2024年新型领导艺术与环境共舞.doc

动态不确定性环境下，领导者用新型领导艺术征服市场——笔者按

新型领导艺术与环境共舞
全球化、技术革新迅速和知识经济时代使得我们面正确商业环境发生了颠覆性的变化。而伴伴随商业环境的潮起潮落，领导者们从牟其中到唐氏弟兄再到最近几年的黄光裕，都如流星同样显现。这些变化预示着对领导者的新要求。
那些位于市场领跑者的企业的领导者们更是深深的不安。排名跌出行业内前三甲的企业百分比在达成了14%，而这一数据在1960年只有2%。甚至，领导者有时会以为成为市场的领跑者并不是一件好事，这是因为，在原有的商业环境下，市场占有率和利润率息息有关，而如今，在某些行业中，二者之间几乎没有什么联系。例如联想集团在全球PC市场份额达成了14.9%，不过，它的利润率非常低，仅为1.4%。并且，对于某些领导者而言，他们几乎分不清竞争对手是谁以及看不清他们所处的行业。
这些不确定性，给领导者带来了极大的挑战。他们已经不能仅仅依照以往的经验和已知的理论来处理这些未知的事情，这是因为已知理论都是建立在环境相对稳定的基础之上，他们还需要依托一个新的领导艺术来适应这种不停变化和复杂的商业环境。这种新的领导艺术是领导者领导企业适应环境的能力。
领导者的能力使得领导者手中握有权力，领导者利用手中的权力制定战略，做出决议。但伴随商业环境变得越发复杂，许多领导者手中的权力变得岌岌可危，于是他们开始思考：
第一、在行业界限如此含糊，市场领先者和追随者迅速变换的今日，领导者要怎样应用那些基于规模或定位的框架？
第二、在技术革新怎样迅速，信息瞬息万变的今日，领导者要怎样识别信息的正确性和市场的变化？
第三、在市场迅速变化的今日，领导者要怎样使得已做的规划故意义？
第四、在市场不可预测的情况下，领导者要怎样利用那些老式的预测和分析的措施？
第五、在全球化的环境背景下，领导者要怎样管理利益有关者系统？
领导者们得到的答案都指向了同一个方向，宝马集团大中华区总裁兼首席执行官史登科曾说：“领导意味着适时地响应，用适宜的措施处理问题，而不是事先规划好一切，就像是日本的福岛核电站事故，没有任何企业能够为这场事故准备好预案”。在新的环境下，领导意味着对各种挑战作出迅速而正确的回应，这些回应是基于新形势下领导者与环境共舞的领导艺术实现的。那些要适应环境的领导者们都具备一下的特质：首先，领导者能够迅速读懂市场变化的信号，并且做出迅速的反应；其次，在这个日渐关联的世界里，领导者能够管理好复杂的利益有关者系统；再次，领导者能够协助企业做出一系列的试验，不但仅是试验新的产品和服务，并且也能对商业模式做出全新的尝试；最后，领导者能够协助企业释放人力资源，形成能够海纳百川的组织文化。
接下来，我们将详细分析领导者取得这些特质的重要性，以及领导者是怎样利用这些特质来协助企业适应复杂的商业环境的，我们将讨论企业假如拥有这么的领导者将意味着什么。

