如何拟制首长讲话发言稿.docx

如何拟制首长讲话稿 篇一：怎样向首长请示问题 怎样向首长请示问题 在平时工作中，参谋人员经常要向首长请示问题，这就需要掌握请示的要领。 向首长请示问题之前，要根据请示的目的和方式，进行必要的准备。如果是口头请示，要先形成一个腹稿，先说什么，后说什么，说到什么程度，心中有个数；如果是书面请示，就要按军用文书要求拟制规范的公文。不论是口头请示还是书面请示，都要力求把请示事项的有关背景、原因、希望如何处理、理由是什么陈述清楚。有的参谋请示问题得不到批准，一个重要原因就是准备不充分，匆忙请示，对请示事项的缘由弄不清，建议解决的办法不可行，陈述的理由不充分，致使有些本来能够同意的事项得到了否定的答复。参谋人员一定要懂得，向首长请示问题，是一件严肃的事，必须进行认真的准备，不可随意行事。 要注意一事一请示。就是一次只请示一个事项。这样既利于请示者把请示事项的各种情况和理由表达清楚，也便于首长集中精力考虑一个问题，及时作出批示或答复。如果在一项请示中提出几个问题，容易纠缠在一起，说不清楚，听不明白，不便于首长答复。而且，有些工作是属于几位首长分管的，集中在一起请示，就要在几位首长之间来回传递，不便及时作出答复和处理。 要避免多头请示。不论是口头请示还是书面请示，都应只向一位首长请示。不管是得到肯定的答复还是否定的答复，都应坚决按批示意见办。如果多头请示，就容易造成多种答复意见，使举办人无法执行。多头请示还可能引起首长之间的矛盾。有的参谋人员不注意这个问题，向 一位首长请示未获批准，再向另一位首长请示，直至得到满意的答复。这种做法是十分错误的。如果请示的事项比较重要，需要其他首长了解，或确有必要再向高一级的首长请示时，一定要把已请示某位首长的意见如实转达。 一般情况下，请示应按程序逐级进行，即向直接首长请示问题。即使直接首长无权答复或批示，需由高一级首长答复或批示时，也要逐级请示。只有当直接领导已经审阅，同意向上请示，或直接领导不在，而事情又比较紧急，必须尽快处理时，才可以越级请示。前一种情况实质上还是逐级请示；后一种情况越级请示后，要及时把请示的内容和首长批示、处理结果报告直接领导，以便其了解和掌握情况。 需要特别强调的是，请示问题一定要实事求是。不能为了求得满意的批复，故意扭曲事实，把小说成大，把有说成无，把轻说成重。这不是个方法问题，而是思想作风问题。有些同志请示问题时喜欢按照自己的想法去编造理由，夸大事实，拟制会议预算时明明只需三万元，可请示时却说成需要五万元，即使首长在批复时砍一刀，也能得到三万元以上，还把这种做法作为经验向人传授，这是极为错误的，参谋人员绝不可仿效。 怎样向首长提建议 能参善谋是参谋人员孜孜以求的目标，也是参谋素质高低的重要标志。参谋要真正做到能参善谋，除了要提高参谋的素质之外，还要掌握提建议的艺术。 参谋人员所提建议没有被首长采纳，一个重要原因是建议的质量不 高。因此，提建议，必须注重提高建议质量。提高建议质量主要是从以下六个方面努力： 一是要有先见之明。建议的价值在很大程度上取决于它是不是立足于过去和现在，对尚未出现的事物进行了科学的预测，对事物的发展趋势作出了准确的判断，也就是说，有无先见之明。参谋人员在新事物刚刚萌芽时，就要及时发现它的价值；在问题和倾向初露端倪时，就要预见它的趋向和结果；在工作刚刚展开、行动刚刚开始时，就要提出下一步应该采取的对策。 二是要有深刻的见解。高质量的建议是建立在深刻见解之上的。参谋人员必须善于对感性材料进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的比较、分析，揭示事物的本质和规律，得出深刻的认识。