強而有力、反求根源的方法以回應市場上的變動。
3.4 品類管理的效益
除了造成品類管理崛起的產業趨勢之外，我們對品類管理的需求也是由於品類管理是一種經過驗証有效的經營方式。採行品類管理所能帶來的效益可歸納為：
Ø 以消費者需求為焦點的採購、行銷、交易等作業提高了消費者的滿意程度。
Ø 以更有生產力、更少內耗的經營流程，降低系統與行銷成本。
Ø 提升零售商及供應商的資產投資回收。以下為Partnering Group 及Roland Berger & Partner 在歐洲推行品類管理所獲得到的成效：
§ 銷售額及毛利上升5%至10%
§ 庫存回報上升5% 至10%
§ 庫存投資減少10% 至20%
§ 每工時銷售額上升2% 至5%
§ 店鋪人工成本減少0.25%
Ø 以更一致的策略架構支援日常戰術決策，以提高管理作業的生產力。
3.5 品類管理的運作方式 – 品類管理模式
3.5.1 品類管理的六大元素
根據歐洲商業快速回應推動委員會所出版的「品類管理最佳範例」，品類管理的六大元素為：
圖表 8
其中兩個元素為關鍵元素，因此視作品類管理的“核心元素”：策略及經營流程。
其他四項元素為品類管理的“支持元素”，對於策略及經營流程的執行有重要的影響:
Ø 表現評量
Ø 資訊科技
Ø 組織能力
Ø 交易夥伴的合作關係
3.5.2 品類管理與數據銷售的兩種方式
在推行品類管理時，不難發現客戶／交易夥伴中在不同方面有相當大差異：
Ø 成熟度及作業能力
Ø 策略上的重要性及配合度
Ø 未來業務增長能力
Ø 對投入資源、共同進行品類管理的意願與就緒程度
而且，並非所有客戶／交易夥伴均適宜直接推行品類管理以獲取品類管理的所有效益。
因此，為因應實際的需求，除了品類管理之外尚需對較基礎的「數據銷售概念」有所瞭解：
“應用數據、利用以消費者為本之概念進行銷售；銷售方式與客戶的經營策略一致並互相配合、產生經營績效。”
品類管理與數據銷售的差別在於其兩者適用的交易夥伴不同。
數據銷售
品類管理
基本能力
特定的能力
適用於所有客戶
有意願的客戶
一般程度的資源投資
相當程度的資源投資
圖表 9
正如下表所述，數據銷售的作業要求與品類管理的作業要求有所不同：前者著重品類管理的核心元素，後者著重核心元素及支持元素。
圖表 10
差別在於使數據銷售著重品類管理的核心元素做為開始，令企業汲取經驗、發展進行品類管理的先導專案，以在實踐中測試有關概念、體現品類管理的最初效益，而毋須牽纏於支援元素上。當然此一快捷方法不會提供全面品類管理所能帶來的效益；對投入資源的需求亦較全面品類管理少。
數據銷售對於仍未完全準備推行品類管理或不肯定是否以品類管理做為未來發展方向的企業尤為適用。因為數據銷售提供企業在汲取較多經驗後，進一步邁向品類管理的途逕。對於不適宜推行全面品類管理的企業來說，數據銷售可讓企業在毋須作出重大投資的情況下，依然獲取品類管理的部份效益。
4 先導專案的進行與心得
遠百的管理階層瞭解採用商業快速回應的改善概念是一世界性的潮流，並由於稍早與其它供應商共同進行「餅乾」區的貨架改善，驗證了「「品類管理」」戰術之一 – 貨架規劃對促進經營績效的影響。但顧慮目前進行完整「「品類管理」」步驟，以內部能力之成熟度與就緒狀態而言為時尚早，因此採用PwC提出的一折衷方式– 「數據銷售」﹝Data Based Selling﹞來進行。
本專案根據「數據銷售」的進行方法設計時程，可區分為五個階段：
圖表 11
更應遠百的要求，將焦點放在追求「商品組合」及「貨架規劃」最佳化兩方面。
4.1 預備
在「預備」階段專案團隊以動員會議的方式，召集雙方參與人員，對下列事項達成協議：
定義專案範圍、方法與目標
定義專案團隊的組織架構與職責分配
