房地产企业风险管理培训.pptx

1企业风险管理咨询培训师周锦培企业风险管理咨询培训师周锦培 企业风险管理培训专家。原百信集团副总经理，伟易达集团广东企业风险管理培训专家。原百信集团副总经理，伟易达集团广东公司行政人事经理。公司行政人事经理。主持研究设计有企业实际操作层面主持研究设计有企业实际操作层面企业风险管理识别与预警企业风险管理识别与预警3.5ERM3.5ERM操作系统操作系统、风险控制与应对风险控制与应对4.0ERM4.0ERM操作系统操作系统、企业总企业总部及各部门内部控制风险管理手册部及各部门内部控制风险管理手册和和企业专项突发事件应急预案企业专项突发事件应急预案体系体系等风险控制标准与手册。将企业全面风险管理等风险控制标准与手册。将企业全面风险管理(ERM)(ERM)、企业人、企业人力资源管理力资源管理(HRM)(HRM)、企业质量管理、企业质量管理(ISO9001)(ISO9001)体系整合体系整合,并实施企业系并实施企业系统化全面风险管理培训与咨询辅导！统化全面风险管理培训与咨询辅导！服务客户：香港伟易达集团、香港百信集团、中国南车集团、东风集服务客户：香港伟易达集团、香港百信集团、中国南车集团、东风集团十堰公司、华源电力设备公司、中国质量协会武汉中心、东风襄樊团十堰公司、华源电力设备公司、中国质量协会武汉中心、东风襄樊车轿厂、东风随州车轮公司、中国一冶工业炉公司、长江委勘测规划车轿厂、东风随州车轮公司、中国一冶工业炉公司、长江委勘测规划设计研究院、湖北烟草股份公司、湖北枝江酒业股份公司、烽火科技设计研究院、湖北烟草股份公司、湖北枝江酒业股份公司、烽火科技股份、上海迪比特实业有限公司、北京近铁运输有限公司等。股份、上海迪比特实业有限公司、北京近铁运输有限公司等。讲授课程：讲授课程：企业风险文化建设企业风险文化建设、企业风险信息管理企业风险信息管理、企业企业战略风险控制战略风险控制、企业风险目标设计企业风险目标设计、企业风险识别与评估操企业风险识别与评估操作作、企业风险预警方法企业风险预警方法、企业风险应对策略实务企业风险应对策略实务、企业企业风险监控基本要领风险监控基本要领、企业风险管理机构与人员配置企业风险管理机构与人员配置、企业危企业危机方法与案例点评机方法与案例点评 在培训过程中，授课风格活跃流畅，善在培训过程中，授课风格活跃流畅，善于理论与实际结合，将自己从事企业咨询与培训的实践经验、心得与于理论与实际结合，将自己从事企业咨询与培训的实践经验、心得与大家分享，注重参与者亲身模拟操作和互动研讨，充分调动学员的积大家分享，注重参与者亲身模拟操作和互动研讨，充分调动学员的积极性、参与性，深受企业的欢迎。极性、参与性，深受企业的欢迎。2 了解了解企业全面风险管理战略企业全面风险管理战略 了解了解风险管理的国内外实践风险管理的国内外实践 熟悉熟悉企业风险的识别、衡量与控制企业风险的识别、衡量与控制 掌握掌握房地产企业风险分析与防范房地产企业风险分析与防范 分析分析房地产企业风险管理案例房地产企业风险管理案例课程目标课程目标学学习习掌掌握握3第一讲 企业全面风险管理战略什么是全面风险管理什么是战略风险管理房地产行业的战略风险管理任务是什么第二讲 企业风险管理的国内外实践 国外的风险管理简介国内企业全面风险管理现状企业全面风险管理实践中应避免的误区第三讲 企业风险的识别、衡量与控制常用风险识别、衡量与控制方法介绍某房地产企业风险案例介绍与分析第四讲 房地产企业风险分析与防范某房地产企业案例介绍与分析风险识别某房地产企业案例介绍与分析风险预警某房地产企业案例介绍与分析风险应对课程章节安排41.什么是全面风险管理什么是全面风险管理2.什么是战略风险管理什么是战略风险管理3.房地产行业的战略风险管理任务是什么房地产行业的战略风险管理任务是什么第一讲第一讲企业全面风险管理战略企业全面风险管理战略5企业企业管理管理企业全面风险管理企业全面风险管理风险风险目标目标管理管理风险文化风险文化风险内控风险内控风险技术风险技术风险信息风险信息一、企业全面风险管理的基本框架示意图风险风险评估评估管理管理风险风险预警预警管理管理关键业务部门和管理部门关键业务部门和管理部门风险风险应对应对管理管理风险风险监控监控管理管理风险风险组织组织管理管理风险战略风险战略危机管理危机管理6二、战略风险管理7（一）战略风险管理名词解释战略风险战略风险是指企业在战略的制是指企业在战略的制订订和实施上出现错误和实施上出现错误，或，或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济济上的损失上的损失。