只有对问题有了深刻的认识，才能令首长信服，你的建议才会被首长采纳。三是要着眼长远。建议要带有根本性和长久性，才具有生命力。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”，说的就是这个道理。参谋人员提建议，要有战略眼光，要善于把握部队建设的发展趋势和运动规律，通观全局，拿出长远之策，做到既解燃眉之急，又解未来之忧。四是要贴紧实际。有些建议不能进入首长的决策圈，主要原因是与中心工作和部队建设实际贴得不紧，针对性不强，不是首长和部队急需解决的问题。一条好的建议，应该是从实践中来，又能回到实践中去，是因情而发，有的放矢，具有现实指导意义，特别是能够解决实际工作中的一些重点和难点问题。这样的建议才能被首长采纳。所以，参谋人员必须注重调查研究，摸清部队实际，努力提高建议的现实性和针对性。五是要敢于创新。人云亦云、循规蹈矩的建议是没有什么价值的。 只有善于突破、敢于创新的建议，高质量的建议，才易于被首长采纳。参谋人员应该想别人没有想过的问题，涉足别人未曾涉足的领域，研究别人没有研究的问题。当然，创新不是胡思乱想，而是在继承传统、尊重客观实际基础上的创新。 六是要切实可行。建议的最终目的是为了付诸实施，推动工作。因此，建议一定要注意具体、实在、管用。特别是对长期困扰部队的一些重大现实问题，要在广泛调查研究的基础上，及时向首长提出可供选择的具体实在的措施和办法；在首长和部队遇到难以解决的棘手问题时，提供突破难题的具体方案或意见。这样的建议，一定会受到首长的青睐。有了好的建议以后，还要注意掌握提建议的时机和场合。一般说来，在以下几种时机向首长提建议效果较好。一是首长需要时。在首长百思不得其解，急需拿出对策时，参谋人员应不失时机地向首长提出建议。二是首长征询意见时。首长为了印证自己的决策，或者为了锻炼和提高参谋人员的谋划能力，有时会在决心基本确定以后主动征询参谋人员的意见，此时，参谋人员应大胆表明自己的观点和态度。三是遇到紧急情况时。如接受急难险重任务以后，参谋人员应根据任务的性质，及时向首长提出如何执行任务的建议事项。四是任务转换时。部队任务变更时，首长通常要进行决策，拿出完成任务的措施和办法。此时，参谋人员要以积极参与的态度，及时向首长提出自己的建议。 向首长提建议，还要讲究场合，不能不分场合，张口就来。在这方面，要注意两点：其一，只要不是事情十分紧迫，应尽量避免在人多的场合提建议，尤其注意不要当着建议事项涉及的单位和个人的面提建议，因为这种场合首长不便表态，有时甚至弄得很尴尬。另外，有些首长的 工作习惯是“不到时候不揭锅”，不愿意把没有定下来的事情早早地捅出去，而在公开场合提建议，就很可能与首长的决心不谋而和，从而把未定的事情公开化。其二，应避免在首长发怒和玩兴正浓的场合提建议。首长刚刚发过脾气，余怒未消，心情烦燥，此时提建议十有八九要碰钉子。首长正在聚精会神地与人对奕，胜负一时难见分晓，或正在球场上厮杀，玩得高兴，此时，除非有十分紧急的事情，不要因提建议而打断首长。 部队中有一种说法，说参谋人员有三次建议权。“三次建议权”之说出自何处，无从查考。可能是由民间“事不过三”的俗语引申而成，也可能源于-东汉文学家王逸“三谏不从，退而待放”之语。实际上，对参谋建议的次数，任何条例、教程都未规范。“二次建议权”之说，无非是强调提建议要掌握适当的“度”。既要敢于，坚持自己的意见，又不要翻来复去，纠缠不休。一个建议能否为首长采纳，取决于多种因素。当建议不被采纳时，要多从自己方面找找原因，反思一下，是由于所提建议有不妥之处，还是表述不够准确、清楚。是提建议的时机、场合不当。