規劃工作計畫、時程、每一階段的里程碑與產出物
詳細之專案範圍、方法及目標，專案小組的組成與職責等已於前幾節介紹，在此不再贅述。
4.2 資料收集
為了進行專案焦點 -「貨架規劃」與「商品組合」，專案團隊就所需要的資料種類、用途與資料收集/提供的職責，根據雙方的專長與資料取得的便利性，作了以下分配：
圖表 12
而在資料取得後，合作雙方尚需就資料的處理方式達成協議。資料的處理包括：
確定資料涵蓋的品類與次品類的範圍
確定資料中次品類的分類方式與內容有一致的標準
確定採用資料的時間段
確定對特殊資料的處理方式
在「資料收集」的階段，雙方花了許多時間在比對資料的正確性並澄清疑點。現就資料收集、處理與遭遇的問題點說明如下：
4.2.1 貨架規劃的資料收集、處理問題
4.2.1.1 銷售資料
銷售資料的採用牽涉到採用時段、特殊時段銷售資料與涵蓋範圍等問題。
採用資料的時間段
銷售資料採用之時間段應避免受不正常銷售活動的影響，同時也必須考慮未來用於比較、分析的歷史資料之有效性。
處理方法：遠百的銷售資料系統曾在一九九八年中做過調整，許多SKU的編碼方式有改變，而以九月之後的資料最為完整，而且是立即可自系統中彙整出來。同時為剔除軟性飲料銷售之季節因素﹝六月到八月﹞及特殊促銷活動﹝八十八年一月板新店週年慶﹞。最後決定採用的時間段為八十七年九月到十二月。
研究對象的涵蓋範圍
在原訂的八個次品類之外，遠百要求加入“甜點罐頭”，原因是該次品類一向均陳列於飲料區中，若剔除於貨架規劃及商品組合的建議之外，則將影響飲料區在規劃的整體性。
處理方法：將“甜點罐頭”納入貨架規劃建議的範圍，但並不將其視為“軟性飲料類”的一員。
特殊銷售資料的處理
一般對銷售資料進行分析應只採用正常銷售資料，但量販店的軟性飲料卻是高度依賴促銷活動的品類，若只取正常銷售資料，則與實際銷售量差別太大。
處理方法：決定同時採用正常與促銷之銷售資料。
量販店有時有大量的流貨情形，但卻無法將流貨之銷售記錄與店內之銷售區分開來。以包含流貨的銷售記錄來作貨架規劃的依據，將影響規劃的正確性與合理性。
處理方法：經與遠百查證後，確定軟性飲料的流貨情形極輕微，不能區分銷售資料在此並不會對貨架規劃造成影響。
4.2.1.2 市場資料
市場資料的採用應考量資料是否與研究標的屬於相同或類似的通路？是否能提供詳細到 SKU層面的統計與分析？
本專案則採用於銷售資料同時段可口可樂所提供之SOFRES量販店銷售資料。
4.2.1.3 消費者/購買者資料
再進行貨架規劃時，消費者/購買者資料主要用來了解消費者/購買者對飲料品類商品的認知與購買決策訂定的方式。
遠百不曾對購買者的行為做過任何調查、研究。
處理方法：﹝1﹞對於次品類之間的關聯，可口可樂採用美國的消費者行為追蹤研究做為規劃次品類間聯結的參考。
﹝2﹞對於購買者的決策過程，可口可樂以其在台灣市場所做的調查資料來輔助貨架規劃的工作。雖然該台灣市場的調查並未區分購買者在不同通路型態﹝指超市、量販店、便利商店﹞的購買行為，經與遠百人員討論發現遠百的顧客群與一般現代化通路的顧客群無太大差別，應可參考該調查發現之消費者行為模式與購買決策過程做為描畫遠百客層行為模式的基礎。
4.2.1.4 目前貨架使用狀況
貨架的使用狀況包括目前賣場區域的配置、每一個SKU的尺寸與影像以及所佔用的空間、貨架的高矮、數量等資料。取得這些資料的目的一方面是評量目前貨架使用的有效度，另一方面作為規劃貨架圖的依據。
本專案貨架使用狀況的資料乃由遠百協助可口可樂到板新店現場量取。
4.2.2 商品組合的資料收集、處理問題
4.2.2.1 銷售資料
商品組合所採用的銷售資料時段、處理方式與貨架規劃相同；目的在於分析目前商品組合的銷售表現，並發現改進的空間。