常见的战略风险包括：宏观政策及形势把握风险，新产常见的战略风险包括：宏观政策及形势把握风险，新产品推广策略风险，对新市场开发投入风险，并购风险品推广策略风险，对新市场开发投入风险，并购风险 企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、评估、监风险的识别、评估、监控来妥善预防和处理风险控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。8企业战略风险管理模型的主要包括战略风险的来企业战略风险管理模型的主要包括战略风险的来源分析，在此基础上对战略风险进行源分析，在此基础上对战略风险进行识别和评估识别和评估，从而确定风险发生的可能性和对企业战略各方面从而确定风险发生的可能性和对企业战略各方面的影响程度，再结合公司的的影响程度，再结合公司的风险偏好和承受能力风险偏好和承受能力拟定风险管理应对策略，选择相应的方法。拟定风险管理应对策略，选择相应的方法。1.企业战略风险管理模型企业战略风险管理模型（二）战略风险管理实务方法9步骤一：识别与评估步骤一：识别与评估步骤二：画出风险示意图步骤二：画出风险示意图步骤三：量化风险步骤三：量化风险步骤四：找出每个风险中潜在的好处步骤四：找出每个风险中潜在的好处步骤五：制订缓解风险的行动计划，应对措施的责任分派步骤五：制订缓解风险的行动计划，应对措施的责任分派步骤六：相应地调整资本决策步骤六：相应地调整资本决策2.战略风险管理的步骤战略风险管理的步骤（二）战略风险管理实务方法10行业风险技术风险品牌风险竞争对手风险客户风险项目风险发展停滞风险利润变薄技术更换换代品牌变质出现全球性的竞争对手客户偏好的改变研发失败销量保持不变或下降研发/资本开支成本上升专利过期品牌崩溃逐步获利市场份额的竞争者客户实力增强投资项目失败销量上升但价格下降产能过剩流程过时其他独一无二的竞争者过度依赖少数客户业务拓展失败产品难以推陈出新产品大量普及其他其他其他其他其他政府管制供应商实力增加经济周期的巨大波动其他战略风险分类战略风险分类11附件A：战略性风险示意图 12风险评估一、发生可能性评估可能性非常高可能性高可能性较高可能性低可能性非常低在多数情况下会发生（概率81-100%）在多数情况下很可能发生（概率61-80%）在某些时候能够发生（概率41-60%）在某些时候不大能够发生（概率21-40%）在例外情况下才可能发生（概率0-20%）二、经济损失严重性评估损失巨大损失很大损失较大损失较小损失轻微1000万元年以上100-1000万元5-100万元3仟元-5万元3仟元以下三、发生可能发生时间评估远期发生长期发生中期发生近期发生即期发生10年以上3年-10年1年-3年6个月-1年内1周-6月内风险量化评估表风险量化评估表部门：部门：日期：日期：编号：编号：FS010风险名称：风险名称：13项目风险分布图项目风险分布图 B B区域区域 极低极低 低低中等中等高高极高极高 A A区域区域 C C区域区域B B区域区域 极低极低 低低 中等中等 高高 极高极高 影响程度影响程度 可能性可能性风险因素风险因素违规开发风险违规开发风险高额负债风险高额负债风险高价拿地风险高价拿地风险拆迁成本风险拆迁成本风险开发时机风险开发时机风险14中心线中心线控制上线控制上线控制下线控制下线预警线的设定预警线的设定15战略风险应对战略风险应对16三、房地产企业的战略风险管理任务是什么？三、房地产企业的战略风险管理任务是什么？房地产行业的战略风险有哪些？房地产行业的战略风险有哪些？根据香港中文大学教授、经济学家、朗咸平先生根据香港中文大学教授、经济学家、朗咸平先生在在蓝筹地产评论蓝筹地产评论“中国房地产行业风险中国房地产行业风险亟须管理亟须管理”文章的论点称中国房地产风险文章的论点称中国房地产风险主要体现在四个方面：主要体现在四个方面：1、“价格水平波动风险价格水平波动风险”；2、“负债水平过高风险负债水平过高风险”；3、“政策导向变动风险政策导向变动风险”；4、“政策调控风险政策调控风险”；17三、房地产企业的战略风险管理任务是什么？三、房地产企业的战略风险管理任务是什么？