还是方式方法有问题。有时原因不在自己，而在于首长一时没有想通。即然如此，也不要因建议未被采纳而有怨气，更不要背后发牢骚，讲怪话。如果经过反思，觉得自己的建议确有道理，可找适当时机再次向首长建议。 提建议前，对建议的内容要深思熟虑，想得周全一些，以便正确而恰当地阐述自己的建议，说服首长。如果首长仍不采纳，就要放弃自己的建议，服从首长的决定。把握建议的“度”还要因人而异。有的首长喜欢听取部属的建议，对这样的首长多建议几次无妨。有的首长喜欢自 篇二：浅谈准确理解首长意图应具备的条件和注意的问题 浅谈准确理解首长意图应具备的条件和注意的问题 所谓意图（决心），就是决策者通过思维加工权衡利弊而选择的某种目标和实现某一目标提出的确定性决定。形成意图的关键在于选择目标。作为参谋就应该围绕首长意图论证选择目标的正确性，采取手段（方法）的可行性和实现目标的合理性。达到辨证思维，拟制方案，传达意图，反馈信息，创造工作，实现意图。 准确理解首长意图应具备的条件 参谋人员欲望准确理解首长意图，必须具备充足的条件。如把握对象，掌握情况，理解任务，了解和掌握与首长意图有关的内容等。其主要内容有： .明确目标，着眼关键 明确意图目标是准确理解首长意图的前提。目标（问题）就是应有现象和实际现象之间的差距，即应有的现象-实际现象=偏差。偏差就是问题。首长意图就是为了解决问题，实现目标而作出的决定，采取的行动。首长意图的工作环节都是从发现问题开始的，参谋人员必须在纷繁复杂的矛盾中发现“对象”的关键点，围绕关键点发现关键环节，从关键环节中把握主要矛盾。集中精力理解精神实质，为贯彻意图奠定基础。 .理解任务，把握意图 在军事领域斗争中，作为司令部和参谋人员，理解任务的集中表现就是理解首长意图，弄清首长要达到的目的；准确理解任务，是参谋参与决策的前提，是参谋工作不走弯路的关键；准确完整地理解首长意图，司令部和参谋人员参与决策活动才有正确的方向，才不会被事务性工作所缠绕。否则，参与决策活动就失去了方向和目标，必然成为一种无的放矢的活动。要深刻理解任务应做到： 一是对于“目标”的本身的特点和规律进行充分论证。主要包括两方面：其一，目标的固有属性。即这一目标区别与它目标的矛盾特殊性。如在处突中，有政治性质的事件，暴骚乱事件，自然灾害事件等普遍性和特殊性在何处。真正理清首长意图思路。其二，把握随着时间的推移和空间的拓展而出现的运动规律，从而对未来的发展进行科学的预测。如在处置暴骚乱事件中，根据各方面的迹象表明，闹事地点由一处扩展到多处的发展趋势，为此，参谋人员应预测发展的具体地点，为首长决策提供条件。 二是确定任务思路，纠正意图偏差。要将任务的利弊条件理清，构成完成任务的基本框架。对于正反两个方面进行分析，确定自己的认识与首长的认识有多大的偏差，并将自己的认识提供给首长，在诱发首长的思维中纠正意图偏差。 三是从首长意图的表述中，准确理解首长意图。由于种种原因首长意图的表达有时不够准确，如何准确理解首长意图。其一需要参谋人员结合当时的情况，尤其是主要矛盾进行综合分析。二是要从达到的目的、方法或手段上把握。这样就可以在首长意图的长篇表达中提炼出核心内容，在首长意图的简短表述中推断出应解决的问题。如在电影南征北战中，我军师长发现敌人炮火盲目射击，说了“敌人要逃跑”。这句非常急促的话。从急促的表情中，可以领悟到师长的意图是马上组织部队追击敌人，在追击中消灭敌人。这种理解就不会贻误战机。 .搜集资料，判明真伪 搜集资料，是参谋人员正确理解首长意图的基本条件。因为，参谋人员获取资料时要通过直接获取资料或间接获取资料。