第四章管理决策全.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第四章 管理决策,2008,年,9,月,15,日上午,10,：,00,，拥有,158,年历史的美国第,4,大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。,令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行,10,分钟后,居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了,3,亿欧元,！令德国社会大为震惊,!,【,开篇案例,】,10,分钟的悲剧,几天后，一份报告显示了该银行人员在这,10,分钟内忙了些什么：,首席执行官乌尔里奇,施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定；,董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策；,董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧；,负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了,10,：,10,分，德国国家发展银行便发生了这件天下奇闻。,德国经济评论家哈恩说，在这家银行，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，结果就创造出了：,“,德国最愚蠢的银行,”,。,【,讨论题,】,1.,什么是决策？,2.,如何才能做出正确的、合理的决策？,3.,您若是这家银行的总裁，将如何处理此类问题？,第一节 决策概述,第二节 决策过程,第三节 定性决策,第四节 定量决策技术,管理决策,一、决策的定义,赫伯特,西蒙：管理即决策。,亨利,艾伯斯：决策有狭义和广义之分。,狭义,决策是在几种方案中做出选择；,广义,决策包括做出选择进行的一切活动。,里基,格里芬：决策是从两个以上备选方案中选择一个的过程。,周三多：指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。,第一节 决策概述,决策的定义还有很多不同的描述。,共识：决策是指一个组织（或某人）为了实现某一目标，从多个可行备选方案中选择,最满意（或最合理）,方案并加以实施的过程。,理解决策的涵义必须把握以下要点：,决策要有明确的目的。,决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作,出的决策。,决策的原则是,“,满意原则,”,，,而非,“,最优原,则,”,。,二、决策的原则,决策的本质是选优，即对决策方案如何选优。管理学家赫伯特,西蒙提出,“,有限理性,”,原则。即所谓,“,满意原则,”,，而非,“,最优原则,”,。,西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的,“,绝对理性,”,，也,不是非理性,的。,“,有限理性,”,概念指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于,“,足够好,”,或,“,令人满意,”,的决策。,西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：,收集与决策有关的全部信息；,穷尽所有可能备选方案；,能准确预测到每个方案在未来的执行结果。,三,.,决策的类型,1,战略决策和战术决策,战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，由高层管理者做出。这类决策事关全局，对组织的影响较为深远。,战术决策多由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题，涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分,管理决策和业务决策。,（后）,管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。,管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。,业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。决策内容主要包括：工作任务的日常分配与检查，工作日程的监督与管理，岗位责任制的制定与执行，企业的库存控制、材料采购等方面的决策。,业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。,2,确定型决策、风险型决策、非确定型决策和模糊决策,(1),确定型决策,任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可以预见的，每一个方案只有一个确定结果，将各备选方案的结果进行比较就可做出抉择。,(2),风险型决策,如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做风险型决策。风险是指决策者对决策结果可以估计，但不完全确定，要冒一定风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。,（,3,）非确定型决策,如果自然状态是不确定的，而且决策者或者没有能力，或者难以确定各自然状态出现的概率，其结果也无法预料，这种决策就叫做非确定型决策。,非确定型决策和风险型决策类似，不同点在于各自然状态出现的概率可否得以预计。,（,4,）模糊决策,模糊决策是最困难的决策。模糊是指决策想要达到的目标或者想要解决的问题不明确，找到选择方案非常困难，与结果相关的信息也无法获取。,如遇到模糊性决策问题，经理人员必须在信息缺乏的情况下，凭借智慧来确定决策的目标以及与此相关的措施和步骤。,3,、程序性决策与非程序性决策,组织中的问题可分为两类：一类是,例行问题,，另一类是,例外问题,。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题。例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。,（,1,）程序性决策,程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。