工程项目管理组织讲解.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,2,工程项目管理组织,教学内容：,工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项目经理部；项目经理,教学目的和要求：,了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则,理解：项目经理的要求及责权利,重点掌握：项目组织形式以及选择,知识回顾,：,工程项目管理概论,新课内容：,2,工程项目管理组织,2.1.,2.2.,项目经理部,2.3.,项目经理,2.4.,工程项目管理组织概述,工程项目管理的组织形式,2.1,工程项目管理组织概述,2.1.1,2.1.2,工程项目组织的基本结构,2.1.3,工程项目组织的基本原则,2.1.4,工程项目组织的概念,工程项目组织的作用,2.1.1,工程项目组织的概念,组织,第一层含义是名词,n,指组织机构,第二层含义是动词,n,指组织行为。,项目管理组织,指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。,return,(1),组织设计,(2),组织联系,(3),组织运行,(4),组织行为,(5),组织调整,项目管理的组织职能包括：,2.1.2,工程项目组织的作用,2.1.2.1,传统公司组织的不足,2.1.2.2,项目组织的应用,2.1.2.3,采用项目组织的作用,2.1.2.4,项目组织容易出现的问题,2.1.3,工程项目组织的基本结构,2.1.3.1,工程项目组织结构的基本概念,主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。,2.1.3.2,工程项目组织的结构层次,项目组织,2.1.3.3,工程项目组织策划,2.1.3.2,工程项目组织的结构层次,（,1,）项目所有者或项目的上层领导者。,（,2,）项目管理者，即项目组织层。,(3,）具体项目任务的承担者，即项目操作层,决策层,中间控制层,操作层,2.1.3.3,工程项目组织策划,某工程项目组织策划过程见图,2-1,。,2.1.4,项目组织的基本原则,2.1.4.1,目标统一原则,（,组织机构设置程序图）,2.1.4.2,责权利平衡,2.1.4.3,适用性和灵活性原则,2.1.4.4,组织制衡原则,2.1.4.5,保证组织人员和责任的连续性和统一性,2.1.4.6,管理跨度与管理层次,2.1.4.7,合理授权,to,return,目标划分,工作划分,机构及层次划分,人员及权责划分,组织的应用,检查及反馈,研究项目,确定项目目标,设事,分层次,设机构,定责任,能实现目标吗？,授权,设人,定制度,是,实 施,否,组织机构设置程序图,2.1.4.1,目标统一原则,(1),项目参加者应就总目标达成一致。,(2),在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中,彻总目标。,(3),在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者,各方满意。,(4),为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的,指挥、统一的方针和政策。,return,2.1.4.2,责权利平衡,(1),权责对等,(2),权力的制约,;,(3),一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应,有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力,;,(4),应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的,权益保护，特别对承包商、供应商,;,(5),按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的,报酬，或奖励,;,(6),公平地分配风险,return,2.1.4.3,适用性和灵活性原则,(1),选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应,项目组织结构和管理模式,(2),项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性,(3),顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，,择最合适的组织结构,(4),项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导,(5),组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地,使用现有部门中的职能人员,return,2.1.4.4,组织制衡原则,(1),权职分明，任何权力须有相应的责任和制约,(2),设置责任制衡和工作过程制衡,(3),加强过程的监督,(4),通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、,管理信息系统设计保持组织界面的清晰,(5),通过其它手段达到制衡，例如保险和担保,return,(1),许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。,(2),项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。,(3),防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。,(4),减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。,(5),保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。,return,2.1.4.5,保证组织人员和责任的连续性和统一性,2.1.4.6,管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少,(,见图,2-5),。,return,2.1.4.7,合理授权,授权的原则有：（,1,）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。（,2,）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。（,3,）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。（,4.,）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。（,5,）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。