国有建筑建筑企业提升工程项目管理水平的实践与探索(初稿).doc

高级管理人员工商管理硕士（EMBA）

学 位 论 文

论文题目：国有建筑施工企业提升工程项目管理水平的实践与探索
——以HS集团为例

作 者 孙 前 元
年 级 2008级EMBA
学 号
指导教师 黄旭 教授
定稿时间 2010年11月

西 南 财 经 大 学

摘 要
着力于工程项目成本管理，提高效益，是建筑企业参与市场竞争，应对国际承包商渗透的基础。国有建筑企业只有以抓成本管理带动和促进其他经营管理，才能提高工程项目整体盈利水平，从而全面提高建筑企业市场竞争能力。笔者在HS集团长期主持工程项目施工工作，多年负责企业科研、生产管理工作，对工程项目管理积累了一定的实践经验，结合攻读EMBA所学理论知识，旨在通过本文对HS集团工程项目管理的研究和探析，提出解决国有建筑企业提高效益和工程项目管理水平的途径和实施对策。
论文以HS集团工程项目成本管理为背景，在分析成本管理相关理论的基础上，指出HS集团工程项目在管理模式、成本控制等方面存在的问题，并详细分析了原因（体制、决策、责任、市场因素及现场管理等方面）。阐述国有建筑企业规范工程项目管理，实现工程项目管理效益，适应复杂多变的建筑竞争市场，不断提升项目管理水平，增强企业综合竞争力的重要性，最终达到不断总结施工项目成本管理经验，努力推进国有建筑企业项目成本管理规范化、科学化的目的。在此基础上，概括了HS集团通过工程项目成本管控取得的直接效果（实现消灭亏损项目的目标、工程项目盈利水平大幅攀升、工程项目成本责任体系基本形成、工程项目管理团队成本管控意识不断增强、工程项目管理水平不断提升）和间接效果（促进了HS集团工程项目制度建设、促进了执行力的提高、促进项目经理队伍的建设）。
关键词：国有 建筑企业 工程项目 管理水平 提升

目录

1.绪论 5
1.1研究背景及研究对象 6
1.1.1研究背景 6
1.1.2研究对象 8
1.2研究意义及目的 9
1.2.1意义 9
1.2.2目的 10
1.3研究方法及逻辑架构 10
1.3.1 研究方法 10
1.3.2 逻辑架构 11
2.建筑企业工程项目管理相关理论简述 12
2.1工程项目管理概述 12
2.1.1工程项目管理概念 12
2.1.2工程项目管理的几个延伸概念 13
2.1.3工程项目管理特征 15
2.1.4工程项目管理的基本内容 16
2.1.5工程项目管理与项目成本管理的关系 18
3. 建筑行业基本特征及国有建筑施工企业工程项目管理现状 20
3.1建筑行业特征分析 20
3.2 国有建筑施工企业工程项目管理现状分析 21
3.2.1 国有建筑施工企业工程项目管理现状 21
3.2.2 HS集团工程项目管理现状 24
4.国有建筑企业工程项目管理存在的主要问题及其原因 29
4.1国有建筑施工企业普遍存在的问题 29
4.2 HS集团工程项目管理存在的主要问题 31
4.2.1管理模式方面的问题 32
4.2.2成本管控方面的问题 33
4.2.3 其它方面的问题 35
4.3 HS集团公司工程项目管理存在问题的原因分析 37
4.3.1体制方面的原因 37
4.3.2市场环境原因分析 38
4.3.3决策方面的原因 40
4.3.4经营方面的原因 41
4.3.5 责任方面的原因 42
4.3.6 生产要素采购方面的原因 42
4.3.7 财务资金方面的原因 44
5.HS集团提高工程项目管理水平的具体做法 45
5.1 当前国内国有建筑企业的普遍做法 45
5.2 HS集团的具体做法介绍 45
5.2.1完善各项机制制度,为提升工程管理水平提供制度保证 46
5.2.2 狠抓工程项目全过程控制，提高项目盈利、管理水平 48
5.2.3 不断拓展效能监察职能，有效堵塞项目管理漏洞 51
5.2.4着力推进规范化、标准化管理 53
6.HS集团加强工程项目管控取得的效果 66
6.1直接效果 66
6.2间接效果 68
7.结论与展望 69
7.1结论 69
7.2存在的不足 69
7.3今后面临的机遇与挑战 70
7.3.1机遇 70
7.3.2所面临的挑战 70
致谢 73
参考文献及资料 74

1.绪论