关注的要点是：关注的要点是：u地产开发企业战略模式选择地产开发企业战略模式选择u房地产开发企业面临的内外环境分析房地产开发企业面临的内外环境分析u房地产行业的风险房地产行业的风险1、战略模式选择、战略模式选择多元化经营战略模式和专业化发展战略模式多元化经营战略模式和专业化发展战略模式182、房地产开发企业面临的内外环境分析评估表、房地产开发企业面临的内外环境分析评估表分析项目分析提问风险识别评分标准评分2.1 市场环境分析 投资性拿地和投机性拿地增加情况如何？投机性拿地风险4住房户型供应结构是什么样的？是否合理？户型供应结构风险4开发建设成本提高多少？开发建设成本偏高风险6是什么因素导致一些地方住房价格上涨过快？住房价格上涨风险4最新的宏观调控政策实施了那些措施，对本企业的影响？宏观调控政策风险6本企业房地产投资增长是过快、适中还是过慢？地产投资增长过快风险4本企业所在地区的房地产行业同行企业的新增和破产情况？同行企业巨增风险419房地产开发企业面临的内外环境分析评估表房地产开发企业面临的内外环境分析评估表分析项目分析提问风险识别评分标准评分2.2 企业状况分析（1）企业的资金状况：自有资金占开发资金的比例？自有资金过低风险6借入资金占开发资金的比例？借入资金过高风险4其他资金占开发资金的比例？其他资金过高风险4与本地区同行资金占开发资金的平均水平相比？资金储备偏低风险4（2）企业的结构状况：开发主体结构状况？开发主体结构失调风险4房地产企业经营模式单一还是多元经营？经营模式单一或多元化风险4开发商品房同质化倾向如何？商品房同质化风险420房地产开发企业面临的内外环境分析评估表房地产开发企业面临的内外环境分析评估表分析项目分析提问风险识别评分标准评分（3）企业的信用状况：当前本地区房地产行业的进入壁垒是低是高？商品房质量纠纷风险6本地区同行房地产的开发企业对质量管理、售后服务、信用和品牌等情况如何？商品房售后服务风险4本地区同行房地产的开发企业出现质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等情况如何？商品房延迟交房风险421房地产开发企业面临的内外环境分析评估表房地产开发企业面临的内外环境分析评估表分析项目分析提问风险识别评分标准评分（4）企业的综合实力状况：企业是否实施多元化战略？多元化战略风险4企业是否实施了的核心竞争力培育？核心竞争力缺乏风险6（5）企业的战略状况：房地产企业战略意识是否缺乏？战略意识缺乏风险6房地产公司是否能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分以此来选择适合企业自身开发所需要的土地？企业战略规划风险4只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋的弊端？仅地理位置决定房型风险4评分合计100分 22根据羊城晚报根据羊城晚报2009年年03月月31日报道上海易日报道上海易居房地产研究院副院长丁祖昱指出，在国居房地产研究院副院长丁祖昱指出，在国内房地产业强调信心的同时，也需要关注内房地产业强调信心的同时，也需要关注和防范三个风险。和防范三个风险。第一是价格上涨的风险第一是价格上涨的风险第二是来自保障房的风险第二是来自保障房的风险第三是商业房地产的风险第三是商业房地产的风险3、房地产行业要防范三个风险、房地产行业要防范三个风险231.国外企业的风险管理简介国外企业的风险管理简介2.国内企业全面风险管理现状国内企业全面风险管理现状3.在实施风险管理时需要避开的陷阱在实施风险管理时需要避开的陷阱第二讲第二讲企业风险管理的国外实践企业风险管理的国外实践24一、国外风险管理简介一、国外风险管理简介25西方风险管理领域研究的三个阶段西方风险管理领域研究的三个阶段在时间和内容上大体可分为。在时间和内容上大体可分为。一、理论探索与学科发展：一、理论探索与学科发展：20世纪世纪30年代至年代至70年代；年代；20世纪世纪30年代，萌芽年代，萌芽20世纪世纪50年代年代，体系体系二、在政府和企业开始到广泛应用：二、在政府和企业开始到广泛应用：20世纪世纪70年代年代至至90年代；年代；1983年，美国科学院的四段法年，美国科学院的四段法1983年，年，“101条风险管理准则条风险管理准则”三、各国政府全方位普遍重视：三、各国政府全方位普遍重视：21世纪初至今。世纪初至今。