（,6,）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。,2.2,工程项目管理的组织形式,2.2.1,2.2.2,工程项目的分标策划,工程项目组织的主要形式,2.2.1,工程项目的分标策划,（,1,）分标策划的重要性,（,2,）,分标策划的依据,（,3,）,主要的分标方式,（,1,）分标策划的重要性,通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。,分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。,分标和合同是实施项目的手段。,return,（,2,）项目分标策划的依据,业主方面：,承包商方面：,工程方面：,环境方面：,return,（,3,）主要的分标方式,主要的分标方式,分阶段分专业平行承包,全包,介于上述两者之间的中间形式,非代理型的,CM,承包方式,分阶段分专业平行承包,图,2,6,分阶段、分专业平行承包的特点,（,1,）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。,（,2,）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。,（,3,）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。,(4),在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。,(5),业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。,(6),项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。,return,全包（统包，一揽子承包，“设计,建造,供应总承包”）,“,交钥匙,”(,”(Tum-Key),图,2,7,（,1,）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。,（,2,）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。,（,3,）项目的责任体系是完备的。,（,4,）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。,return,全包的特点有：,非代理型的,CM,承包方式，即,CM/non-Agency,方式。,CM,承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。,return,图,2,8,补充：工程项目管理组织实施模式,传统的,：,（一）建设单位自管方式,（二）工程指挥部管理方式,现代的,：（,一）总承包管理方式,（二）工程托管方式,（三）三角管理方式,（四）,BOT,方式,建设单位,委,托,设,计,合,同,工,程,承,包,合,同,供,货,合,同,设计单位,施工单位,物资供应单位,建设单位自管方式,建设单位自管方式,即基建部门负责制（基建科）,中、小项目。,建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。,工程指挥部管理方式,工程指挥部管理方式,即企业指挥部负责制,各方人,员组成，适合大、中型项目。,在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见,。,委托合同,建 设 单 位,设计施工一体化总承包公司,勘,察,设,计,设,备,安,装,器,材,采,购,土建施工,总 承 包 管 理 方 式,总承包管理方式,总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或“工程项目总承包”。,委托或招标,可,行,性,研究,施,工,设,计,材料供应,设备安装,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,建设单位（业主）,工 程 托 管 方 式,工程项目管理专业公司,工程项目托管方式,建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。,三角管理方式,咨询合同与承包合同中有关条款,建设单位（业主）,咨询服务合同,咨询公司,承包单位,承包合同,三角管理方式,这是发达国家常用的一种建设管理方式，是把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依赖的关系，形象地用三角形关系来表述，如图。其中，由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同。由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理。,BOT,方式,BOT,方式是,Build-operate-Transfer,的缩写，可直称“建设一经营一转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。,BOT,方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的,BOT,方式。,BOT,方式案例鸟巢体育场,作为,2008,年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经营与投融资方式：由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经营协议，联合体获得了,30,年的国家体育场特许经营权。,2.2.2,工程项目组织的主要形式,1,2,直线职能式项目组织形式,4,事业部式项目组织形式,3,矩阵式项目组织形式,工作队式项目组织形式,组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种,特征,原部门不能随意干预其工作或调回人员。,项目组织成员与原部门脱离。,职能人员由项目经理指挥，独立性大。,项目管理组织与项目同寿命。,1,2,3,4,二、工作队制,项目经理,工程部,土建,安装,试运转,质量控制,进度控制,成本控制,安全管理,要素管理,基础工作,土建,安装,试运转,质量控制,进度控制,成本控制,安全管理,要素管理,基础工作,工 作 队 制,优点,缺点,各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用,项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便,项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系,忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重。