,（,2,）非程序性决策,非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序性决策需考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气魄、首创精神和决策方法的科学性。大多数战略决策属非程序性决策。,下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序性决策和非程序性决策的关系。,战略决策,管理决策,业务决策,程序性,决 策,非程序性决策,五种决策关系图,4,单目标决策和多目标决策,单目标决策是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可以得出结论的决策。许多决策问题都涉及到多个目标。,在管理决策中，除了对十分简单的决策问题的处理，往往都是多目标决策。,5,个人决策和群体决策,决策的整个过程只由一个人来完成，是个人决策。,决策过程的某一环节或整个决策过程是由两个人以上的群体来完成的，这种决策叫做群体决策。,为什么群体决策越来越受到重视？,决策者面临的组织内外环境复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。,决策者本人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。,决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关的信息，从不同角度认识问题并进行决策。,（,1,）群体决策的优点,群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。,决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同领域的知识，掌握不同的信息。,群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验与背景。,群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。,群体决策有利于使人们勇于承担风险。,（,2,）群体决策的缺点,速度、效率可能低下。,少数人控制。,从众现象。,很可能更关心个人或部门目标。,责任不清。,6,经验决策与科学决策,经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策。,直觉决策是指从过去的经验中提取精华而进行的无意识的决策选择过程。,科学决策是指依据科学的理论、严密的程序和科学的方法所进行的决策。在整个决策过程中应用现代决策技术和决策工具。,管理决策是一个科学的过程，为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程一般认为有,6,个基本步骤：发现问题、确定目标，制定备选方案，评价备选方案，选择方案，实施选定的方案和追踪检查。,第二节 决策过程,一、发现问题、确定目标,问题是决策的起点，,所谓问题是指现状和期望之间的差异。,决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。,目标必须明确、具体和可行。,在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。,二、制定备选方案,在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段。,所以，要拟订出多种可供比较和选择的备选方案。,三、评价备选方案,制定了一组备选方案后，要对每一种备选方案的优缺点进行分析和评价。,成功的决策者通常应用四个标准来评价备选方案：,合法性；,合乎伦理；,经济可行性；,实用性。,四、选择最优或次优方案,在对备选方案进行详细的评价之后，根据四项标准对备选方案进行排队，从中选择出一个最佳方案，或者选择出一个最满意方案。选择,“,最佳,”,方案的方法有：,经验判断法；,数学分析法；,实验法。,五、实施选定的方案,在选择出,“,最佳,”,方案后，需要将其付诸实施。决策方案的实施是决策的延续和具体化，即还要做出许多后续决策。,有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。,六、追踪检查,由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此，必须对实施过程中的情况和结果不断地、及时地追踪检查。,所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。追踪检查是决策动态过程的反映。,即,决策,执行,再决策,再执行。,一、定性决策的概念,经常使用的决策方法一般可分为定性决策和定量决策两大类。,前者注重于决策者本人的,经验和直觉，,后者则注重于决策问题各因素之间,客观的数量关系。,第三节 定性决策,定性决策方法，,又称,“,软,”,方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。,这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。,二、定性决策方法,1.,头脑风暴法,(brainstorming),由现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯,奥斯本于,1938,年首次提出。,brainstorming,原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会疯狂地胡思乱想。奥斯本借来比喻思维高度活跃、打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。,头脑风暴的,特点,是让与会者敞开思想，使各种设想在,相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。,分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性产生尽可能多的设想的方法；后者则是对提出的设想、方案逐一质疑，发现现实可行性，是一种集体开发创造性思维的方法。其,基本思想,是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言。,头脑风暴法强调的是,集体思维,，目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的,共振和连锁反应,，产生更多的创造性思维。