近年来，我国固定资产投资持续增长，房地产开发快速扩张，基础建设投资力度不断加大，为经济建设带来了巨大动力。仅以房地产开发运行为例，根据国家统计局2010年10月发布的统计情况，前三季度，全国房地产开发投资33511亿元，同比增长36.4%，其中，商品住宅投资23512亿元，增长33.8%，占房地产开发投资的比重为70.2%。全国房地产开发企业房屋施工面积35.54亿平方米，同比增长28.1%；房屋新开工面积11.94亿平方米，增长63.1%；房屋竣工面积3.69亿平方米，增长10.4%，其中，住宅竣工面积2.99亿平方米，增长8.1%。由此可见，建筑业发展有着十分广阔的空间。
但是，建筑市场虽大，运行并不规范，无序竞争日趋严重，相互杀价愈演愈烈，低价中标普遍存在。因此,建筑市场要规范运行，还需要相当长的时间。在此情况下，建筑企业只有通过加强内部管理特别是工程项目管理，提高工程项目管理水平，才能生存和发展。尤其是对国有建筑企业而言，由于体制、机制等历史原因，背负较重的历史包袱，承担较大的社会责任，内部管理容易被忽视。如何在这个背景下求得生存和发展，保持稳定大局，是值得深思的课题。
HS集团作为大型国有建筑企业。一方面，集团历史悠久，历经变迁，具有较强的行业资质优势，企业每年承揽任务、完成产值急速上升。但是，由于多年来管理粗放，管理岗位职能控制失效，工程项目管理重质量安全进度，轻成本管理等原因，企业的盈利水平持续走低。2008年前，HS集团年完成产值不断攀升至120亿元，但利润却始终徘徊在0.3%左右。特别是工程项目亏损面较大，有的子公司有近80%的工程项目亏损，有的工程项目亏损额度达到30%。企业经济效益如何提高，工程项目成本管理水平能否进一步增强成为突出问题。另一方面，自2008年开始，在外部市场环境以及自身体制、产业结构、资源条件等没有实质性改善的情况下，HS集团决策层提高认识，统一思想，提出了消灭亏损项目的目标。集团总部出台工程项目成本管理配套制度，每年集中开展工程项目成本管理制度执行情况效能监察，不断提高制度执行力。通过建立健全制度体系，加强内部管控，强化工程项目成本管理，企业经济效益自2008年以来不断实现新的突破，企业产值高速发展的同时，利润两年内实现一年翻一番的目标，至2010年9月，HS集团营业收入突破180亿，利润达到1.7亿元，利润率已由0.3%到近1%。
本文以国内建筑行业现状和国有建筑企业现状为背景，以HS集团2008年前后工程项目成本管理为例，通过借鉴较为成熟的建筑企业项目成本管理理论，对加强项目成本管理与创造最大效益的相互关系进行了探讨，提出了国有建筑企业如何有效加强工程项目成本管控，实现工程项目管理最大效益，最终提升工程项目管理水平的实施对策。
1.1研究背景及研究对象
1.1.1研究背景
本文研究背景主要来自于国内建筑市场环境、国有建筑企业现状和HS集团现状，这三个方面的背景情况是：
（1）国内建筑市场环境。据有关资料介绍，在基础投资、灾后重建、奥运、世博的推动下，工业、民用建设，公共建筑、单体建筑规模在不断扩大；按中国的人均住房发展规划，2020年城镇住宅竣工面积将达到140亿平方米，有110亿平方米的存量住宅将进入维修期；另外，中国有696个县级以上城市，有近2万个乡镇，中国正在实施的小城镇建设计划，不仅有住宅开发，还要有大量的文化、教育、商业、酒店建筑,下一步中国建设规模更多体现在小城镇建设上；建筑市场将出现新一轮的细分，以不同建筑类别划分的设计及施工的专业化优势将在竞争中表现得更为突出，特别是在住宅建筑领域，产业化是今后的重点发展方向。
总的来说，建筑业市场潜力巨大，前景广阔。
（2）国有建筑企业现状。一方面，国有大型建筑施工企业较多，平均规模大，社会职能多，社会机构杂，而这些企业的“大”主要体现在人数和经营规模上，整体上经营效益并不高，与国际承包商相比，综合发展水平和产业集中度较低。另一方面，据统计，仅2009年，全国建筑业企业完成建筑业总产值75864亿元，同比增加13827亿元，增长22.3%。建筑企业房屋建筑施工面积为58.73亿平方米，同比增加5.68亿平方米，增长10.7%。其中：新开工房屋面积29.44亿平方米，同比增加2.31亿平方米，增长8.5%。房屋建筑竣工面积为22.96亿平方米，同比增加0.6亿平方米，增长2.7%。