4.2.2.2 市場資料
做為評量、規劃商品組合所需之市場資料必須能呈現SKU在標的所處之通路與整體市場的表現，更應該考量市場﹝包括各個通路﹞未來的發展。專案團隊發現目前所能掌握的資料有以下的限制：
可口可樂採用之SOFRES資料並未對本專案所涵蓋的所有次品類提供相同深度的分析。
4.2.2.3 消費者/購買者資料
對於規劃商品組合而言，了解消費者/購買者的喜好趨勢變化，可做為規劃商品組合時，除了商品目前與未來預期銷售表現之外另一項考量點。專案團隊在這方面也發現以下限制：
可口可樂對本地碳酸飲料與茶飲料的消費者/購買者有深入的了解，但本專案涵蓋的其他次品類，由於不在其經營範圍之內，無法提供相同深度的知識。
4.2.3 總結問題與重點的選擇
在對所能取得的資料進行比對之後，基於可口可樂並不是對所有的次品類，掌握有相同深度的資料與市場專長，若要對所有次品類均提出商品組合建議將非常不實際。由於有這些限制，雙方在討論之後同意將工作重點重整。
資料掌握狀況與選擇之工作重點關聯如下圖所示。
圖表 13
由於可口可樂對於碳酸飲料與茶飲料的市場狀況及趨勢，與對消費者需求的了解最有把握，因此修正工作範圍為以下兩點：
商品組合建議只針對碳酸飲料與茶飲料
為所有次品類提出貨架規劃建議
又由於遠百不同賣場之間的客情差異極大，但又缺乏以科學方法調查獲得的資訊可供參考，而之前獲得的有關飲料之品類角色、賣場的客情等訊息，均來自板新店人員日常的觀察，並不適於做為其他賣場的飲料區規劃的基礎，因此決定以板新店做為本專案的標的。
圖表 14
4.3 計畫
4.3.1 貨架規劃設計
由於遠百急需改善其賣場飲料區的貨架管理，並且即使可口可樂立刻可提出商品組合，遠百也接受其建議，也需要時間來與供應商協商供貨條件，因此決定以目前的商品組合做為貨架規劃的內容。
貨架規劃建議的完成以四個步驟完成：
圖表 15
各步驟的工作內容詳述如下：
步驟一、進行分析研究
a. 分析板新店飲料區的銷售現況與目前貨架利用狀況的比較，以找出1.陳列空間的分配是否與銷售狀況相互呼應；2.目前貨架規劃所反映的供貨天數有否偏高或偏低。
b. 了解目前賣場整個飲料區的陳列問題點
c. 與其他品類於賣場的陳列關係也列入考量
d. 檢討以下資料來設定貨架陳列的原則：
消費者行為與購買選擇方式
¨ (消費者追蹤研究，US , 1997)
¨ (消費者調查，Taiwan, 1998)
相對於銷售表現的貨架空間分配
¨ (板新店銷售資料)
¨ (市場銷售表現與趨勢- SOFRES 及A.C. Nielsen)
步驟二、分享分析的發現並就陳列原則達成共識
將步驟一的發現與遠百分享，並確定雙方的認知相同：
某些次品類有必要增加貨架分配
某些次品類的排面過多，應予以修正以達到合理的庫存週轉率
改善每一次品類的陳列規劃以修正目前不同包裝商品分散陳列的缺點﹝見圖23說明﹞
圖表 16
根據消費者的需求修正次品類的陳列聯結
討論並歸納陳列原則
步驟三、發展貨架規劃建議
可口可樂根據在步驟二得到的共識詳細為每一次品類設計貨架圖﹝planogram﹞。
歸納貨架的規劃原則為：
- 參考美國飲料消費者的消費習慣作為次品類的聯結原則
- 以台灣消費者購買飲料的決策過程作為每一次品類的貨架陳列原則。例如：碳酸飲料以包裝區隔為主導，之後才是口味與品牌。
- 考慮到購買者拿取的方便與安全，『上輕下重』也是貨架的陳列原則之一。
- 參考一般量販店飲料的供貨天數，建議訂七天的供貨天數為規劃陳列圖的原則。
綜合以上的分析結果與陳列原則，可口可樂為遠百板新店規劃的貨架利用方式如下圖。
圖表 17
每一項次品類的貨架規劃圖，也是依照先前雙方同意的原則來設計。