特质一：正确读懂市场信号并及时采取行动
如今的市场变化非常迅速，在某些行业中，领导者甚至看不清自己所处的行业界限，也认不清自己企业的竞争对手，意识不到竞争对手的意图、动机、目标和内部情况，不能读懂市场信号就不能有针对性的制定企业的战略。例如：曾经处在手机行业霸主地位的诺基亚，因为躺在功劳簿上太久，以至于在看到竞争对手的时候，已经落后了一大截。在面对竞争对手崛起之后，公布的塞班系统高品位产品只是部分硬件参数的提升，软件和服务并不能对用户形成高于竞争对手的吸引力，这么一来，导致了诺基亚全球手机销量迅速下滑，诺基亚中国手机市场出货量环比下降52%，欧洲市场环比出现了30%的降幅。
当今社会，信息饱和且瞬息万变，领导者们几乎能同时的获取信息。但获取后部能否正确的读懂，辨别真实和虚假两种信息还需要领导者敏锐的判断，依照历史来辨别信号能够协助领导者愈加好的分析信号的内涵。
研究竞争对手过去的公告和行动，或者是信号将会带来的成果，这将极大的提升判断信号的准确性，因为历史是会重演的，例如，在产品或服务变化前，销售部门会采取什么特定的行动？新产品推出之前，竞争对手是否会对既有的产品进行价格调整等一系列竞争对手形成的习惯模式。
读懂了市场变化的信号就要采取行动，有针对性的制定企业的战略。例如，乔布斯在重新对手机进行定义后，抓住了市场对于高品位智能手机的需求，在公布了苹果企业的第一款iphone手机。这一个战略的实行使得苹果手机在智能手机铃音市场占有率在达成了19.1%，营收达成了285.7亿美元，成功超出了诺基亚的15.7%，而此时诺基亚的营收为131.28亿美元，还不到苹果营收的二分之一。

特质二、勇于冒险，开展试验
企业要想取得可连续的竞争优势，领导者都会或多或少的协助企业开展试验。尤其是面对着这个不确定性的环境时，领导者需要有冒险精神，要勇于去开展试验。现如今，所有企业都会进行新产品和新服务的试验。但对于这个要求更高透明度，技术革新迅速的环境，甚至是虚拟环境，领导者要勇于对技术和商业模式进行创新试验，用决定性的技术来彻底颠覆市场或者用伟大的商业模式来颠覆已经有的运作模式。
我们还是把目光放回到手机市场，乔布斯和施密特无疑是领导者中的佼佼者。，他们用Iphone和安卓颠覆了手机市场格局。安卓系统的开源性使得它成为移动互联网的一个软件的入口。而由Iphone引起的大屏幕、多点触摸和应用程序商店等风潮也开始成为一股发动革命的力量。这是用技术来颠覆市场的经典案例。
而戴尔企业采取的则是新的商业模式——直销模式。这使得戴尔企业的发展令人称奇。戴尔创始人就曾表示：戴尔成为市场领导者的重要原因就是其选择了“直销模式”。而“直销模式”的选择更是领导者及时的发觉和把握了互联网发展的商业机会，以至于达成了戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，这就是用伟大的商业模式来颠覆已经有的运作模式的经典案例。
当然，做试验是有风险的，新型的领导艺术是欢迎失败的试验的，因为只有通过不停的试验才能最后成功。例如：亚马逊子9月中旬开始了差异定价试验，选择了68种DVD碟片进行了动态定价试验，试验过程中，亚马逊依照潜在客户的统计资料，在亚马逊的购物历史、上网行为及上网使用的软件系统确定对这68中碟片的报价水平。不过，最后消费者发觉了这个秘密，这一试验以失败告终。其首席执行官贝佐斯亲自出马做危机公关。这一事件让亚马逊的领导者明白这一拆别定价方略侵害了用户隐私，给了他们深刻的教训。那些直面失败试验的领导者成功了，如摩托罗拉的鲍勃•休顿。而相反的，逃避失败试验的人失败了，如国际商用机器的约翰•阿克尔和通用汽车企业的罗杰•斯密。