（3）HS集团现状。HS集团属国有大型建筑集团企业，以工程施工、建材研制销售和房地产开发为主业，拥有国家建设部核准的房屋建筑施工总承包特级资质和AAA企业资信等级，享有外经、外贸经营权。主要从事各类大中型工业与民用建筑工程项目施工、房地产开发、建材产供销、建筑机械机具租赁以及建筑科研、勘察、设计、技术咨询等生产经营业务。企业注册资金4亿元，总资产近120亿元，净资产近20亿元，年主营业务收近200亿元，实现利税近7亿元。
集团投资、管理的全资和控股子公司（单位）近30家，其中房屋建筑施工总承包特级资质企业2家，总承包一级资质企业10家，具备专业承包一级资质企业数家，另外还拥有股份制企业、建材产业企业、建设投资企业和设计院、科研院和房地产开发企业，有20余家直属分支机构和4家事业单位。
从实际情况看，集团具有企业品牌形象好，运营体系完备，行业资质齐备，建筑产品质量高，工程施工经验丰富，技术设备先进等经营优势，但是多年来效益较低，大而不强。
本文从以上三个背景出发，深入研究国有建筑施工企业在工程项目、施工项目管理特别是成本管理方面的现状，探索提高工程项目效益和管理水平的对策。
1.1.2研究对象
本文研究的对象是国有建筑施工企业的施工项目管理特别是成本管理。建筑工程项目管理相关理论，包括概念、特征以及工程项目管理相关内容，工程管理中质量、安全、进度与成本管理的关系。研究国内建筑业的行业特征和管理现状，效益情况，国有建筑企业工程项目管理的现状，特别是在质量、安全、进度和成本管理方面的现状，重点对成本管理进行了分析，阐述了国有建筑施工企业在成本管理中存在的问题，以及如何通过加强成本管理获取经济、社会效益，提高提高项目管理水平。
1.2研究意义及目的
1.2.1意义
本文以HS集团施工项目成本管理为例，研究项目成本管理在我国国有建筑企业中的重要作用。探索成本管理不断得以完善和深化的途径和提高工程项目管理水平的措施。对市场经济条件下，国有建筑企业建立、推广和应用成本管理模式，树立成本管理理念，全面提高工程项目管理水平具有重要的理论和现实意义。具体体现在：
（1）有助于成本管理理论在国有建筑企业的运用和完善。理论的形成和提炼来源于实践，又应用于实践，并在实践中不断完善和发展。本文从国有建筑企业的实际情况出发，对工程项目管理展开研究和探索，指出国有施工企业在质量、安全、进度、成本中的管理现状，提出加强工程项目成本管理对提高工程项目管理水平的重要性和紧迫性，有助于国有建筑施工企业工程管理的深化和发展，同时也是建立国有建筑企业的现代成本管理模式的需要。
（2）有助于成本管理在国有建筑企业的推广和应用。目前，我国国有建筑企业生产经营管理发展极不平衡。从总体上讲，我国国有建筑企业成本管理在工程项目管理中仍是薄弱环节，科学、合理的目标成本管理体系尚未建立和完善。通过本文的研究和分析，旨在为开阔成本管理视野、改革成本管理方式、更新成本管理观念和提高成本管理水平提供了可循之路。
（3）是提高国有建筑施工企业工程项目管理水平，全面参与国际竞争的需要。当前，经济全球化趋势增强，国际竞争愈演愈烈，管理水平成为企业的第一竞争力。国有建筑企业加强成本管理，提高工程项目管理水平，是参与国际竞争的基础，也有助于把工程项目管理作为建筑企业经营管理的中心，并以此带动和促进其他管理，提高建筑企业工程项目的整体管理水平，全面提高建筑企业市场竞争能力。
1.2.2目的
通过本文的探析，针对HS集团工程项目管理实施过程中存在的问题，提出构建项目责任成本管理体系与实现效益的方法，找出实现预期效益的途径，从而改进成本管理体系，达到不断总结施工项目成本管理经验，努力推进国有建筑企业项目成本管理规范化、科学化，不断提升项目管理水平，适应复杂多变的建筑竞争市场，提升企业综合竞争力的目的。
1.3研究方法及逻辑架构
1.3.1 研究方法
本文在搜集研究资料的基础上，结合HS集团成本管理的实际情况，采用个案分析的方法，对命题进行了较为全面地研究。施工项目管理水平的提升重在成本管理控制和实现效益上，因此论文在分析工程项目管理相关理论的基础上，对工程项目成本管控理论进行了重点剖析，对国有建筑企业如何通过成本管理实现企业效益的问题进行了初步探析，详细分析了存在的问题和原因，在此基础上提出必须基于实现企业效益的最终目的建立企业内部管控机制，全面提升工程项目管理水平。