步驟四、取得共識，計畫實施
然而，在可口可樂提出第一次詳細貨架規劃的同時，遠百板新店的飲料區為配合台中新店的開幕工作，將飲料區的整體配置與貨架均做了結構性的變化，致使貨架規劃必須重新來過。
4.3.2 商品組合設計
根據雙方同意的工作重點，商品組合的研究包含了茶飲料與碳酸飲料兩項。可口可樂採用SOFRES市場調查資料並比較商品在遠百的銷售狀況進行商品組合研究：
《茶飲料》
由於市場上存在的SKU極多，且可口可樂現有的市場資料缺乏到每一個SKU的層面，可口可樂只能建議遠百考慮增加市場上表現好而遠百未銷售的品牌與口味。
《碳酸飲料》
1. 經由與遠百人員討論，了解遠百目前是以碳酸飲料做為吸引人潮的商品之一，因此需要提供多樣化的選擇。
2. 由市場資料找出量販店通路銷售最好的30個SKU並找出其中遠百尚未販售的SKU。
3. 詳細分析遠百販賣的口味/包裝組合與量販店通路的組合，以找出需要增加的SKU。
4. 建議遠百需要增加的SKU
可口可樂以掌握市場表現佳之SKU為原則，建議遠百增加目前沒有銷售的SKU以確保沒有漏失銷售機會；為掌握更大的市場機會， PwC建議遠百利用可口可樂提供之碳酸飲料市場資料，以改進商品組合的市場覆蓋率達成表現為目標，採用1997年歐洲商業快速回應推動委員會提出之最佳方式中提出的六步驟方式，進行商品組合的建立與檢驗。
圖表 18
步驟一 根據遠百期望碳酸飲料在板新店扮演的角色來訂定一個遠百商品組合的市場覆蓋率目標。
市場覆蓋率為將每一個SKU在整個該次品類市場上的銷售表現以銷售值計算其佔整體市場的百分比。當累計商品組合中所有SKU的百分比，就等同為該商品組合的市場覆蓋率。
由於碳酸飲料在遠百是做為吸引人潮的商品，因此適於訂一個較高的商品組合市場覆蓋率目標，本專案則將目標訂定為90%。
下圖說明市場上的銷售前四名SKU，銷售額即佔市場的85.2%；增加一個SKU5，可提升市場佔有率3.8%：
圖表 19
一般市場覆蓋率是以SKU的銷售值來計算，但因可得之板新店銷售資料是以銷售量來表示，同時碳酸飲料的價差不大、單價低、以量帶價的特性，合作夥伴同意以銷售量來衡量。
步驟二 找出目前板新店商品組合中落於市場覆蓋率目標外的SKU，並檢驗是否可予以刪除。此時尚應考慮這些SKU在零售商本身賣場的銷售表現，以免不慎刪去了整體市場表現平平，但在零售商賣場表現良好的SKU。
刪除SKU時其他的考慮因素還包括：
- SKU在零售商的賣場是否有獨佔性，沒有其他SKU可以取代
- SKU對利潤的貢獻
- 是否為新SKU，應給予較長的觀察時間
- 與供應商的合約限制
- 目前的存貨狀況
下圖顯示有三項SKU落於市場覆蓋率目標之外，如目前的商品組合中有此三項SKU，則成為可能刪除的品項：
圖表 20
步驟三 找出目前板新店商品組合在市場覆蓋率目標下限內5%的SKU，並評量其銷售表現，決定是否保留。
下圖舉出對符合目標但對市場佔有率貢獻較低者﹝SKU6與SKU7對市場覆蓋率的貢獻僅為增加3.8%與3.2%﹞，成為評估保留價值的對象：
圖表 21
步驟四 確定需增添的SKU
1. 找出目前板新店商品組合中缺少、但在市場表現良好、有助於達成市場覆蓋率目標的SKU，並檢驗是否可予以增加至商品組合中。
2. 比較遠百目前的商品組合與市場狀況及成長趨勢，分析遠百的商品組合有需要改進的地方 – 例如成長中的包裝、口味、品牌等。
3. 在考慮增加的SKU在包裝、口味、品牌上是否有重覆的情況。如有重覆的狀況，是否可以次一級SKU取代。
下圖顯示目前零售商的商品組合中未販售SKU3與SKU5，可考慮增添此二項：
圖表 22
步驟五 確認組合。在做最後的決定前，尚需考慮：