26各国出台的风险标准各国出台的风险标准1983年，“101条风险管理准则”1995年由澳大利亚和新西兰制订AS/NZS 4360标准2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准2004年美国COSO制订了COSO ERM标准等。2006年中国发布了中央企业全面风险管理指引2008年6月企业内部控制基本规范27几个典型案例几个典型案例u一家美国电力集团一家美国电力集团u美国安然公司美国安然公司u英国巴林银行英国巴林银行281、目前企业全面风险管理所处的阶段、目前企业全面风险管理所处的阶段将风险管理进行合理的量化将风险管理进行合理的量化分析和系统的管理分析和系统的管理风险管理制度，流程和体系已风险管理制度，流程和体系已经完全建立并已经顺利实施经完全建立并已经顺利实施建立起完整的风险管理体系建立起完整的风险管理体系,但体系尚未开始运作但体系尚未开始运作建立了一定的风险管理流程建立了一定的风险管理流程但流程缺乏相互的约束机制但流程缺乏相互的约束机制没有建立风险管理方法和制度没有建立风险管理方法和制度风险的防范依赖于员工的风险的防范依赖于员工的责任心和个人行为责任心和个人行为0%10%20%30%40%50%60%70%80%0.00%7.89%15.79%71.05%5.26%选择人数百分比选择人数百分比二、国内企业风险管理的现状二、国内企业风险管理的现状29企业有必要得到保险公企业有必要得到保险公司的定期风险查勘服务司的定期风险查勘服务企业有必要获知保险企业有必要获知保险公司的防灾防损建议公司的防灾防损建议企业有必要获知保险企业有必要获知保险公司的保险安排方式公司的保险安排方式认同通过保险的认同通过保险的形式来转移风险形式来转移风险0%10%20%30%40%50%60%70%80%56.41%69.23%66.67%30.77%2、企业风险理财、企业风险理财选择人数百分比选择人数百分比二、国内企业风险管理的现状二、国内企业风险管理的现状30缺乏外部资源来提供缺乏外部资源来提供全面的风险管理服务全面的风险管理服务中高层管理人员中高层管理人员认识不足认识不足风险管理与战略风险管理与战略计划之间缺乏协调计划之间缺乏协调企业内部企业内部缺乏风险缺乏风险管理人才及知识积累管理人才及知识积累3、企业风险管理面临的困难、企业风险管理面临的困难0%10%20%30%40%50%60%70%80%7.69%53.85%69.23%74.36%选择人数百分比选择人数百分比二、国内企业风险管理的现状二、国内企业风险管理的现状31提高决策的有效性提高决策的有效性获得竞争优势获得竞争优势减少管理成本减少管理成本提高公司治理水平提高公司治理水平满足合规要求满足合规要求增加企业价值和整体表现增加企业价值和整体表现0%10%20%30%40%50%60%70%80%48.72%25.64%74.36%76.29%69.23%4、企业实施全面风险管理的动因、企业实施全面风险管理的动因66.67%选择人数百分比选择人数百分比二、国内企业风险管理的现状二、国内企业风险管理的现状32三、在实施风险管理时需要避开的陷阱三、在实施风险管理时需要避开的陷阱1缺乏最高层的支持2缺乏员工的主体责任感和认同3未能把全面风险管理工作和关键活动相结合4过度沉湎于详情细节5未能明确地界定角色和职责6未能考虑文化方面的问题7未能统筹兼顾地平衡市场开拓行为和约束控制活动8未能妥善地管理利益冲突9未能把管理层的全面风险管理方法应用于整个企业10超越企业现有的能力331.常用风险识别、衡量与控制方法介绍常用风险识别、衡量与控制方法介绍2.某房地产企业风险案例介绍与分析某房地产企业风险案例介绍与分析第三讲第三讲企业风险的识别、衡量与控制企业风险的识别、衡量与控制34一、常用风险识别、衡量与控制方法介绍一、常用风险识别、衡量与控制方法介绍风险评估方法五：影响和频率记分卡风险评估方法五：影响和频率记分卡风险评估方法六：情景分析法风险评估方法六：情景分析法风险评估方法八：风险驱动因素图风险评估方法八：风险驱动因素图风险评估方法九：绘制风险图风险评估方法九：绘制风险图法法35风险评估方法五：影响和频率记分卡风险评估方法五：影响和频率记分卡风险评估管理实务方法风险评估管理实务方法1)影响记录卡如果对风险的潜在影响进行自我评估打分则得到的是影响记分卡。对于每一项已被识别的操作风险，可以利用包括问卷调查和头脑风暴方法在内的各种途径进行深入分析、寻找出该操作风险可能产生的、不可忽略的各种影响。