软件品质管理系列四进展管理规范.docx

进展管理规范

XXXX规范

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2004.03.10
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目 录
1 目的 4
2 术语定义 4
3 进展管理概要 4
4 规定 4
4.1 日程管理 4
4.2 实际管理 4
5 进展报告 5
5.1 周例会 5
5.2 进展报告内容 5
6 进展管理 6
6.1 进展管理的单位 6
6.2 进展与实际管理 7
6.2.1 RS工程 7
6.2.2 AS工程 7
6.2.3 DS～DD工程 8
6.2.4 P（UT）～ST工程 8
7 相关记录 8

1 目的
明确规定项目中的进展管理步骤。
2 术语定义
Ø 进展率：项目各工程阶段的完成百分比。
3 进展管理概要

4 规定
4.1 日程管理
Ø 为确保正确把握项目进展，应在各工程开始前制定《日程计划》（中、小线表）；
Ø 《日程计划》的整理归纳由项目组长负责；
Ø 《日程计划》必须得到项目经理的确认后才能作为进展管理的对象；
Ø 《日程计划》的变更由项目组长提出，由项目经理调整和确认后生效；
4.2 实际管理
Ø 项目以周例会的形式管理实际进展；
Ø 实际进展的整理和归纳工作由项目组长负责；
Ø 项目的实际进展要形成《项目进展报告》；
5 进展报告
5.1 周例会
Ø 周例会前所有项目组成员应完成《周报》，并按项目组成员→项目组长→项目经理的顺序逐级汇总提交；
Ø 周例会由项目经理负责组织召开，参加人包括项目组长、项目的品质保证责任人、及项目组相关人员；
Ø 周例会以项目的进度、品质、问题和风险为核心，采取由粗到细的方式，按项目经理→项目组长→项目组成员（必要的话）的顺序报告上述内容，并共同讨论问题和风险的解决对策。
Ø 周例会的内容应形成《议事录》，记录量化的项目进展，明确当前的问题、解决对策、责任人和解决期限。
Ø 周例会问题的解决情况由项目经理/项目组长负责跟踪，直至其关闭。
Ø 周例会后，项目经理负责以邮件的形式，定期向项目主管经理提交《项目进展报告》，报告项目的实际进展情况（报告周期和发送对象在项目计划书中规定）。
5.2 进展报告内容
项目的进展报告包括如下内容：

③ 项目进度表

② 问题一览表等

① 作业状况报告

① 作业状况报告：报告本期的工作内容、进度和品质，并从工程分类（阶段）的角度，总结项目的整体进度与品质情况。
② 问题一览表等：在《问题一览表》中列举阻碍进度的主要原因，明确责任者和解决期限。此外，有设计变更时，附加《C票台帐》；有Q&A时，附加《Q&A票管理台帐》；有上期遗留问题时，附加《未能解决事件管理表》。
③ 项目进度表：用箭头图表（线表）的形式，从视觉上表现①、②的内容，如下图所示：

6 进展管理
6.1 进展管理的单位
各工程（阶段）的进展管理的单位和进展率的基准如下所示：
编号
工程（阶段）
进展报告的指标
进展率的基准
1
需求规格设计
RS
业务功能数
担当者的式样书编写完成 50%
内部Review结束 70%
Review问题处理结束 90%
Manager最终确认 100%
2
软件功能设计
AS
功能数
担当者的式样书编写完成 50%
内部Review结束 70%
Review问题处理结束 90%
Manager最终确认 100%
3
详细设计
DS
模块数
担当者的设计书编写完成 70%
内部Review结束 90%
Review问题处理结束 100%
4
编程
P（C）
模块数
担当者编程结束 80%
清除编译错误结束 100%
5
编制P（UCL）
P（UCL）
UCL条目数
担当者的UCL编写完成 70%
内部Review结束 90%
Review问题处理结束 100%
6
编制CCL
CCL
CCL条目数
担当者的CCL编写完成 70%
内部Review结束 90%
Review问题处理结束 100%
7
桌面调试
DD1 Check List
DD1
模块数、
不合格件数
担当者的DD1完成 30%
担当者的DD2完成 80%
项目经理最终确认 90%
Manager最终确认 100%
UCL/CCL
桌面Check
DD2
UCL/CCL消化件数、不合格件数
8
单元测试
P（UT）
UCL消化件数、
不合格件数
担当者的UCL消化结束 80%
项目经理最终确认 90%
Manager最终确认 100%
9
组合测试
CT
CCL消化件数、
不合格件数
担当者的CCL消化结束 80%
项目经理最终确认 90%
Manager最终确认 100%
10
编制SCL
SCL
SCL条目数
担当者的SCL编写完成 70%
公司内部Review结束 90%
Review问题处理结束 100%
11
系统测试
ST
SCL消化件数、
不合格件数
担当者的SCL消化结束 80%
项目经理最终确认 90%
Manager最终确认 100%
注：各工程（阶段）的结束标准和检验责任人，参照《开发计划书》中的规定。
6.2 进展与实际管理
为了正确把握项目的进展状况，在开始各工程（阶段）的作业之前，应预估作业量，制定本工程（阶段）的《日程计划》（中、小线表），以此作为项目进展与实际管理的基础。
6.2.1 RS工程
Ø 明确准备开发的要件定义书的构成，预计业务过程框架和各业务功能的开始编写日期和结束编写日期；
Ø 项目经理/项目组长负责追踪业务过程框架和各业务功能单位的作业负责人的工作进展状况；
Ø 在作业负责人的设计书完成80%之前，预计并报告内部Review的日期；
Ø 在进展报告中，按业务过程框架和业务功能单位明确作业实际值（负责人·进度状况）。
6.2.2 AS工程
Ø 明确准备开发的功能说明书，接口说明书等的构成，预计各说明书的各功能的开始编写日期和结束编写日期；
Ø 项目经理/项目组长负责追踪各说明书功能单位的作业负责人的工作进展状况；
Ø 在作业负责人的设计书完成80%之前，预计并报告设计内Review的日期；
Ø 在进展报告中，按功能单位明确作业实际值（负责人·进度状况）。
6.2.3 DS～DD工程
Ø 明确准备开发的函数/模块、决定预估规模·各工程的预计开始日期和预计结束日期；
Ø 项目经理/项目组长负责追踪各函数/模块单位的作业负责人的工作进度状况；
Ø 在进展报告中，明确各功能单位的作业实际值（负责人·进度状况·实际行数·查出不合格件数）。
6.2.4 P（UT）～ST工程
Ø 各工程开始前决定各功能单位的预估规模、预计开始日期和预计结束日期；
Ø 项目经理/项目组长负责追踪报告各功能单位的进度状况及不合格查出状况。
7 相关记录
输入
输出
相关基准
示例
《开发计划书》
《日程计划》（中、小线表）
《周报》
《项目进展报告》（《作业状况报告》、《问题一览表》、《C票台帐》、《Q&A票管理台帐》、《项目进度表》、《未能解决事件管理表》）
《周例会议事录》

《日程计划示例》
《周报示例》
《议事录示例》