特质三、能够管理好复杂的利益有关者系统
目前的商业环境非常复杂和多变，利益有关者对象发生了深刻的变化，尤其是在金融危机以来，许多行业都发生了变化。例如，美国在金融危机中，开始把部分重要的企业和金融行业国有化。行业的变迁要求领导者要管理好利益有关者系统，在此前大都数的领导者都会：首先明确利益有关者对象，这里要用到头脑风暴法进行寻找，然后按照一定次序将其整顿排列好；其次，按在事件中的重要性对其利益有关者进行排序分析；再次，按影响或支持度对利益有关者进行分析；最后，领导者要对所找到的利益有关者个体进行优势和劣势的分析。不过伴随商业环境的越发复杂，领导者越发难以管理好利益有关者系统。
现实社会中，有许多的大型企业因为没有管理好利益有关者而退出了市场。IBM的全球人力资源主管就曾指出：“任何并购其他企业的人都会晤临这么的危险，即以为自己企业的文化是正确的”。这一点是许多领导者的误区。例如，谷歌在退出了中国大陆市场，谷歌CEO施密特曾说：“谷歌是个‘尤其的企业’，因此中国的情况对他们来说‘尤其复杂’”。无论谷歌之因此退出中国大陆市场到底是因为何，它没有处理好与中国政府的关系是个不争的事实。同样，乔布斯在1985离开过苹果，究其原因，是他没有处理好与董事会组员的关系，使得苹果企业把机会让给了老对手微软。这些都阐明了，在如今全球化的大背景下，处在不一样文化中的利益有关者管理对于领导者而言是一个很大的挑战。
美国大型的合约军火商雷神并购了一家竞争对手企业，雷神的CEO就说：“双方数年来一直为敌，他们对我们恨之入骨”。因此在处理这种文化冲突的时候，就需要领导者来制定方略。他采取的措施是他并没有向新的员工灌输自身企业的文化，反而提出了新的制造技术完善概念来作为并购后集团企业的全新的愿景，并且通过制定激励的机制和调整宣传的伎俩来巩固新的企业文化。这么一来，在新的文化的指引下，雷神企业发展得愈加好。

特质四：释放人力资源，形成宽容的组织文化
许多大企业都把人当成了其价值观的核心，如惠普企业的“我们信任并尊重每一个人”，以及微软企业的“期待每个人的上佳体现”。从这些格言中能够看出，员工对于企业的重要性。我们说，这些深刻的价值观对员工导致了强烈的影响，领导者通过给员工进行培训，经典事件分析来教诲员工规章制度和工作绩效等这么的共性，不过，新环境下的领导者们更重视员工共性背面的个性特性。员工的这种个性是由自身的信奉和文化所烙印的。领导者要充足的释放员工的能量，就要在尊重员工个性的前提下培养员工的共性。也就是说要管理好文化差异。
全球大背景下，各地文化存在着诸多的差异。一位荷兰的学者就曾说过：“荷兰的员工比较谦虚，美国则偏向自信积极。”这种谦虚的格调与我国员工类似，不过却与美国领导理论格格不入。这么一来就很轻易使得领导者与员工、员工与员工产生矛盾，使得他们之间的沟通存在障碍。研究人员还发觉，在欧洲最少存在着四种不一样的文化类型：法国式的金字塔结构、英国式的市场取向、斯堪的纳维亚式的共识模式和德国式的机械化效率。在德国只需要开2个小时会就能够处理的问题，在乎大利也许需要花上一天时间。类似上述的文化差异，让新型领导者认识到，假如想要让员工的潜能发挥到极致，就需要先变化组织文化。
虽然文化的变化很迟缓，不过领导者能够通过政策和事件来加速文化的变化。例如：一家石油企业发觉，钻井平台发生事故的概率太高，极大的影响企业的利润，这是因为在离岸钻井平台工作的都是男性，于是这家石油企业开始想法变化这种极度男性化的气氛，培养员工的敏感性，向布满爱心和合作的文化方向转型，事故率得如下降。

结论
中国正经历着世界上最复杂的组织变革和国家转型，同时也面临着百年一遇的发展机遇和挑战，中国的商业环境在全球化的大背景下越发复杂，中国企业对于新型领导人才非常渴望，一般老百姓希望能够在世界500强名单中看到许多中国企业的身影，而对于中国企业而言，希望这些领导者们能够用决定性的技术颠覆市场，用伟大的商业模式颠覆已经有的运作模式，勇于试验，管理好复杂的利益有关者系统，形成海纳百川的组织文化，释放员工的最大潜能。