1.3.2 逻辑架构
论文主要研究的内容及框架从绪论到总结展望共七个章节，主要从理论到实践，从提出问题到分析问题最后解决问题进行了仔细安排和详细论述，具体分为以下几个方面：
第一章为序论部分，主要对论文研究的对象、目的和意义以及逻辑思路进行了阐述，介绍了HS集团的基本情况，为后续研究及论述工作奠定基础；第二章为国有建筑企业工程项目管理理论分析部分，主要对工程项目管理的概念和工程项目管理特征进行了分析，在此基础上进一步阐述了工程项目管理与项目成本管理的关系；第三章主要对国有建筑企业工程项目管理的现状进行了概括，对HS集团工程项目以及管理的现实情况进行了分析，指出国有建筑企业在工程质量、安全、进度和成本方面的优势和不足，导出国有建筑企业提高工程项目管理水平的根本是加强工程项目成本管控；第四章提出了国有建筑企业工程项目管理中普遍存在的问题，包括管理模式、成本控制、责任目标体系以及其它方面存在的问题，并就出现这些问题的原因进行了分析，包括体制、决策、经营、责任、生产要素采购和财务资金方面的原因以及市场竞争方面的原因，为下一章提出解决的对策埋下伏笔；第五章是本文的核心部分，重点阐述了提高国有建筑企业工程项目管理效益的实施对策，根据上一章提出的问题以及原因分析，从思想认识到具体管理措施和手段，从体制机制制度创新到规范现场管理，提出规范项目管理必须坚持做好的五个控制（投资与成本控制、进度控制、采购控制、质量控制、HSE控制），四个协调（与业主的协调、与设计方的协调、与监理方的协调、与分包方的协调）和三个沟通（与政府的沟通、与行业主管部门的沟通、与社区的沟通），详细论述了提升工程项目管理水平，实现管理效益的重要性和根本途径；第六章针对HS集团采取成本管控措施后取得的效果，并从直接效果和间接效果两个方面进行了初步概括；第七章主要对本文进行了总结和展望，对本文的不足进行概括，并着重对国有建筑企业今后面临的机遇和挑战进行了简要阐述。
文章的研究逻辑是：提出研究的问题；进行理论阐述，对工程项目管理的概念和特征进行介绍，对工程项目管理的内容进行分析；重点分析国有施工企业工程项目管理的现状，导出国有施工企业工程项目管理的软肋是成本管理；介绍国有施工工程项目成本管理存在的问题并分析原因，得出国有建筑施工企业要提高工程项目管理水平必须加强成本管理的结论；结合实例介绍国有建筑施工企业加强工程项目成本管理提升工程管理水平的具体对策；说明加强成本管理取得的实际效果；今后的机遇和存在的挑战。

2.建筑企业工程项目管理相关理论简述
2.1工程项目管理概述
2.1.1工程项目管理概念
工程项目管理是上个世纪80年代初期从欧美发达国家引入我国的现代管理科学的一个重要分支学科，近三十年来，相关的理论研究取得了迅猛发展，甚至形成了相应的流派，其实践意义更是显著。从1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验、进行工程项目管理体制改革的应用试点起，结合实践经验、一批工程项目管理思想及其理论成果不断推出，我国工程项目管理的理论和实践研究呈现百花齐放，百家争鸣的繁荣景象。
普遍认为，工程项目管理是项目管理的一个分支，其管理对象是工程项目，管理者是建筑企业。因此，很多理论都来源于实际管理者实践经验的总结，纵观国内外工程项目管理理论的研究，工程项目管理概念从不同的角度出发有着大同小异的阐述。
按照美国项目管理学会PMI给项目管理所下的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。
事实上，项目管理还可以有其它一些理解。例如，认为项目管理就是通过项目各方相关人员的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使得项目各方相关人员的需求能够得到不同程度的满足，就是其中比较典型的一种观点。国内较为成熟的观点认为：
所谓工程项目管理，是建筑建筑企业根据经营战略和内外条件，以实现项目合同目标和企业综合效益为目标，按照项目内在规律，对所承建的工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的一种科学管理方法1
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。2