由包括风险管理人员在内的专家各自综合各种影响的程度，对风险可能产生的总体影响程度进行打分，对可能造成的损失进行估计。范例：影响记分卡样图36风险评估方法五：影响和频率记分卡风险：公司业务存在可能会被归类为欺诈的合规风险风险：公司业务存在可能会被归类为欺诈的合规风险影响打分值影响打分值损失估计（万元）损失估计（万元）影响影响1影响影响2影响影响3影响影响4影响影响5专家专家133000声誉声誉员工员工组织组织监管监管法律法律专家专家222500媒体的负媒体的负面报面报道及道及声誉声誉损失损失重要重要员员工工流流失失良好的企良好的企业风险业风险文化受文化受损损正常业正常业务活务活动受动受审查审查面临司面临司法法诉诉讼讼专家专家345000专家专家444000专家专家543500专家专家643500历史记录：历史上平均损失历史记录：历史上平均损失3000万元万元均值均值353583备注：备注：影响记分范围：影响记分范围：1.很小（没有影响的）很小（没有影响的）2.小（可忽视的）小（可忽视的）3.中（可容忍的）中（可容忍的）4.大（严重的）大（严重的）5.很大（灾难性的）很大（灾难性的）影响估计：影响估计：1.影响记分值影响记分值35（较严重）（较严重）2.可能损失可能损失3583万元万元3.建议：立即采取内控措施、加建议：立即采取内控措施、加强审计、调离相关人员。强审计、调离相关人员。1）影响记分卡影响记分卡37风险评估方法五：影响和频率记分卡风险评估方法五：影响和频率记分卡风险评估管理实务方法风险评估管理实务方法2)频率记分卡制作过程与影响记分卡类似。对于每一项已被识别的操作风险，可以利用各种方法进行深入分析、探讨该操作风险发生的可能性（频率），要特别注意历史数据和同行数据的利用。由包括风险管理人员在内的专家各自根据自己的知识进行打分。最后进行汇总和小结。范例：频率记分卡样图38风险评估方法五：影响和频率记分卡风险：监视设备故障风险：监视设备故障频率得分值频率得分值描述描述同行同行1同行同行2同行同行3同行同行4同行同行5专家专家1310年年1次次10年年2次次10年年3次次10年年0次次10年年1次次10年年0次次专家专家23510年年2次次专家专家32510年年0.5次次专家专家4310年年1次次专家专家5310年年1次次同行均值：同行均值：10年年12次次专家专家6210年年0.3次次历史记录：历史记录：10年年11次次均值均值28310年年0.97次次备注：备注：频率记分范围：频率记分范围：1.很低（罕见；很低（罕见；100年年1次）次）2.低（不可能；低（不可能；50年年1次）次）3.中（一般；中（一般；10年年1次）次）4.高（有可能；高（有可能；2到到5年年1次）次）5.很高（几乎确定；很高（几乎确定；1年几次）年几次）影响评估及建议：影响评估及建议：1.频率记分值频率记分值2832.频率：频率：10年年1.09次次3.建议：通常管理即可。建议：通常管理即可。2）频率记分卡频率记分卡39风险评估方法六：情景分析法风险评估方法六：情景分析法因素因素最佳情景最佳情景基准情景基准情景最差情景最差情景描述描述影响因素影响因素发生概率发生概率结果结果情景分析表情景分析表40地区竞争地区竞争欧洲游、泰国游欧洲游、泰国游直接竞争产品直接竞争产品云顶赌场、韩国、缅甸等地赌场云顶赌场、韩国、缅甸等地赌场一般竞争产品一般竞争产品迪斯尼、夜总会、健身俱乐部迪斯尼、夜总会、健身俱乐部大类竞争产品大类竞争产品彩票、赛马、赌博彩票、赛马、赌博情景分析法：奥门赌场面临不同层次的竞争情景分析法：奥门赌场面临不同层次的竞争 41风险评估方法八：风险驱动因素图风险评估方法八：风险驱动因素图风险评估管理实务方法风险评估管理实务方法员工自身因素员工自身因素1、职业兴趣变化、职业兴趣变化2、家庭问题家庭问题3、移民、移民公司内部因素公司内部因素1、业绩与薪酬、业绩与薪酬2、人际关系、人际关系3、劳保与安全、劳保与安全4、公司重组公司重组5、上司领导能力、上司领导能力公司外部因素公司外部因素1、国家政策变化、国家政策变化2、人才竞争人才竞争3、自然灾害、自然灾害4、交通事故、交通事故员员工工流流失失42绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。从而确定各风险管理的优先顺序和策略。