2024年招聘与面试技巧.doc

招聘与面试技巧

★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
 第一讲 招聘为企业带来竞争优势
1.招聘怎样为企业带来竞争优势
2.招聘流程及也许的误区
3.内部招聘与外部招聘

第二讲 建立经理必备的招聘技能
1.经理怎样控制招聘成本
2.人力资源部和部门经理的职责
3.为经理建立必要的招聘技能
4.雇佣中的误辨别析

第三讲 职位分析与职位评定（上）
1.为何要进行职位分析
2.工作分析的详细内容

第四讲 职位分析与职位评定（下）
1.工作分析的措施
2.职位评定的内容

第五讲 职位描述及详细操作（上）
1.什么是职位描述
2.职位阐明书的内容（一）

第六讲 职位描述及详细操作（下）
1.职位阐明书的内容（二）
2.工作阐明书的注意点
3.职位阐明书的衡量标准
4.职位阐明书的写作步骤

第七讲 选才的作用及选才的方式
1.选才怎样给企业带来竞争优势
2.人力资源部和其他部门的职责
3.面试选才的方式

第八讲 面试的流程及注意的事项
1.求职申请表的重要性
2.行为体现和面试相结合
3.怎样辨别“事实”和“谎言”

第九讲 面试的目标和面试的围度
1.面试的目标和围度
2.怎样设定面试计划
3.面试前的准备工作

第十讲 结构化面试的步骤及技巧
1.面试准备的技巧
2.面试开始的技巧
3.面试中间的技巧
4.结束面试的技巧

第十一讲 专业的结构化面试技巧
1.怎样问行为体现的问题
2.做完整的行为体现统计
3.倾听时全神贯注
4.掌握面试的速度
5.维护候选人自尊
6.非语言性暗示

第十二讲 专业结构化面试后续工作
1.面试之后应当首先进行评定
2.面试打分中也许出现的误区
3.核心职位合格者的心理测评
4.取证的目标及怎样进行取证

第1讲 招聘为企业带来竞争优势

【本讲重点】
招聘怎样为企业带来竞争优势
招聘的流程及误区
内部招聘与外部招聘

【自检】
您怎样认识招聘工作在企业发展中的作用？
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一般人以为，人力资源部的工作中，招聘最轻易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了人力资源工作的教授以为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这么的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚才及格。
因此，整个招聘与选才的过程就像打仗同样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业某些，才能招到更适宜的人选。

招聘怎样为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resource Champion），在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。
Dave Ulrich说，什么样的企业能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本事先，在这个不停变化着的高科技驱使下的商业环境中，发觉和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳的球员同样，将来的企业、将来的商业组织也将为取得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为何找工作
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但极少有人能这么幸运。
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个愈加好的发展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，取得自身价值的体现；
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
依照马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段前进。

招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是：你为何选择我这个企业？这能够搜集一线的资料，能够看到你的企业有哪些竞争优势。你会发觉诸多候选人都是因为你的企业所在的行业好，有就业安全感。尚有就是高工资，然后是有股票期权、有参加授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不乐意选择你的企业。

【案例】
某甲到一家外国企业面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今日来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问企业的情况吧。成果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今日面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个企业。
为何会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不乐意来你的企业。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过度一点，这个案例恰巧落到老师手里，他以为这个案例十分经典，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提示经理们注
意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的企业添彩。部门经理、直线经理（line manager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，因此希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】
依照你的经验，列举员工在选择工作时所关心的原因。
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【参考答案】
应聘者在选择工作时一般关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参加授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期方略等。

有效的招聘怎样给企业带来竞争优势
_减少成本支出。招对了人能够减少企业成本，进来以后不用对他再进行培训。
_能吸引到合格人选。假如你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。
_减少流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来减少流失率。
虽然有效的招聘能给企业带来竞争优势，但在协助企业创建一支文化愈加多样的队伍这一点勿被忽视。

【案例】
英国有一家轮胎企业，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家企业的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家企业日后倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相同，管理理念也差不多。这种倾向在一个企业里是很危险的，它会使企业的员工品种越来越单一，并且使企业的整体业绩下滑。
因此，创建文化多样性的队伍是重点，不过诸多人常常忽视这一点。品种单一往往是导致企业失败和经营不下去的核心。

招聘的流程及误区

表1-1 招聘流程表

步骤
名称
内容
步骤1
识别工作空缺
此项工作由部门经理来做
步骤2
确定怎样填补空缺
招人
内部招聘
外部招聘
不招人，内部处理
加班
工作重新设计
预防跳槽
步骤3
识别目标群体
懂得目标群体在什么地方
步骤4
通知目标群体
利用打广告、推荐、找猎头企业等方式通知
步骤5
会见候选人
收到简历后，对候选人进行约见

步骤1：识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2：确定怎样填补空缺
■招人是最简单的方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。
假如一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本最少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，因此，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽也许不招聘新人。
不招人也有内部处理措施，例如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘措施不一样。
应急职位就是这个职位是暂时应急的，一般是3个月、6个月或更长某些，但一段时间后这个位置就没有了。这么的职位能够用暂时工、租用某企业的人或者将工作外包出去,这是很省钱的措施。
核心职位就是永久性的职位。这种职位能够采取内部招聘和外部招聘两种措施。
这里，企业常常存在着两种误区：
①财务职位当成应急职位。教授以为，财务工作是企业的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应当让内部的员工提前三天到一周的时间懂得情况，并先让他们来应聘，假如没有适宜人选，再到外面招聘。假如直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，导致员工流失率上升。
步骤3：识别目标群体
例如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头企业。什么样的群体藏在什么地方，应当心里有数。
步骤4：通知目标群体
用打广告、猎头企业或推荐等伎俩通知目标群体。
步骤5：会见候选人
收到简历以后，对候选人进行约见。

内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

表1-2 内外部招聘渠道及优缺陷

渠道
优点
缺陷
内部招聘
自荐
推荐等
体现以人为本的标准，激励员工的进取心
轻易形成企业内部思维形成单一定式
外部招聘
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐等
人员品种多样，给企业带来新鲜血液
难以确保员工进入企业后能适应企业文化

【本讲总结】
招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心原因，因此正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有某些误区，这就需要在实践中不停探索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

【心得体会】
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