但是，都要经过调查、归类、分析、 篇三：如何学会领会领导意图 机关干部如何学会领会首长意图 机关是党委首长的参谋部和智囊团，是连接上下级之间、本级党委与基层之间的纽带和桥梁，也是贯彻执行上级指示，组织各项工作落实，推动部队建设科学发展的总开关。机关的这一地位和性质，决定了机关的组成人员，也就是机关干部，使命特殊、岗位光荣、责任重大，也决定了一名机关干部必须精明强干、文武兼备、素质过硬。古语说：“工欲善其事，必先利其器。”没有称职合格的机关干部队伍，就不可能有参谋有力、协调有方、运转高效、有所作为的机关。那么，怎样才能做一名称职合格的机关干部呢。本刊自今日起推出由海军某支队政委汪光鑫同志撰写的一组机关干部素质系列谈文章，与读者共同探讨这个问题，希望能对大家有所帮助。 一位领导同志讲，机关干部分三种。一种是既能理解领会首长意图，又能表达首长意图；一种是能够理解首长意图，但表达不出来，反映不出来；还有一种是不能理解、甚至曲解首长意图。每个机关干部要当好首长的参谋和助手，就要力争做第一种类型的人。 机关干部作为党委和首长的参谋，无论是起草讲话、拟制公文，还是完成首长交办的事情，完整准确地理解、领会首长意图是首要的问题。所谓首长意图，是指首长在布置工作、下达任务、发出指令时的本意或精神实质，以及提出的工作意见、工作标准和工作目的。如果对首长的意图理解不透，把握不准，体现不好，或者曲解了首长的意思，就很难按照首长指示完成任务，甚至出现“出力不讨好”、落实结果与首长意图南辕北辙的难堪局面。因此，正确理解领会和把握首长意图，是机关干部的基本素质，也是发挥好参谋助手作用的重要前提。机关干部在首长身边工作，有的甚至很长时间跟随首长，有条件也应该用心把握首长的思想、积累首长的思想。要“善闻其言”，注意收集领导经常讲什么，从平时言谈中捕捉首长思想，无论跟随首长下部队检查工作、参加会议，还是在处理日常事务中，对领导每一点闪光思想火花，都要记录下来，揣摩领会，特别是首长反复强调的思想一定熟记于心。要“善观其行”，行为是思想的客观反映，首长意图往往会通过行为表现出来，有心者应该从首长的点滴行为表现中发现其思想和主张，并细心观察对比。要“善观其文”，无论是首长亲自撰写的文稿，发表的文章和各种批示，还是给草拟材料提出的修改意见，无不反映首长对某一问题的看法和态度，只要机关干部悉心研究首长这些批文批示，就能从中把握其思想本质，洞察其意图。 机关干部要经常面对首长受领任务，领受任务的过程实际也是理解首长意图的过程，这个关键点极其重要，有经验的机关干部都会认真倾听，主动询问，对领导布置工作、下达任务、发出指令的本意，对工作的标准、要求和时限，做到吃透弄懂，心中有数。如果没有弄清楚，或没有完全理解，不要怕首长责怪和批评，一定要大胆主动询问首长的考虑和想法，甚至可以与首长一起讨论，在交流中深化对首长意图的理解，在理解中进行综合、整理、归纳、判断，了解首长最关注什么、最想表达什么、最想用力抓什么，使自己始终围绕首长意图进行思考。机关干部虽然职务不高，工作范围有限，但要正确理解首长意图，必须做到不在其位学谋其政，看问题的立足点同首长保持一致，站在同一高度、同一立场、同一方向，沿着同一思路、同一目标来思考问题，决不能只从自己分管业务工作的局部看问题，这样难以准确理解首长意图，甚至还会曲解。这就要求，机关干 部充分发挥自己聪明才智，在正确理解和把握首长意图的基础上，联系首长交代意图的背景条件，弄清来龙去脉，前因后果，举一反三，触类旁通，多问几个“为什么”，多联系背景条件进行分析、综合、提炼、概括，力求得出符合首长意图的结论，不断完善首长意图，发展首长意图，使首长意图系统化、具体化，确保首长意图落于实处，产生实效。第12页 共12页