可能性可能性极高极高高高中等中等 低低极低极低 极低极低 低低 中等中等 高高 极高极高 影响程度影响程度B区域区域极高极高高高中等中等 低低极低极低A区域区域C区域区域B区域区域 极低极低 低低 中等中等 高高 极高极高 影响程度影响程度 可能性可能性风险评估管理实务方法风险评估管理实务方法风险评估方法九：风险评估方法九：绘制风险图绘制风险图法法43第四讲第四讲房地产企业风险管理案例与分析房地产企业风险管理案例与分析1.房地产企业风险案例介绍与分析房地产企业风险案例介绍与分析-风险识别风险识别2.房地产企业风险案例介绍与分析房地产企业风险案例介绍与分析-风险预警风险预警3.房地产企业风险案例介绍与分析房地产企业风险案例介绍与分析-风险应对风险应对44一、某企业房地产风险案例介一、某企业房地产风险案例介绍与分析绍与分析-风险识别风险识别45案例研究：房地产项目的风险案例研究：房地产项目的风险管理管理昌平麓鸣花园项目昌平麓鸣花园项目46案例：北京市昌平区科技园区的案例：北京市昌平区科技园区的麓鸣花园麓鸣花园案情简介：案情简介：昌平麓鸣花园八年烂尾百姓哭告无门昌平麓鸣花园八年烂尾百姓哭告无门当事人：北京兴昌达博房地产开发有限公司当事人：北京兴昌达博房地产开发有限公司（以下称兴昌达博）（以下称兴昌达博）位于北京市昌平区科技园区的位于北京市昌平区科技园区的麓鸣花园麓鸣花园，是开发商与政府合股（政府以估价是开发商与政府合股（政府以估价5000万元万元的土地入股）开发的房地产项目。因为其有的土地入股）开发的房地产项目。因为其有昌平区政府的背景，昌平区政府的背景，2000年开始，该项目一年开始，该项目一开盘（尽管当时还未拆迁）即售出数百套房开盘（尽管当时还未拆迁）即售出数百套房子，收入现金一个多亿。然而就在该项目异子，收入现金一个多亿。然而就在该项目异常红火的时候，昌平区副区长洪启忠（麓鸣常红火的时候，昌平区副区长洪启忠（麓鸣项目政府方负责人，现已病故）授意麓鸣花项目政府方负责人，现已病故）授意麓鸣花园开发商，向昌平水泥厂投资园开发商，向昌平水泥厂投资8000万元（该万元（该水泥厂厂长洪启水泥厂厂长洪启x为洪副区长之兄。而正为该为洪副区长之兄。而正为该厂贷款无法回收而无法向上级交差的某银行厂贷款无法回收而无法向上级交差的某银行的行长，又恰好是当时的区领导佟恩柱的亲的行长，又恰好是当时的区领导佟恩柱的亲戚），从此麓鸣花园走进了项目烂尾、官商戚），从此麓鸣花园走进了项目烂尾、官商博弈、业主绝望的黑暗之中。博弈、业主绝望的黑暗之中。47案情简介：案情简介：昌平麓鸣花园八年烂尾百姓哭告无门昌平麓鸣花园八年烂尾百姓哭告无门当事人：北京兴昌达博房地产开发有限公司（以下称兴昌达博）当事人：北京兴昌达博房地产开发有限公司（以下称兴昌达博）位于北京市昌平区科技园区的位于北京市昌平区科技园区的麓鸣花园麓鸣花园，是开发商与政府合，是开发商与政府合股（政府以估价股（政府以估价5000万元的土地入股）开发的房地产项目。因万元的土地入股）开发的房地产项目。因为其有昌平区政府的背景，为其有昌平区政府的背景，2000年开始，该项目一开盘（尽管年开始，该项目一开盘（尽管当时还未拆迁）即售出数百套房子，收入现金一个多亿。然而当时还未拆迁）即售出数百套房子，收入现金一个多亿。然而就在该项目异常红火的时候，昌平区副区长洪启忠（麓鸣项目就在该项目异常红火的时候，昌平区副区长洪启忠（麓鸣项目政府方负责人，现已病故）授意麓鸣花园开发商，向昌平水泥政府方负责人，现已病故）授意麓鸣花园开发商，向昌平水泥厂投资厂投资8000万元（该水泥厂厂长洪启万元（该水泥厂厂长洪启x为洪副区长之兄。而正为洪副区长之兄。而正为该厂贷款无法回收而无法向上级交差的某银行的行长，又恰为该厂贷款无法回收而无法向上级交差的某银行的行长，又恰好是当时的区领导佟恩柱的亲戚），从此麓鸣花园走进了项目好是当时的区领导佟恩柱的亲戚），从此麓鸣花园走进了项目烂尾、官商博弈、业主绝望的黑暗之中。烂尾、官商博弈、业主绝望的黑暗之中。48房地产投资全过程风险识别风险分层管理房地产投资全过程风险识别风险分层管理说明：当企业面临的风险占到70%以上则面临重大危机可能发生。一层风险二层风险三层风险一、投资决策阶段的风险 二、项目实施阶段的风险 三、经营管理阶段的风险 49房地产投资全过程风险识别风险分层管理房地产投资全过程风险识别风险分层管理说明：当企业面临的风险占到70%以上则面临重大危机可能发生。一层风险二层风险三层风险受控状态不受控状态一、投资决策阶段的风险 1.政策风险 2.经济风险 3.区域社会环境风险 4.开发时机风险 5.法律风险二、项目实施阶段的风险 1.