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精益六西格玛简介
质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国内外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。
一、精益六西格玛管理
1. 精益生产
精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来， 许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2. 六西格玛管理
六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
3. 精益六西格玛
精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。
二、精益六西格玛体系和实施步骤
1. 精益六西格玛体系
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种管理模式的优点，弥补单个管理模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。精益六西格玛技术体系如图1所示。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的析理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题。
2. 精益六西格玛实施步骤
精益六西格玛管理作为一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式与方法体系，有两个最为显著的特点：一是从管理模式上， 精益六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合，通过高层领导的参与和一套精益六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理、供应链管理等多方面的效果；二是从方法本身来讲，将已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技术路线，如图2所示。精益六西格实施过程的主要内容包括：
定义阶段：
Ø 定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；
Ø 分析组织战略和组织的资源；
Ø 确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：
Ø 定义流程特性；
Ø 测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；
Ø 对测量系统分析；
Ø 评价过程能力。
分析阶段：
Ø 分析流程，查找浪费根源或变异源；
Ø 确定流程及关键输入因素。
改进阶段：
Ø 确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
Ø 制定改进计划。
控制阶段：
Ø 建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；
Ø 对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。

图1 精益六西格玛体系

界定
Define
测量
Measure
分析
Analyze
改进
Improve
控制
Control
问题/目标描述
帕累托图
SIPOC图
流程图
KANO分析
水平对比
头脑风暴
流程图
价值链分析
关系矩阵
因果分析
散点图
趋势图
直方图
箱线图
检查表
帕累托图
MSA
过程能力分析
价值流图
TPM
节拍
鱼骨图
因果矩阵
方差分析
多变异分析
假设检验
FMEA
回归分析
相关性分析
散点图
价值工程
实验设计
头脑风暴
亲和图
甘特图
均衡化技术
创造性思维
力场分析
看板管理
SMED
全面生产维护
控制图
控制计划
过程能力分析
防错设计
现场5S
可靠性试验
标准化技术
可视化技术
单件流

图2 精益六西格玛实施技术路线和工具

三、精益六西格玛应用现状
1. 国外应用情况
（1）世界各大著名公司
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB 、柯达、西门子、诺基亚。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
（2）美国国防部
美国国防部2002年导入六西格玛，美国陆军武器研发与工程中心是美国陆军精益六西格玛努力的项目龙头，将六西格玛管理思想贯穿于领导体制、战略规划、客户与市场导向、测量分析和知识管理，近几年，六西格玛开始向中心型企业拓展。
美国国防部命令实施精益六西格玛来获得最佳的成本水平。美国军方的长期战略是要成为一个自力的精益六西格玛或持续改进组织，为了配合美国军方的长期战略，2008年7月18日第五批大黑带课程培训顺利结束，授予了六名军官和五名军部文官大黑带资格。自从2007年8月开课以来，总共毕业了62名大黑带。
通过实施如精益六西格玛的质量改进方法，美国军方已经节约了数十亿美元，这些节约费用的增长会随着国防部对于质量改进活动的推广而变得越来越快。
海军部众多部门都实施了精益六西格玛改进活动。从2006年以来，已经培训了5000多名海员和水兵作为六西格玛绿带或黑带，共完成了2800多个改进项目。这些改进项目包括供应商管理、服务和后勤部门。从2006年到2007年，海军部估计节约将超过4.5亿美元，投资收益比为1：4。
美国空军已经培训了500名六西格玛绿带和黑带，并且航空后勤中心因为质量改进获得了两个奖项。
在2006年5月11日，国防部副部长Gordon England建立了一个覆盖整个国防部的持续改进计划，以此来改进运营、管理和辅助部门的工作。在2007年4月30日，England发布了一个备忘录来建立国防部持续过程改进/精益六西格玛计划，制定了程序指南，该指南对关键点、培训目标、绩效指标以及对国防部新的持续过程改进/精益六西格玛项目部的支持和报告要求作了明确的解释。
在2008年，发布了美国国防部CPI/LSS指令No 5010.42。该指令规定CPI/LSS计划的目的、适用性、方针以及责任和义务。该指令作为国防部评估和改进效率及有效性的主要方法之一，目的是建立相关的政策并分配职责来完成CPI/LSS活动，以此辅助国防部的国家防务任务。适用于国防部部长办公室、军事部门、参谋长联席会议主席办公室、作战司令部、国防部总检察长办公室、国防代表、国防部前线作战部门以及国防部内所有其它的组织机构（统称为国防部成员单位），包括了作战、工业、服务和司令部的办公环境、前线和作战组织中生产率、任务完成率、安全性、满足任务需求的灵活性和能效等方面的改进。针对给定的各种运行要求，赋予国防部各单位在识别CPI/LSS关注区域和培训计划方面应有的灵活性，并可对其使用的其他CPI/LSS项目要素进行修改。
指令规定主管采办、技术和后勤的国防副部长的工作包括：
Ø 组建国防部CPI/LSS计划办公室，以此作为国防部CPI/LSS计划的倡导者；
Ø 制定并保持使用于国防部成员单位的CPI/LSS指南、标准和最佳应用实例，包括覆盖整个国防部范围的CPI奖励计划以及与2006年5月的国防部副部长备忘录“国防部持续过程改进计划的建立”相一致的CPI/LSS绩效目标。
以及国防部成员单位总部的工作包括：
Ø 确保CPI/LSS政策的实施与2006年5月的国防部副部长备忘录“国防部持续过程改进计划的建立”中给出的指南以及指令保持一致；
Ø 实施CPI/LSS计划来改进整体跨任务和职能的有效性和效率，来获得尽可能大范围的组织改进。
Ø 制定并实施适当的教育和培训程序，并增加CPI/LSS职业发展机遇，包括CPI/LSS奖励以及适当的绩效目标；
Ø 建立与国防部范围的指南和标准相一致的CPI/LSS教育、培训和认证程序，并为每一个从事CPI/LSS活动的职员制定合适的绩效目标。
2. 国内应用情况
海尔、宝钢、本钢、太钢、中国电信、西安航空发动机有限公司、中国空空导弹研究院、中航雷达与电子设备研究院、沈阳飞机工业（集团）公司、中航陕西飞机工业（集团）有限公司、中航北京航空材料研究院、中国航天动力技术研究院、西安航天发动机厂等单位均开展了广泛的精益六西格玛项目，并取得了显著的成果。
宝山钢铁股份有限公司在热轧精益生产试点的基础上于2003 年提出了“六西格玛精益运营”， 将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”与解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机地结合起来，从而形成了完整的“六西格玛精益运营”改进体系。
2003 年，中国航空工业第一集团公司构建了六西格玛推进的基本格局。2004年开始思考如何将精益生产与六西格玛有效融合，其在学习、借鉴国内精益与六西格玛相结合经验的基础上，以黑带培训为载体，构建精益六西格玛综合应用的模式。2006 年，以精益六西格玛为管理创新的主线，形成了具有自己特色的精益六西格玛体系。
四、结论
依靠科学的质量管理理念，运用先进的质量工程技术，从源头抓起，全过程控制，才能确保研制一次成功、次次成功。精益生产与六西格玛具有很强的优势互补性，企业只有取长补短，进行有机整合，最终实现企业的全局整体最优，才能准时提供令客户完全满意的产品和服务。