基层单位需要什么样的企业文化.doc

基层单位需要什么样的企业文化

眼下企业文化建设成为管理学界最热门的话题之一，国有企业也把企业文化建设作为内部管理、提升竞争力的重要方面。贯彻落实科学发展观思想，精心推进企业文化建设，认真贯彻落实神华集团企业文化建设精神，建立具有神华特色的企业文化，发扬煤炭销售中心企业文化的优良传统和深厚底蕴，促进煤炭销售中心企业管理现代化，增强企业核心竞争力，是我们企业文化建设的指导思想。各基层单位也大张旗鼓地搞起企业文化建设。但是，目前的基层单位企业文化建设出现了偏离企业文化轨道的趋势。
一、基层单位企业文化建设出现的问题
（一）认识错位
许多基层单位对企业文化建设一开始就缺乏准确、全面的理解，主要表现为以下几种认识：
企业文化就是思想政治工作。企业文化主张“以人为本”，受传统意识影响，基层单位多数把企业文化建设与员工思想工作等同，认为所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的。
企业文化就是规章制度。这种认识认为只要把规章制度制订出来，汇编成册，下发班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成。
企业文化就是文体活动。这种认识是基于这样的理解：“企业文化就是企业的文化”。因此有人在实际工作中又把举办几场球赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，导致许多员工觉得企业文化就是文体活动。
企业文化就是企业形象（CIS）。这是受媒体宣传和广告宣传误导，把企业文化这一内在的经济文化简单化为物质性的外在表现。具体体现为到处张贴标语、口号等。
上述几点认识都有一定的合理成分，但都没有科学、全面地理解企业文化的内涵和外延。没有科学的认识，就不可能指导科学的实践。
（二）操作畸形
基于对企业文化认识的错位，基层单位在企业文化建设出现了偏离正确轨道的现象。主要有以下几点表现：
目标功利化。企业文化建设的核心——企业精神的塑造，不是短期行为和搞突击可以实现的。基层单位在企业文化建设中大多没有科学具体的长期目标和中期目标，加之基层国有企业管理人员普遍实行聘任制，导致部分基层国有企业负责人在企业文化建设中存在急功近利思想。
工作形式化。目标短期化直接导致了工作表面化。目前许多基层单位在企业文化建设中往往只注重表层硬文化建设，一味在视觉识别上做文章，通过政治思想工作和文体活动、福利奖惩来体现其企业文化建设的政绩，而对流程再造、制度建设、育人和领导力水平的提高等高层次文化重视较少。
内容平庸化。因为许多基层单位负责企业文化建设的管理者并不真正理解企业文化的内涵，造成企业文化建设思路的混乱，操作上照抄照搬，互相模仿，内容往往是大同小异，既缺少行业特色、又缺乏本地域、本单位的创意，陷入低水平重复怪圈。
二、基层单位应该怎样建设企业文化
企业文化是以企业管理哲学为核心，用于指导和约束企业整体行为和员工行为，凝聚员工归属感、责任感、积极性和创造性的人本管理理念，是以规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，本质上属于企业管理范畴。其表层是作为实体的物化层文化，包括企业形象、设施环境、企业产品等等；中间层是企业的各种规章制度、典礼仪式等；核心层是企业中形成的共同价值观念等，包括企业精神、经营管理思想、职业道德、价值准则、文化素质等。
作为煤炭销售中心的分支机构，基层单位的企业文化建设不可偏离统一的轨道与标准，必须遵循销售中心整体的企业文化体系，维护全系统统一的价值取向和经营管理理念，使这种精神化的内容不以管理者的改变而改变，不以员工的改变而改变，不以分支机构的改变而改变，不以地域的改变而改变。对于基层单位来说，企业文化必须涵盖以下几点内容：
（一）培育统一的价值取向和经营理念
基层单位在销售中心统一的经营活动中通过长期的生存和发展中所形成了为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范，是企业文化最基本的构成条件。理念形成行动，行动形成习惯，习惯形成自然，进而通过各种方法和机制，整合企业现有资源，在企业内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚度的主导价值观。基层单位要紧紧围绕销售中心的经营管理理念和发展战略，以价值创造为核心，培育统一的价值取向和经营理念。基层单位的企业文化建设不能脱离销售中心的核心原则和统一管理机制，不能够只注重本机构个性而丧失神华的共性，形成“山头主义”。
（二）构建标准化的内部管理体系
管理标准化就是要求基层单位内部管理能够保证各项制度、政策，如操作规范、考核标准，和各种经营软硬环境等内容的一致性，使这些制度、政策不因时间、执行主体、执行对象的不同而变化。
为什么要强调管理标准化呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化里就是一种“老好人”文化。大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所做的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。
 另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。