2.1.2工程项目管理的几个延伸概念3
（1）施工项目的概念
按照广义的理解，通常在作为创造独特产品、提供某种服务或其它劳动成果的一次性目标载体工作任务的项目概念的基础上，应该是确指具有一次性、有始有终（或称有头有尾），为达到一个特定的目标而将人力资源和其它资源结合而成的一个短期性的组织或活动，是由特定目标载体构成的一次性完成的综合性任务。其中，成本是项目整个过程中始终关注努力的目标，进度往往是越随着项目的逐渐结束，越发显示出其紧迫性，而质量和安全则主
1曾建杰，《对建筑企业项目管理的若干思考》（技术经济与管理研究，2006）
2蓝坤程，（论文天下论文网2009-8-28）
3夏百振，中国建设报2002
要反映在承诺合同条款、实现公司考核目标以及体现项目经理的素质等方面。所以有人说，施工项目是建筑企业效益的源泉，是建筑企业信誉的窗口，也是建筑企业一切管理工作的落脚点。
　　（2）施工项目管理的概念
作为项目管理具体表现形式之一的施工项目管理，一般认为它是以单体项目为对象，以工程项目的工期质量、安全文明、施工进度、施工成本等目标为主要内容进行的生产组织管理。施工项目管理的过程就是对施工项目进行整体分解与结合统一的过程。施工项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”始终是其管理的基本原则，也是施工项目管理的精髓所在。为此，施工项目管理一般采用矩阵型的组织结构，这样可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时地调整组织的配置，以保障工作和组织的高效经济运行。
2.1.3工程项目管理特征
大多数工程项目管理理论研究者都认为，工程项目管理具有以下基本特征：
（1）工程项目管理者是建筑企业
建设单位和设计单位都不进行工程项目管理。一般地，建筑企业也不委托咨询公司进行工程项目管理。建设单位或监理单位进行的工程项目管理所涉及到的施工阶段管理仍属于建设项目管理的范围，其基本上不能算作是工程项目管理。监理单位把施工单位作为监督对象，虽与工程项目管理有关，但所涉及的仍然是监督管理者的管理行为，也不是工程项目管理。因此，工程项目管理者实际是建筑企业。
（2）工程项目管理的对象是工程项目
工程项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及交工验收及保修等阶段。工程项目的特点给工程项目管理带来了特殊性，工程项目的特点是多样性、固定性及庞大性，工程项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行，先有交易活动，后有产（成）品项目；买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以工程项目管理是在特殊的市场上，对特殊的商品、特殊的生产活动进行的特殊交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
（3）工程项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的
每个工程项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束，要几年乃至十几年的时间，进行工程项目管理时间的推移带来了施工内容的变化，因而也要求管理内容随着发生变化。准备阶段、基础施工阶段、结构施工阶段、装修施工阶段、安装施工阶段、验收施工阶段，管理的内容差异很大。因此，管理者必须作出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
（4）工程项目管理要求强化组织协调工作
由于工程项目生产活动的独特性，对产生的问题难以补救或虽可补救但后果严重；参与施工的人员不断在流动，需要采取特殊的流水方式，组织工作量很大；施工在露天进行，工期长，需要的资源多；施工活动涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等。所以工程项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。主要强化方法是优选项目经理，建立指挥机构，配备称职的管理指挥人员，努力使调配工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。