工期拖延风险 2.项目质量风险 3.开发成本风险 三、经营管理阶段的风险 1.营销策划风险 2.物业管理风险 3.其他风险50房地产投资全过程风险识别风险分层管理房地产投资全过程风险识别风险分层管理说明：当企业面临的风险占到70%以上则面临重大危机可能发生。一层风险二层风险三层风险受控状态不受控状态安全区危险区高危险区一、投资决策阶段的风险 1.政策风险 违规开发风险2.经济风险 高价拿地风险高额负债风险3.区域社会环境风险 环境污染风险4.开发时机风险 过早开发风险5.法律风险法律纠纷风险企业破产风险二、项目实施阶段的风险 1.工期拖延风险 资金链断裂风险2.项目质量风险 3.开发成本风险 拆迁成本风险三、经营管理阶段的风险 1.营销策划风险 2.物业管理风险 业主退房风险业主上访风险3.其他风险银行停贷风险51事件经过与风险分析事件经过与风险分析事件事件风险分析风险分析1、从年开始，直到、从年开始，直到年办下征地手续，在尚无年办下征地手续，在尚无任何手续的情况下，一个叫做任何手续的情况下，一个叫做“麓鸣花园麓鸣花园”的项目就开始非的项目就开始非法建设。法建设。一、投资决策阶段的风一、投资决策阶段的风险险违规开发风险违规开发风险4.开发时机风险开发时机风险2、区里动员兴昌达博出资收购因、区里动员兴昌达博出资收购因为污染被勒令停工的昌平水泥为污染被勒令停工的昌平水泥厂厂1.政策风险政策风险5.法律风险法律风险高价拿地风险高价拿地风险3、花了万元买了水泥厂。、花了万元买了水泥厂。接着，兴昌达博用了两年时间，接着，兴昌达博用了两年时间，花了万元，把高压线花了万元，把高压线搬走了，把土地平整了。搬走了，把土地平整了。2.经济风险经济风险高价拿地风险，拆迁成高价拿地风险，拆迁成本风险，高额负债风本风险，高额负债风险险52事件经过与风险分析事件经过与风险分析事件事件风险分析风险分析4、原地被法院查封，兴昌达博不得不又、原地被法院查封，兴昌达博不得不又拿出万元，替水泥厂还了欠付的拿出万元，替水泥厂还了欠付的债务，这才保住了这块地。个亿砸进去债务，这才保住了这块地。个亿砸进去了，事情来了了，事情来了兴昌达博的资金链断了。兴昌达博的资金链断了。2.经济风险经济风险高额负债风险，资金链高额负债风险，资金链断裂风险断裂风险5、由于兴昌高科几年未能办妥征地手续，、由于兴昌高科几年未能办妥征地手续，拆迁不能按期进行，拆迁费用因为补偿标拆迁不能按期进行，拆迁费用因为补偿标准改变从当初的万元，涨到了准改变从当初的万元，涨到了亿元，除甲方承担部分外，兴昌达博亿元，除甲方承担部分外，兴昌达博不得不再增拆迁费用亿元。项目建不得不再增拆迁费用亿元。项目建设延期。设延期。二、项目实施阶段的风二、项目实施阶段的风险险2.经济风险经济风险拆迁成本风险，高额负拆迁成本风险，高额负债风险，债风险，工期拖延风险工期拖延风险，53事件经过与风险分析事件经过与风险分析事件事件风险分析风险分析6、因为业主无法按期入住，不少业主开、因为业主无法按期入住，不少业主开始退房，亿元购房款又没了。还有不少始退房，亿元购房款又没了。还有不少业主开始上访，债权人则纷纷到法院起诉业主开始上访，债权人则纷纷到法院起诉兴昌达博，贷款政策本已收紧，在此情况兴昌达博，贷款政策本已收紧，在此情况下，谁还敢冒险贷给诉讼缠身的兴昌达博。下，谁还敢冒险贷给诉讼缠身的兴昌达博。兴昌达博不得不高息拆借民间资本。到兴昌达博不得不高息拆借民间资本。到年，兴昌达博再也没钱退还购房者年，兴昌达博再也没钱退还购房者了。了。三、经营管理阶段的风三、经营管理阶段的风险险业主退房风险，业主上业主退房风险，业主上访风险，银行停贷风险，访风险，银行停贷风险，资金断裂风险资金断裂风险7、达博的资产评成了负资产，资不抵债，达博的资产评成了负资产，资不抵债，向法院申请破产向法院申请破产资不抵债风险，企业破资不抵债风险，企业破产风险产风险54房地产投资全过程风险识别风险分层管理房地产投资全过程风险识别风险分层管理说明：当企业面临的风险占到70%以上则面临重大危机可能发生。一层风险二层风险三层风险受控状态不受控状态安全区危险区高危险区一、投资决策阶段的风险 1.政策风险 违规开发风险2.经济风险 高价拿地风险高额负债风险3.区域社会环境风险 环境污染风险4.开发时机风险 过早开发风险5.法律风险法律纠纷风险企业破产风险二、项目实施阶段的风险 1.工期拖延风险 资金链断裂风险 2.项目质量风险 3.