1. 每一個SKU及整體商品組合是否符合遠百對利潤空間的要求。
2. 供應商對商品的支援﹝例如廣告預算、促銷計畫﹞
3. 供應商產品供應的可靠度
圖表 23
步驟六 將最後定案的商品組合表現以預期銷售、市場覆蓋率量化
圖表 24
研究結果得到的商品組合建議與可口可樂的建議相近，新的商品組合無論在市場覆蓋率與預期銷售表現均有改善。但是由於遠百不願公開SKU的成本與利潤資料，因此以上之檢驗過程沒有考慮對獲利的影響，遠百必須於內部自行驗證新的商品組合對利潤的貢獻。
圖表 25
4.3.3 訂定評量指標
為了評量各項規劃所帶來的商業效益，以下的評量的指標與方法在雙方認可之下訂定：
圖表 26
4.3.4 計畫實施
為了雙方對實施的各項細節與責任歸屬有清楚的指引與份際，遠百與可口可樂共同訂定了實施計畫的細節、預定完成日期與負責執行單位。以下就執行、監督與評量資料收集的職責與分析方式分別說明：
執行
圖表 27
監督
為了確保計畫的實施能依照雙方構想的內容執行，專案團隊訂定了監督辦法、內容與負責單位，來相互確認執行的效度，並對週遭競爭環境有充份了解，以便將來釐清績效的影響因素。監督的細節包括：
- 貨架規劃執行是否正確
- 貨架有否缺貨現象
- 鄰近的競爭者的促銷活動
圖表 28
表現的方析方式
銷售表現的分析必須能釐清是否為幾項計畫的影響，因此不只與去年同期之銷售表現比較、亦觀察新貨架規劃實施後每一週的銷售變化。
4.4 實施
以下為詳細的實際執行過程：
圖表 29
現在就執行、監督與評量，三方面曾遭遇的問題、採行的解決方法與從中得到的心得說明如下：
4.4.1 執行
u 板新店飲料區整體配置﹝包括貨架高度與動線﹞在第一次貨架規劃實施前，發生了結構性的變化
解決方法： 由於變化為結構性的，根據原配置所提出的貨架規劃已不能使用。可口可樂緊急重新取得新的貨架尺寸，再一次提出新的貨架規劃建議。
心得： 專案團隊應保持密切的聯繫。企業內部有關影響合作進行之計畫，應盡速、盡早告知合作夥伴。
u 第二次貨架規劃執行誤差
可口可樂第二次提出貨架規劃建議，在板新店現場執行時發現數項次品類的貨架空間計算不正確。
第二次之貨架規劃於執行時發現未包含商品組合新加入之品項。原因為遠百雖然尚在檢討可口可樂提出之碳酸飲料組合，但在別的次品類已有商品組合的改變，而未知會可口可樂。
板新店人員不了解新貨架規劃的理論依據，抱怨某些SKU的空間比例較先前小。
解決方法： 由板新店人員協助，重新量取貨架尺寸、修正貨架規劃。
遠百提供完整的商品組合予可口可樂修正貨架規劃。
可口可樂為板新店人員介紹新貨架規劃的設計原則並聽取現場人員的意見來修正貨架規劃圖。
心得： 雙方均應在採取任何行動前先期獲得相關人員的參與及協助，以使經驗與技術能有效交流。
必須建立有效的跨功能部門之溝通與協調機制以確保行動計畫的週密與完整。
u 第四次貨架規劃圖﹝含碳酸飲料新商品組合﹞。板新店由於新增商品供應的問題，致使板新店移動其他商品以補足空間，未嚴格執行：
解決方法： 1. 遠百之採購部門立即解決商品供應問題，並要求賣場嚴格按貨架規劃執行。
2. 不能立即補足之SKU則自貨架規劃圖中剔除。可口可樂因此製作第五次貨架規劃圖。
心得： 採購人員在決定新增之SKU前，必須先確定商品的供貨可靠度。
賣場人員的職責是100%依照貨架規劃執行，方能正確評量貨架規劃的效度。發生任何無法按圖執行之因素應以第一時間告知總公司或合作夥伴。
4.4.2 監督
u 可口可樂未按計畫定期監督板新的實施狀況，因此未能將問題即時回報，或研究問題發生的原因。
解決方法： 要求按計畫監督板新店的執行。
心得： 監督是整體工作重要的一環。嚴格執行監督計畫方能即時發現問題，予以修正。
4.4.3 評量