2.1.4工程项目管理的基本内容4
项目管理主要控制的要素是质量，安全、进度和成本。项目管理的目标
是在保证安全和质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。
（1）质量管理
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
（2）安全管理
建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全是天，是责任，安全生产是企业的生命线，它是维持生产的重要条件，是企业生产正常
进行的最大保障。
（3）进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。
4蓝坤程，（论文天下论文网2009-8-28）
（4）成本管理
建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实成本和预算成本比较，可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。
2.1.5工程项目管理与项目成本管理的关系
工程项目管理实践者普遍认为，项目管理的重点和核心是项目成本管理，项目管理检验的是水平的高低，项目成本管理体现的经济效益的好坏，项目成本管理现状集中体现项目管理水平的高低。
项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
下面简要阐述工程质量、安全、进度与工程成本之间的关系。
（1）工程质量与项目成本的关系
工程的质量与成本之间的关系，是一个互为因果的关系。正确处理工程质量与成本的关系，是一个工程项目管理成功与否的标志，可以从两个方面来认识。一方面，工程的高质量是建立在高成本的基础上的，但是有时工程项目的高成本却是工程质量不好造成的，主要体现在质量事故和返工、维修上，因此要树立提高质量就是降低成本的观念。另一方面，质量和成本从量上来说应该是成正比关系，因为质量越好，为保证质量付出的费用就会越高，反之亦然。较好的处理两者的关系就是要保持合理的工程质量和理想的成本费用在一个可控的范围之内。
（2）工程安全与项目成本的关系
“安全第一，预防为主”，这是国家安全生产的基本方针，短短几个字说明，保证安全本身就是节约成本。为了预防生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在生产中的安全与健康，必然会发生费用。同样，没有达到上述目标，就会造成相应的损失。当前，一例安全责任事故涉及的赔偿数额巨大，有的企业根本经不起严重的安全责任事故。 现在，大多数建筑施工企业都认识到了“保证安全就是降低成本，安全也能出效益”重要意义，并且，通过内、外各种载体进行强有力的宣传，引导员工逐渐转变观念，强化安全意识，树立正确的安全观，使安全生产管理能最大限度地获得广泛的群众基础和丰富的文化内涵。
（3）工程进度与项目成本的关系
大多数工程项目施工管理者都会体会到，工程施工进度与工程费用之间存在着相互影响、相互制约的关系。如果一个工程项目要加快施工速度，缩短工期，那么，各种资源的投入就会增大，产生的相应费用就会增加。工程项目要确保进度，就是要在控制施工进度的同时，将工程工期与施工进度对工程费用的产生和影响进行全面、系统、充分地估计，最大限度地找到二者的最佳结合点。任何工程项目管理都要通过结合工程项目实际，在合理的工程费用范围内尽可能的缩短工程计划，采取适当措施，控制关键节点（过技术创新加快施工进度，如梁的主筋采用闪光对焊，柱筋采用机械连接等等），加快施工进度，尽可能缩短工期，从而提高工程整体效益。

3. 建筑行业基本特征及国有建筑施工企业工程项目管理现状
3.1建筑行业特征分析
建筑业的基本特点，就是其具有土地的垄断性和产品的不可移动性，其建设工程产品生产的一般具有单件性、流动性、地域性、周期长的特点，其生产方式呈现出多样性、不均衡性、受外部约束多等特点。随着建设工程项目的类型和特征的日趋复杂化。这些特征主要表现为：