,组织头脑风暴法关键在以下几个环节,:,确定议题；,会前准备；,确定人选；,明确分工；,规定纪律；,掌握时间。,头脑风暴法成功要点：一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式、心态上的转变。即充分、非评价性的、无偏见的交流。可归纳以下原则：,禁止批判原则。,自由奔放原则。,追求数量原则。,借题发挥原则。,头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式，无论是对于,学术主题探讨或日常事务的解决，,都不失为一种可资借鉴的途径。,需,谨记,的是使用者切不可拘泥于特定形式，因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法，应用这一技法的时候，完全可以并且应该根据与会者情况以及时间、地点、条件和主题的变化而有所变化有所创新。,2.,专家会议法,根据决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题展开讨论分析，做出判断，最后综合专家意见做出决策。,优点,：通过座谈讨论互相启发，集思广益，取长补短，较全面地集中各方面意见得出决策结论。,缺点,：参加人数有限，易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成,“,一边倒,”,。,3.,德尔菲法,（,Delphi technique,）,以,匿名方式,通过几轮函询征求专家意见，组织决策小组对每一轮意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家供他们分析判断，提出新的意见。,如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。,这种决策方法的过程是：,第一步：拟定决策提纲。,第二步：专家的选择。,第三步：提出预测和决策。,第四步：修改决策。,第五步：确定决策结果。,德尔菲法,特点：,匿名性。,有价值性。,决策结果的统计性。,缺点：,受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。,专家组评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。,4.,电子会议,最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（,Electronic-meeting,）。,多达,50,人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了计算机终端外别无它物。,将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。,电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。,缺点：,那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。,定量决策技术，是指在定性分析的基础上，运用数学模型和计算机技术，对决策问题进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。,这种方法的关键是,建立数学模型，,把变量与变量之间以及变量与目标之间的关系用数学公式或数学模型表示出来。,第四节 定量决策技术,一、确定型决策,指决策者确切地知道环境因素的未来状况，只有一种自然状态需要加以考虑，每一个方案对应一个特定的结果。,常用的方法有,线性规划法和盈亏平衡分析法。,1,线性规划,是在相互关联的多变量约束条件下，求解一个对象的目标函数最大值或最小值的方法。,目标函数指决策者要达到的目标的数学描述，用极大值或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。,线性规划方法产生于,20,世纪,40,年代，广泛应用于,产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面,。这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果，或用最小的代价完成一项给定的任务。,用线性规划建立数学模型的步骤：,确定影响目标的决策变量；,列出目标函数方程；,找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并求出使目标函数达到最优的可行解。,例题,某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料,A,、,B,、,C,。已知条件为：生产每吨甲产品分别需要,A,、,B,、,C,原料,4,吨、,4,吨和,10,吨，生产每吨乙产品分别需要,A,、,B,、,C,原料为,6,吨、,12,吨和,5,吨。每年可供应的,A,、,B,、,C,原料分别为,48,吨、,84,吨和,80,吨。假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为,29,万元和,21,万元。,请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，才能使企业的利润最大？,解：,（,1,）确定决策变量。本例中，目标是利润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的数量,X1,和,X2,。,（,2,）列出目标函数方程：企业的利润为,Z,（,X1,，,X2,）,=29X1+21X2,（,3),找出约束条件,本例中，两种产品对原料,A,、,B,、,C,的需求量不同,即,4X1+6X248,4X1+12X284,10X1+5X280,此外，要求：,X1,，,X20,从而线性规划问题为：如何选取,X1,和,X2,使,Z,在上述四个约束条件下达到最大。,（,4,）求出最优解,最优产品组合。,用图解法进行求解，见下图。,线性规划图解法,0,20,8,10,16,X,1,X,2,由图可求得最优解为：,X1=6,吨，,X2=4,吨。最大利润为,Max Z,（,6,，,4,）,=258,万元。线性规划的图解法简单、直观，适用于只有两个变量的线性规划问题。对于三个或三个以上变量的线性规划问题，图解法就无能为力，必须采用单纯形法。对于较复杂的线性规划的实际问题，必须借助于计算机软件进行求解。