开发成本风险 拆迁成本风险三、经营管理阶段的风险 1.营销策划风险 2.物业管理风险 业主退房风险 业主上访风险3.其他风险银行停贷风险 55帅龙风险管理风险识别预警系统简介帅龙风险管理风险识别预警系统简介Risk Management Systemu 首次接触企业风险识别预警系统者，请阅读本首次接触企业风险识别预警系统者，请阅读本风险识别预警风险识别预警系统管理手册系统管理手册，让你由浅入深、轻松快速地了解风险识别系统，让你由浅入深、轻松快速地了解风险识别系统的功能特征。的功能特征。u 本文档（本文档（Enterprise Risk Identification Early Warning Enterprise Risk Identification Early Warning SystemSystem）描述）描述“企业风险识别预警管理系统企业风险识别预警管理系统”方面的内容，包括方面的内容，包括企业风险信息收集、风险识别、风险评估、风险预警、风险监控企业风险信息收集、风险识别、风险评估、风险预警、风险监控和风险报告等，能指导您如何根据自身业务需要创建和风险报告等，能指导您如何根据自身业务需要创建“企业风险企业风险识别预警管理系统识别预警管理系统”，适合企业总部和分公司各层次管理人员、，适合企业总部和分公司各层次管理人员、普通员工在风险管理操作中，阅读和应用风险识别系统中相关步普通员工在风险管理操作中，阅读和应用风险识别系统中相关步骤，真正实现全员参与实施企业风险识别和预警系统管理工作。骤，真正实现全员参与实施企业风险识别和预警系统管理工作。u 帅龙风险管理体系灵活通用、适用范围广泛，本分系统文档以帅龙风险管理体系灵活通用、适用范围广泛，本分系统文档以企业人力资源风险管理为范例作出说明，其它业务和职能部门应企业人力资源风险管理为范例作出说明，其它业务和职能部门应用的功能特征、操作方式与此基本相似，可以此应用文档作为参用的功能特征、操作方式与此基本相似，可以此应用文档作为参照。照。56帅龙风险管理系统简介目录帅龙风险管理系统简介目录1帅龙风险管理系统简介帅龙风险管理系统简介-22风险识别路标风险识别路标-43输入风险信息输入风险信息-44定义风险定义风险-45风险筛选风险筛选-46部门初始风险分类部门初始风险分类-67信息可靠性评价信息可靠性评价-68登记风险手册登记风险手册-79部门风险评估与预警部门风险评估与预警-710部门风险分类汇总部门风险分类汇总-711风险报告风险报告-812版权声明版权声明-813操作用工具表格操作用工具表格-857风险识别路线图风险识别路线图解决方案流程推进ROURTHREETWOONEFIVESIX输入风险信息输入风险信息风险定义与筛选风险定义与筛选风险分类与评价风险分类与评价登记风险手册登记风险手册风险评估与报告风险评估与报告58企业全面风险管理系统框架图Information Culture EducationInnovation&Learn风险信息系统风险信息系统风险内控系统风险内控系统教育训练系统教育训练系统目标策略系统目标策略系统风险决策系统风险决策系统风险评估系统风险评估系统风险应对系统风险应对系统风险识别系统风险识别系统风险预警系统风险预警系统初初级级系系统统升升级级系系统统企企业全面全面风险管理系管理系统59培训与咨询架构教育培训系统教育培训系统咨询辅导系统咨询辅导系统风险文化与信息系统建设风险文化与信息系统建设课程课程企业风险识别与评估管理企业风险识别与评估管理辅导辅导企业风险战略与策略管理企业风险战略与策略管理课程课程企业风险预警与应对管理企业风险预警与应对管理辅导辅导企业风险识别与评估管理企业风险识别与评估管理课程课程企业风险文化建设系统企业风险文化建设系统辅导辅导企业风险预警与应对管理企业风险预警与应对管理课程课程企业风险信息系统建设企业风险信息系统建设辅导辅导企业风险组织与监控管理企业风险组织与监控管理课程课程企业风险战略系统建立企业风险战略系统建立辅导辅导构建企业全面风险管理体系构建企业全面风险管理体系课程课程企业风险系统诊断与报告企业风险系统诊断与报告提交提交60深入集团范围各部门差异化风险管理公司全面风险管理系统公司全面风险管理系统集团本部集团本部B分公司分公司C分公司分公司D分公司分公司E分公司分公司F分公司分公司G分公司分公司行政部行政部人力资源部人力资源部财务部财务部物流仓储部物流仓储部研研究究发发展展部部生生产产制制造造部部市市场