（1）固定资产投资对建筑业有最直接地影响。固定资产投资总量决定建筑市场产值总量，由建筑业完成的建安工程投资占60%以上；固定资产投资结构决定建筑市场项目结构，其结构主要分为：城市基础设施、交通基础设施、房地产、能源建设和环境保护工程等五个方面；投资的社会布局决定建筑市场的地区布局，主要布局点为：长三角、珠三角、环渤海、东北老工业和西部地区。5
（2）建筑行业竞争日趋激烈。主要表现在房建施工的资质较容易申请，各种资质、证照比较容易办理，国家监督管控力度不强，建筑市场不规范，建筑企业数目众多。
（3）建筑行业集中度低。建筑企业众多，没有在市场上占据主导份额，建筑企业自身不可能通过制定高价格来获得高利润，企业不具备影响市场价格和竞争结构的能力。
（4）竞争主体多元化。有多种类型的竞争主体，主要是民营建筑企业的迅速崛起，其灵活的体制机制和较高的运行效率，相比国有企业有诸多优势。就国有建筑企业而言，央企综合竞争力在各方面各个层次不断加强，地方企业受政府保护程度不断提高，使像HS集团这样的省属大型国有建筑企业面临越来越不利的市场环境。
5张青林，《项目管理与建筑业》，2004
（5）建筑施工环节多，投入大，利润低。工程项目施工涉及建材供应、施工组织的环节多，组织繁杂，安全风险高，成本控制牵涉各个方面，协调较难，控制不易。总之，建筑施工几乎是利润率最低，资源投入最高的行业之一。
（6）竞争环境受国家宏观经济调控影响较大。直接地、间接地影响都是显而易见的，特别是房地产行业的发展，直观地反映出建筑市场的兴衰成败。
3.2 国有建筑施工企业工程项目管理现状分析
3.2.1 国有建筑施工企业工程项目管理现状
国有建筑施工企业对工程项目的管理，基本上还是通过总承包的方式进行，实际是以施工总承包的方式进行管理，这种总承包管理在工程项目管理上的现状是：
（1）质量管理现状
总的来说，国有建筑企业承担着较大的社会责任，其“国有”的性质决定其对工程质量十分重视和在意，“百年大计，质量为本”的理念和意识根深蒂固。纵观中建、中铁等大型央企以及各地方大型国有企业承接的工程，都是各地标志性工程，也是质量样板工程。社会认同度和群众先赞誉度都很高。仅以全国建筑工程最高奖鲁班奖为例，据有关资料统计，自两奖合并后的十年来(1997年～2006年)，江苏、浙江等建筑业大省和中建、中铁等大企业是鲁班奖的主要得主。近十年来，获鲁班奖数名列前茅的地区是：浙江54项，江苏53项，北京47项，上海44项，广东39项，山东38项。此外，中建总公司各企业共获57项，铁道54项，电力36项。近十年来，鲁班奖在各地区各行业的影响日益增长，前六个省市获鲁班奖数量占全部鲁班奖数量的比重已大幅下降。创鲁班奖活动推动了各地区建筑工程质量水平的提高，获奖地区的分布越来越广，工程质量水平越来越高。但是，获奖的企业大多数仍是国有建筑企业。由此可以，国有建筑施工企业对质量的重视和管理，既有体制、机制和制度上保证，也有观念、理念、和意识上的认同和重视。
（2）安全管理现状
由于国有建筑施工企业的资产性质，安全事故的社会影响程度等原因，国有建筑企业历来重视安全生产管理，从对安全生产的程序性管理和职能监督机构设置等环节可知，国有建筑施工企业的安全管理现状是令老百性放心的，即使在安全事故的处理上，也是完善的。国有建筑施工企业除了执行国家安全大政方针以外，还有自身的安全管理体系，从安全生产管理规章制度到应急方案、措施，到安全预案演练、教育等，都已形成较为成熟的管理制度，并且能做到常抓不懈。
（3）进度管理现状
由于资源配置和市场影响等固有的优势，国有建筑施工企业有较强的人员组织能力，且大部分国有建筑施工企业均有自己固定的、长期合作的劳力队伍，由于历史和体制沿袭下来的大而全的特点，有自己的材料、设备、租赁和劳务公司，有成熟的技术和管理规范，善于解决复杂的施工工艺问题，能有效组织技术攻坚（大部分项目经理部肩负创造QC成果等等）。因此，一般组织施工都能按约定工期完成工程任务，很多特大型工程还能缩短工期，提前竣工。
（4）成本管理现状