,（二）盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,应用盈亏平衡法分析时，关键是找出企业盈亏平衡时的产量，称为保本产量或平衡产量，此时，企业的总收入等于总成本，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。,1,、图解法。,图解法是用图形来考虑产量、成本和利润之间关系的方法。在图解法中，产品价格和单位可变成本都不随着产量的变化而变化，所以销售收入曲线，总可变成本曲线和总成本曲线都是直线。,由此可得盈亏平衡图如下。,盈利区,成本（收入）,0,产量,销售收入,总成本,可变成本,固定成本,亏损区,保本产量,保本收入,盈亏平衡点,从图中可以得到以下信息，供决策之用：,（,1,）保本产量，在产品价格已知的条件下，我们可以知道保本产量即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量，大于保本产量，企业即可盈利，小于保本产量，企业即亏损。,（,2,）保本价格（即保本收入），在产量已知的条件下，可知保本收入（即保本价格）。,当市场价格大于保本价格时，企业可盈利；,当市场价格小于保本价格时，企业亏损。,2,、代数法。,是用代数式表示产量、成本和利润的关系的方法。,假设,P,代表单位产品价格，,Q,代表产量或销售量，,F,代表固定成本，,V,代表单位可变成本，,Z,代表总利润，,S,表示收入，,C,表示总成本。,总收入,:S=PQ,总成本,:C=F+VQ,盈亏平衡点,S=C,，即,PQ=F+VQ,保本产量,Q=F/,（,P-V,）,保本价格,P=,（,F+VQ,）,/Q=(F/Q,)+V,二、风险型决策,风险型决策也称随机型决策。,风险型决策有明确的目标，如获得最大的利润；,有两种以上的自然状态；,对问题的未来状况不能事先确定，但不同自然状态发生的概率可以估算。,这样，根据已知的概率就可以计算不同方案在不同自然状态下的损益值。,因此，决策者在决策时，无论采用哪一个方案，都要承担一定的风险。,风险决策常用的方法主要有：最大可能法、期望值决策法、决策树法、矩阵决策法、贝叶斯决策法、马尔可夫决策法等。,下面主要介绍前三种方法。,1.,最大可能法,在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策。,【,例题,】,某企业生产甲、乙、三种产品，有三种自然状态存在：产品畅销、一般和滞销。自然状态的概率分别为：畅销为,0.6,；一般为,0.2;,滞销为,0.2,。各种产品方案在各种自然状态下的损益值如下表。,损益值表 单位：万元,畅销,0.6,自然 状态,及,概率,d,1,甲产品,d,2,乙产品,d,3,丙产品,50,48,36,一般,0.2,28,20,17,滞销,0.3,-25,-20,-18,方案,损益值,自然状态,1,的产品畅销概率,P,（,1,）,=0.6,为最大；,而甲产品的收益值,50,万元也是最大值；,因此：,决策方案应选择甲产品。,2.,期望值决策法,期望值决策法是风险决策的一种比较简单、直观的方法，是通过求出各种备选方案的期望损益值，根据决策目标要求，选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法。,第一步：确定概率。,根据历史资料的分析和预测，对未来各种自然状态出现的可能性进行估计。,设,P,（,i,）为在,i,自然状态所发生的概率，,0P,（,i,）,1,且,P,（,i,）,=1,。,第二步：确定风险函数，计算并比较损益期望值的大小，做出决策。,计算公式为：,E(dj)=P(i)uij,式中：,E(dj),dj,方案的期望值；,uij,dj,方案在第,i,自然状态下的损益值。,例如，,根据上式，表中所列各方案的损益期望值为：,E(d1)=0.650+0.228+0.2(-25)=30.6(,万元,),E(d2)=0.648+0.220+0.2(-20)=28.8(,万元,),E(d3)=0.6(36)+0.217+0.2(-18)=21.4(,万元,),所以，甲产品方案为最佳方案。,3.,决策树法,是利用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。,决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。,决策树是进行风险决策的重要工具之一。,（,1,）决策树的结构,由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形。其中结点可分为,3,种：,决策结点。,用,“,”,表示，由决策结点引出若干分支，每个分支表示一个方案，称方案分支；,状态结点。,用,“,”,表示，由状态结点引出右干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支或概率分支；,结局结点。,用,“,”,表示一个方案在一个自然状态下的结局。,（,2,）决策树中的分支,方案分支。,由决策结点引出的分支，每一个分支表示一个方案；,概率分支。,由状态结点引出的分支，每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率。,（,3,）利用决策树进行决策的步骤,绘制决策树。,自右向左计算各个方案的期望值。,根据各方案损益期望值大小进行选择。,在收益期望值小的方案分支上画上,“,”,符号，表示应删去，这个过程称为,“,剪枝,”,，保留下来的分支即为最优方案。,1,单阶段决策问题,【,例题,】,海尔公司计划开发一种新型电冰箱，预计该产品的销售有两种可能：销路好，概率为,0.8;,销路差，概率为,0.2,。可采用的开发方案有两个：一是新建一条生产线，需投资,300,万元；二是对原生产线进行技术改造，需投资,60,万元。两个方案的使用期均为,8,年。其损益资料如下表所示，请问选择哪一个方案较好？,解：,（,1,）绘制决策树。,（,2,）计算期望值：,结点的期望值为：,1000.8+(-50)0.28-300=260(,万,),结点的期望值为：,700.8+200.28-60=420(,万,),（,3,）对方案进行评价和选择：,420,万元,260,万元,技术改造方案较优。,3,非确定型决策,在非确定性决策问题中，未来事件是否发生不能肯定，而且是在未来事件发生的概率未知的情况下进行的决策。这种决策完全取决于决策者的经验、认知能力。非确定性决策方法有乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、等概率决策法和后悔值决策法。