管理标准化主要体现在两方面：公平竞争机制和平等对待机制。公平竞争机制主要体现在使企业员工有更多的发展机会，使他们不断的自我学习、自我提高。可以通过内部招聘的形式，充分挖掘内部人员的潜力，达到各尽所能的目的。内部选拔有助于对参与竞争者进行全面的了解，迅速进入工作状态，节约人员招聘成本等好处。在实施过程中，应把握公平竞争的原则，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动。平等对待机制要求员工对自己所在的组织经营发展情况有合理的了解，能够判断自己享受的待遇与职责是否匹配。一般而言，受自我保护意识影响，员工认为是否公平由主观判断形成的，往往高估自己的贡献，贬低别人的付出，即使实际上公平，也会认为不公平。一旦他们认为不公，就会产生消极抵触心理，因此，必须培养员工对公平的正确看法，通过相应的措施来完成。
（三）搭建畅通高效的信息交流平台
畅通的信息交流机制，要求内部沟通便捷高效。领导层与员工之间沟通应在相互信任的基础上尽量减少沟通环节，各级领导层要走出办公室主动和大家交流，并通过各种方式开诚布公广征意见，让每一位员工知道企业的发展规划、战略，每个岗位要有明晰的岗位职责，让每位员工了解企业的人事政策等。领导层要善于与员工进行非正式谈话，鼓励员工自由表达自己的真实观点。实际上很多给企业带来突破性发展的创意都是在非正式谈话中被激发出来的。畅通的信息交流机制是企业提高决策科学化、管理精细化和操作规范化的基本条件。
（四）建立科学合理的激励与约束机制
企业文化的突出作用是能够增进员工对企业的忠诚感。而发挥主要作用的是健全的激励与约束机制。健全的激励与约束机制能够在企业内形成一种凝聚力，留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才，提高他们对企业的贡献精神。激励的目的是调动员工的积极性，使个人价值创造能力的发挥趋向最大化。约束的目标是防止个别机构、个别人员的经营发展目标和价值取向偏离全中心统一的战略轨道。
三、企业文化建设应植入人力资本因素
在现代企业文化范畴中，以绩效考核为核心的人力资本管理机制是企业文化建设的重要组成本分。基层国有企业的企业文化必须纳入人力资本理念。
（一）强调协作关系和团队精神
当管理作为一种业务技能，作为一种生产力出现在社会经济生活中，市场环境的日益复杂化，外行领导内行的现象就应运而生。因此，传统的“胡萝卜加大棒”式的命令与控制手段已经落伍，必须充分尊重员工的个人价值，给他们创造一个相对宽松的工作环境。这时候，管理者由一个强势领导人的身份转为牵头人，不但明确了职责，而且对权利也进行了细致的界定。经营管理目标的实现，也不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于企业文化具有较多的“属人”的特性，员工的情绪和精神状态对生产效率影响很大，因此国有企业必须致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。
（二）承认人和人之间的能力差异
人力资本管理论认为，人与人之间的价值创造能力是有差异的，而且这种差异的幅度可能很大，并且，他们也不是所有时期创造的经济收益都是一样的，正是能力的差异导致了人们分工的不同，进而导致对企业贡献的不同。
一个国有企业的岗位分工有办事员，也有总经理，他们的岗位差别已由其能力差别而决定，他们创造的价值也不同，因此总经理就是总经理，办事员就是办事员。这种管理方式与我国传统的人事管理观念正相反。我国传统的人事管理观念认为人与人之间不存在能力差异，因此对企业的贡献大小仅是由分工不同而决定的。与之相应的，是岗位与能力的不相匹配，这样有的人因为岗位不合适，其价值创造能力被大大束缚，而有的人则因为价值创造能力不足，使其岗位不能创造应有的价值。这样的安排是缺乏效率的，也导致了高级人才的大量流失。
（三）促进员工的收益方式的多样化
由于员工间的能力差异很大，导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。一般员工根据其劳动量获得收益，而掌握核心业务（如客户关系）的员工和高素质的管理者不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的风险收益、智力收益等人力资本收益。这必然打破传统的“按劳分配”而代之以“按贡献度”分配。传统的“按劳分配”原则，对于特殊技术才能、经营才能是不做资本化处理的，只承认他们的劳动报酬，而不承认他们的人力资本收益。后果是管理者往往想方设法扩大“额外收入”，如铺张浪费，违纪违法等；核心业务人才则通过跳槽、出卖商业机密等方式表达不满。这些行为给企业带来的损失，远比承认人力资本价值而分配给他们的人力资本收益的部分更大。把人力资源资本化管理，不但有利于企业按照“成本——收益”原则安排人力资源的使用，另一方面也是对员工价值创造能力的承认和尊重，更容易使员工产生集体自豪感，自觉维护本组织的整体利益。
（四）以积极的态度对待员工之间的收入差距越来越大的趋势
个人能力的不同，收益方式的多样化，导致收益大小的不同。按照工资差别(最高工资与最低工资的比值)的平均值来看，我国比照世界其他国家并不高。如果人力资本报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，核心业务人员和管理者就没有动力去进行技术创新、发展市场、改善管理等价值创造活动。企业的竞争力是通过市场的自然选择体现的，若没有适当的激励和淘汰机制，必然影响企业整体的竞争力。
（五）在统一的价值观念上培育对国有企业的凝聚力
国企文化建设的目的是统一整体价值观念，促进企业的价值创造功能，为企业的经营提高精神动力。前面提到，员工的收益方式日趋多样化，并且“货币报酬激励是有限度的，当货币激励作用达到一定限度后，货币薪酬的激励作用就开始减弱并逐渐变为负值”（爱德华·拉则尔《业绩报酬和生产率》），以企业文化为主要内涵的多种激励方式开始发挥作用。休假激励、培训激励以及其他人性化的人力资本补偿方式越来越多地被采用。这样建立在统一价值观念上的组织凝聚力得到加强，成为国有企业竞争力的重要方面。
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