总的来说，国有建筑施工企业有着较系统的成本管理规章制度，也有比较成熟的成本管理经验。但是，由于是国有企业“国有”的性质使很多企业不重视工程成本管理，甚至造成项目亏损也听之任之。从全国范围来说，国有建筑施工企业的平均利润率仅为2.21%。如果与民营建筑企业相比，有关资料显示，民营建筑企业的利润大约是国有建筑企业的3至6倍，可见相去甚远；如果与国外建筑企业大约20%至30%的利润率相比，更是天壤之别。
由上分析得知，国有建筑施工企业对工程项目的管理，有较高的质量意识和责任意识，工程建设质量口碑极好，深得业主信赖；注重以人为本，以人的生命安全为本，安全管理意识到位，防护措施到位，安全投入较高，能有效保证施工安全；能有效组织各种力量，善于大兵团作战和协调各工种关系，迅速完成施工生产任务，组织能力强，施工效率高。客观地讲，国有建筑施工企业对工程项目的质量、安全、进度管理处于同行业先进水平。但是，普遍效益较差，利润率较低，担下了工程管理水平不高的名声，究其原因，除了客观上存在包袱重、责任大等因素外，工程项目成本管理从意识到手段的缺失，是关键的因素。总的来说，国有建筑施工企业重视工程质量、安全、进度管理，轻工程成本管理，导致效益低下，工程项目管理水平受到相当程度牵制。
因此，国有建筑施工企业要提升工程项目管理水平，成为真正地行业标兵，管理先锋，就必须狠抓工程项目成本管理，以此为突破口，使项目成本管理与质量、安全、进度齐头并进。
3.2.2 HS集团工程项目管理现状
（1）集团现状
历经多年的发展,HS集团取得了令人注目的成就,在国内特别是西部地区表现优异,并且在长期的发展中形成了自身鲜明的企业特色。客观上看，有辉煌的成就也有惨痛的教训，可谓喜忧参半。
一方面，通过近几年的努力，HS集团确定了“改革求出路，调整求发展，管理出效益”三大主题任务的发展思路，加快了整体改制步伐，正式挂牌成立股份公司；加快了产业和任务结构的调整，经营业务向建筑产业链上下游附加值高的产品延伸，多项产业设立或扩张已经在实施或酝酿当中，集团内部的重组整合也在寻找成熟条件的过程中逐步展开；加强了集团主业（工程项目施工）的科学化管理，以效益优先的原则，初步形成了项目管理的系列管理体系和管理文件，也取得了一定的成效，形成了主业能力强大,专业配套齐备，业务地域广阔，国内国外共同发展的经营格局。另一方面，2008年以前，HS集团经营规模虽不断扩大，但管理滞后，工程项目亏损严重，企业效益低下，人才大量流失，经营思想落后。仅2008年进行的亏损项目效能监察，就发现HS集团有亏损项目的单位16个，亏损的工程项目71个，亏损总额1.352亿元,且尚有440个工程未办结算，有较大的潜亏可能。
（2） HS集团工程项目情况分析
1）产值规模情况分析
近三年，HS集团实现营业收入以每年13-15%的比率增长，年利税增长平均约10%。2008年，施工面积2908.30万平方米，竣工面积823.4万平方米。在建单位工程1544个，新开工面积732.3万平方米，实现营业收入168.3亿元，实现利润总额6112万元。2009年建安施工板块到12月底完成产值164.99亿元，施工面积2763.2万平米，比上年同期减少145.1万平方米，新开工面积969万平方米，比上年同期增加236.7万平方米，竣工面积849.3万平方米，连续八个月同比增长，在建单位工程1751个。
HS集团所有工程项目集中集中分布于“四个支撑”点，大部分集中于成都地区和深圳特区，西安、上海工程项目发展态势较好。工程项目单体量参差不齐，大体量、大规模的工程项目不足，小项目较多，工程项目管理规模效益无法形成，规模效应无从体现。
目前工程项目管理自2008年以来未出现亏损现象，项目盈利能力在不断提高，公司对工程项目的管控程度进一步加强，工程项目管理水平逐步提提升。
截止12月底，HS集团有限公司部分在建单位工程562个，竣工251个，施工面积480.09万m2,新开工面积188.89万m2,竣工面积189.95万m2,总产值27.06亿元,建安施工产值26.98亿元。
2）具体市场环境形势——以“4+1”的市场布局为例
①以成都为中心的四川及西南地区的大本营市场。这是HS集团赖以生存的根基，既是大本营亦是大后方，HS集团所具有的优势基本集中在这个市场，而且该市场面临国家西部大开发和成渝经济圈的不断推进，市场前景广阔，所以必须牢牢占领这个市场，牢牢控制（主要是保持和扩大市场份额）住这个市场