,（,1,）乐观决策法,这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法，着眼于最有利的结果，哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案，因此也称为,大中取大法。,具体的作法是：从各方案中找出最大收益值，再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。,解：从各方案的损益值中分别选择最大收益值为：,7,、,9,、,7,、,8,、,5,。再从各方案的最大收益值中选择收益值最大的方案作为决策方案。所以，方案,d2,是最优方案。,（,2,）悲观决策法,决策者对未来事件持悲观态度，从各方案的收益值中选出最小值，再从其中选择出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。,因此也称为,“,小中取大,”,法。,解：,从各方案的损益值中分别选择最小收益值为：,4,、,2,、,3,、,3,、,3,。再从各方案的最小收益值中选择收益值最大的方案作为决策方案。所以，方案,d1,是最优方案。,（,3,）折衷系数决策法,决策者对未来事件的估计既不完全乐观，也不完全悲观，主张在乐观和悲观方案之间选择一个折衷的方案。具体做法是：把各方案的最大收益值乘以一个系数,(01,）,最小收益值乘以（,1-,），然后求和。,最后选择乐观收益最大的方案为决策方案。,称为乐观系数，当,=0,时，乐观系数法就变成了悲观决策法；当,=1,时，乐观系数决策法就变成了乐观决策法。,的取值取决于决策者对决策问题所抱的乐观与悲观的程度，可根据历史资料的统计分析或预测以及决策者的经验判断估计。,仍以上题为例，,设,=0.8,，各方案的损益值计算如下：,d1,方案的损益值,=0.87+0.24=6.4,d2,方案的损益值,=0.89+0.22=7.6,d3,方案的损益值,=0.87+0.23=6.2,d4,方案的损益值,=0.88+0.23=7.0,d5,方案的损益值,=0.85+0.23=4.6,从各方案的损益值中选择最大者,7.6,因此，,d2,方案为决策方案。,（,4,）后悔值决策法,又称为大中取小后悔值法。某一自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。,如果决策者当初并未采用这一方案，而采用了其他方案，必然感到后悔，后悔当初未选择最大收益值的方案。,对每一种自然状态选出最大收益值定为理想目标值。最大收益值与所采取方案的收益值之差称为后悔值。找出各个方案的最大后悔值，后悔值最小的方案作为最佳方案。,解：,首先列出各自然状态的理想目标值为：,5,、,7,、,6,、,9,，然后列出后悔矩阵，如表,4-4-7,所示。各方案在各自然状态下的最大后悔值为：,2,、,3,、,4,、,2,、,4,。从最大后悔值中选择最小值,2,，因此，方案,d1,或,d4,为决策方案。,(5),机会均等法,当无法确切知道自然状态出现的概率，也不能断定哪种状态最可能发生时，可以假定各种状态发生的概率是相等的。,当有,n,种有限的自然状态时，假定每种情况发生的概率为,1/n,，然后以此为权数计算各行动方案的收益期望值，选择收益期望值最大的方案作为决策方案。,例题,对表,4-4-6,所列资料进行决策。,解 计算各方案的期望值,E(d1)=(4+5+6+7)/4=5.50,万元,E(d2)=(2+4+6+9)/4=5.25,万元,E(d3)=(5+7+3+5)/4=5.00,万元,E(d4)=(3+5+6+8)/4=5.50,万元,E(d5)=(3+5+5+5)/4=4.50,万元,E(d1)=E(d4)=5.50,万元，二者均可作为决策方案。但是，为了确定其中一个方案，还可以通过比较,d1,和,d4,方案承受风险能力的方法进行，即比较,D(d1),和,D(d4),的大小，以,D(dj),小者作为决策方案。,所以确定为,d1,方案。,对于非确定型决策问题，采用不同方法决策所得结果不尽相同。,【,复习题,】,1.,什么是决策？决策有哪些类型？,2.,简述决策的原则和决策的过程。,3.,举例说明一种定性决策方法的实际应用。,【Internet,训练,】,浏览,Sun,公司的网站（,）,考察麦可尼利作出生死攸关的开发新型电脑的决策之后公司的情况。然后依次点击,“,Corporate Information,”,、,“,News and Events,”,、,“,Sun in the Media,”,并阅读关于,Sun,公司的,CEO,麦可尼利的故事，回答两个问题：（,1,）麦可尼利和,Sun,公司当前面临着什么机会和威胁？,（,2,）现在麦可尼利需要作出什么决策？,2,搜索一个刚刚作出重大决策的公司的网站。考察公司作出的重大决策是什么？这些决策是怎样做出的？,人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，需求却非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或买新车雇佣司机来满足这些需求。,为了削减经营成本和提高顾客服务质量，格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。,【,案例分析,】,格里亨德运输公司,但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。,人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。,面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。,灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。,许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要,45,秒，而打印一张车票则需要,5,分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。,人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。,【,问题,】,格里亨德公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策？,利用管理决策制定过程的步骤分析格里亨德公司的案例。,公司高层对,6,个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？,谢谢,!,