《浅谈施工企业工程项目部的成本控制》.doc

高级项目管理师（国家职业资格一级）（论文）浅谈施工企业工程项目部的成本控制姓名： 周春朱单位：海南军海建设有限公司长治分公司2010年11月11 日浅谈施工企业工程项目部的成本控制 施工企业工程项目部（以下简称“项目部”）是施工企业针对每一单位工程，或每一群体项目工程的临时性派出机构，其通过对工程项目进行全面综合管理，对工程项目的施工技术、施工进度、施工质量、施工工期、施工安全、综合治理和项目经济效益负责，是项目相应工程产品的直接生产者。项目部工程直接成本和项目工程间接成本控制管理水平的高低直接影响着施工企业的经济效益，所担负施工工程的施工进度，施工工期、施工安全、施工质量决定着施工企业的信誉，因此，项目部必须加强综合管理，控制建筑工程直接成本和间接成本的开支，使所担负的项目施工工程保质、保量地完成,以保证施工企业的经济效益和社会效益。一、施工企业项目部的项目成本构成施工企业工程项目部的工程项目成本一般由两大部分构成：一是工程项目部不可控成本即投标成本，投标成本指工程项目在施工前的投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在工程项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是工程项目部的项目可控成本即工程项目施工成本，指从项目部成立工程项目开始施工直至工程项目竣工交付结束前所发生的全部施工费用和管理费用的总和。所谓工程施工成本控制就是在建筑工程产品生产和工程项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使工程材料费及各项费用控制在计划范围内，以保证项目成本目标的实现。本文提及的项目成本控制主要是指项目部工程施工成本的控制。二、影响施工企业项目部施工成本的因素（一）主要因素 具体而言：第一，工程施工成本控制体系是否有效运转。工程施工成本控制体系的建立是项目部施工成本有效控制的前提和基础。项目部工程施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。第二，工程项目施工组织设计编制得是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排工程项目施工的技术经济文件，也是指导项目施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其施工组织设计文件编制水平的高低直接影响着工程项目施工成本的高低。第三，工程项目施工队伍的选择与管理。项目部所属各专业施工队伍直接担负着建筑工程产品的施工生产，施工队伍质量的好坏，人员素质的高低直接影响着工程直接成本和间接成本的控制水平。第四，工程项目材料费的控制。在工程项目施工成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，工程项目材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制施工成本的关键。第五，工程施工机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着施工成品中机械费用的高低。（二）其他影响因素 具体包括：其一，工程项目施工质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。其二，工程施工的安全管理。目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。其三，项目变更索赔工作。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸大部分工程项目都不一定完全相符，索赔工作稍不细致就会加大工程直接施工成本的支出。其四，竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成，工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出，竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。三、加强项目部成本控制的措施（一）工程项目预算成本的控制：工程项目预算成本即工程项目成本目标，是施工项目部根据中标成本，施工图预算，施工管理费用预算，设立的较准确的工程成品目标，工程施工项目部应建立一套科学有效的施工成本控制体系 ，根据工程预算成本测算出工程施工成本目标，工程施工成本应永远低于工程预算成本，经测算明确施工项目成本控制的目标，根据成本控制体系对工程项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化工程项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到施工成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。（二）施工责任成本目标的控制：建立科学合理的施工组织设计编制队伍 ，工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级职能部门审批。施工组织设计文件编制应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系，明确各级总工程师在控制体系中的重要作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工程师负责。项目部技术负责人和施工员对于公司批复的施工方案和工程数量，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。（三）加强施工队伍管理： 施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。可根据现场实际情况，采取责任承包制，对工程量集中的作业面应采取：定人、定机、定量、定料、定工时的五定制度，定人：对专业人员实行定岗、定责，尽量减少非专业人员串岗使用，减少人力资源的浪费；定机：根据作业面工程量给出合理施工机械台班，尽量减少施工机械设备空置浪费。定量：合理安排工程量，与工程进度挂职钩，与工程质量挂钩，与工资报酬挂钩；定料：核实工程量，按实际工程量拨付相对施工材料；定工时：按工程量给出责任工时，实行奖优罚劣，对施工成本进行有效控制；对工程量较分散的作业面应根据作业现场的技术含量，合理安排相应的施工人员定时完成；根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。四、加强材料的管理与控制： 一是把好采购关，降低采购成本。工程项目部对于主要建筑材料，如各种型号钢材，水泥，砂石料，钢管，扣件，模板及支撑材料要进行统一管理，实行统一招标采购，或租赁，严禁项目部采购人员或采购人员以外人员自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料合格供应商名册，并对各材料供应商的供应能力、诚信度进行评价，坚持“货比三家，择优选用”的原则，要使各合格材料供应商都做到各项材料价格优惠、质量合格、供应及时。采购工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，并根据市场材料价格的波动作适当调整，同时明确适当的价格调整范围，在一定的升副范围可不与调整，在合同中应明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于当地材料及零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，根据工程进度合理采购，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，严格材料入库验收制度，确保所有材料购入保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制。如要加强对脚手架钢管、扣件,脚手架板,安全网片,模板支撑、木模板,钢模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，增加施工成本，而且也会影响工程的工期、进度和工程施工质量。五、加强施工机械设备管理： 设备部门要根据建筑工程量,施工工期、工程质量、工程进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其各项施工设备的完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械设备台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。六、严格控制工程施工质量;项目部在施工过程中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织设计程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责制的质量保证体系，实行质量管理责任制。七、强化工程施工安全意识 ：项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。八、加强施工变更索赔工作：强化索赔意识 变更索赔也是相对有效降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。九、重视竣工结算工作：现场施工队伍 实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主,通过协商，签订还款计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。总之，工程项目部对工程预算成本，施工成本，决算成本的有效控制和管理，对降低工程施工成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。