1 檢視四月五日至十一日間之銷售記錄，發現銷售表現不如預期。
解決方法： 由於觀察期間短，且週遭的影響因素多，因此應先釐清可能的原因。綜合於觀察期間可能影響飲料區商品銷售的因素有：促銷活動、整體飲料區空間/動線變動、新貨架規劃的實施。
促銷活動
分析、比較銷售資料以獲得以數據為根據的事實。結果發現因今年同期的促銷活動較去年少是影響銷售表現的主要因素；而非因剛實施的貨架規劃改變。
整體飲料區空間/動線變動
遠百進行來客數調查分析以了解貨架配置改變是否影響來客進入飲料區購物的意願。
可口可樂進行人潮動線調查分析以了解貨架配置改善方向。
兩項調查結果發現飲料區的動線缺陷，並立即要求賣場改善通道寬度與促銷區位置以免阻斷人流。PwC並建議改善該區的標示以協助賣場訊息的傳達，並幫助購買者找到需要的商品。
新貨架規劃的實施
現場觀察飲料區貨架規劃的實施。觀察結果可綜合為貨架規劃未完整實施，無法收到貨架規劃預期的效益，應立即改善。
心得：
唯有確實執行貨架規劃，方能收到預期的效益
無論是商品組合或貨架規劃的改變都需要時間才能看到效果，切勿在未研究原因即遽下判斷
分析歷史資料有助於作出正確、理性的判斷
邊做邊學邊修正計畫
5 整體專案進行心得
商品組合的更新應與貨架規劃的修正有計畫地進行，以避免貨架規劃經常變動。
計畫必須確實執行，才能保證改善計畫能收到預期的效果。
合作夥伴之間與企業跨部門之間良好、有效的溝通，可使得工作更順利、更有效率。
6 效益、收穫與成功的關鍵
最新的貨架規劃在本報告撰寫時剛才實施完成，對銷售的影響尚處於觀察階段，無商業效益可茲報告。
雙方培養了合作的默契與溝通的管道。
對交易夥伴雙方的能力與缺點有更多的了解，有助於使未來的合作更順暢。
雙方均更了解本身改善的方向。
遠百建立了「品類管理」的基礎能力。
高階管理階層的支持與團隊人員對專案計畫與執行的投入是成功的關鍵。
7 下一步
繼續觀察板新店飲料區的銷售表現。
加強內部教育訓練，提升對「品類管理」的認識。
考慮在內部達到就緒狀態時，試行完整的八步驟「品類管理」方法。
8 結論
本專案歷時五個多月，其中於資料的收集、整合及貨架規劃的實施耗時最多。前者乃由於雙方必須熟悉對方的資料方能提出意見、找出問題、決定處理的方法；後者則由於此次為雙方第一次合作，對對方的能力均還在試探、了解的階段，難免有預期與實際不符合的狀況。此次合作對遠百與可口可樂來說是一次寶貴的經驗，雙方合作測試以追求銷售提升為目標的另一種品類管理方法，為其他對採行品類管理有興趣、卻畏於遽然投入大量資源的企業提出另一種可能。
9 專案團隊的心聲
『從合作夥伴的篩選、資料收蒐分析到貨架成果展現及日後不斷的修正，終於使我們深切認識QR/ECR及品類管理。這對遠百愛買只是個開端，跨出第一步之後，相信往後的路會愈是有勇氣面對。
在此感謝可口可樂公司的協助，以及庫寶公司的指導。讓整個先導計劃能得以實施，為本公司在激烈的競爭環境中取得優勢。』
---遠百企業股份有限公司
國家圖書館出版品預行編目資料
商業快速回應輔導案例-品類管理-數據銷售/
財團法人資訊工業策進會系統工程處執行
編輯. - -初版.
-- 臺北市：經濟部商業司，民88
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商業快速回應輔導案例
品類管理-數據銷售
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執行編輯：財團法人資訊工業策進會系統工程處
出版日期：中華民國八十八年十二月初版
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