,配合不熟悉，难免配合不力,部门控制式,特征,施工队改个名称叫施工项目经理部，并不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导。,施工队,工程部,施工队（项目经理）,职能,职能,职能,班组,班组,班组,班组,直线职能（部 门 控 制）式,职能,职能,职能,优点,缺点,从接受任务到组织运转启动，时间短,不能适应大型项目管理需要,人才作用发挥较充分，人事关系容易协调,职责明确，职能专一，关系简单,项目经理无需专门培训便容易进入状态,不 利 于 精 简 机 构,直线职能型组织结构案例,1,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,矩阵制,特征,项目经理有权控制、使用职能人员。,专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。,双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，组织弹性大。,没有人员包袱。,1,2,3,4,优点,缺点,一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。,配合生疏，结合松散,难于优化工作顺序,矩阵型组织结构案例,1,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,1,1,4,3,2,1,2,1,4,1,1,1,1,3,1,某建筑公司总经理,甲项目经理,乙项目经理,丙项目经理,.,经营科,计划科,技术科,预算科,供应科,设备科,人事科,财务科,.,return,案例：中建一局（,CFCED,）在国贸工程项目的组织结构图,工程技术部,经营部,企业职能部门,证宣公关部,安全保卫部,物资设备部,项目部职能部门,党委工作部,项目管理部,工程保证部,财务部,人力资源部,合约部,技术中心,信息部,中国国际贸易中心,事业部制,（一）特征,项目经理有权控制、使用职能人员。,各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承担经济责任，而对其 它部门是独立的。,各事业部有一切必要的权限，是独立的分权组织，实行 独立核算。主要思想：集中决策，分散经营；所以事业部 又称为“分权的联邦制”。,1,2,优点,缺点,当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方积极性。,事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加以约束。,顾 问,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,甲地区事业部,D,项目经理,E,项目经理,乙地区事业部,总经理,1,、按地区设置,2,、按产品设置,案例：,上海建工集团著名工程,上海体育场,东方明珠,金茂大厦,上海建工集团事业部制组织结构,2.2.3,工程项目组织形式的选择,大型企业，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式。,简单项目、小型项目承包内容专一的项目，宜采用部门控制式。,在同一企业可以采用几种形式，如事业部矩阵式，工作队式事业部式，但不能矩阵式工作队式,2.3,项目经理部,2.3.2,建立施工项目经理部的基本原则,2.3.1,施工项目经理部的作用,2.3.4,项目经理部的党团组织建设与民主管理,2.3.6,工程项目管理制度建立,2.3.3,施工项目经理部的规模,2.3.5,项目经理部的解体,construction project management team,2.3.1,施工项目经理部的作用,施工项目经理部,由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的机构,作用,一次性管理机构：,项目经理的办事机构：,是一个组织体：代表企业履行合同的主体，对最终产品和建设单位负责,2.3.2,建立施工项目经理部的基本原则,(1),根据项目组织形式设置,(2),根据项目规模、复杂程度和专业特点设置,(3),根据任务的变化设置,(4),要面向现场,(5),应建立运转的管理制度,(1),项目经理,(2),经营核算部门,(3),工程技术部,(4),物资部,(5),监控管理部门,(6),综合办公室及主任职能,2.3.3,施工项目经理部的部门配置和人员配备,案例,中建一局（,CFCED,）在国贸工程项目中项目经理部组织结构图,C,1,项目总经理,安全部,保卫部,物资设备部,工程技术部,经营部,办公室,宣传公关部,四公司五处,五公司一处,安装公司经理部,D/E,子项目,项目经理,质量监督,工程师,总工长,专业工长,材料员,计划统计员安全员,劳资员,A,9,子项目,同左,A/B,子项目,同左,C/F/G,子项目,同左,案例,项目经理部在施工现场运行,1.3.4.18,模式,2.3.5,项目经理部的解体,(1),解体条件,（,2,）解体程序和善后处理,（,3,）项目经理部的效益审计评估和债权债务处理,（,4,）项目经理部解体时的纠纷处理,(1),解体条件,工程已经竣工验收。,与各分包单位已经结算完毕。,已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。,”,项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审计合格。,已与企业管理层办理了有关手续。例如在文件上签字、档案资料的移交、帐目的清结、材料设备的回收人员的遣散、移交及现场环卫等。,现场最后清理完毕。,2.3.6,项目经理部制度的建立,2.3.6.1,工程项目管理制度的作用,2.3.6.2,工程项目管理制度的原则,2.3.6.3,工程项目管理的主要制度,(1),种类,按颁发单位分：企业颁发的、项目经理部颁发的,按约束力分：责任制、规章制。,按专业特点分：施工专业类、非施工专业类,(2),工程项目管理制度的建立,2.3.1,施工项目经理部的作用,施工项目经理部,管理制度,是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规以及上级单位的规定，制定的组织内部法规。,作用,贯彻有关法律法规,指导施工项目管理，规范职工行为,2.3.6.3,工程项目管理的主要制度,按颁发单位分,(1),种类,企业颁发的,项目经理部颁发的,按约束力分,责任制,规章制,按,专业特点,分,施工专业类,非施工专业类,补充：建设工程项目管理规范,GB50326,2006,5.2,项目经理部,2.4,项目经理,项目经理的地位和要求,2.4.1,项目经理责任制,2.4.2,项目经理的责权利,2.4.3,项目经理责任制管理目标体系的建立与考核,2.4.4,2.4.1,项目经理的地位和要求,2.4.1.1,项目经理的地位,2.4.1.2,项目经理的要求,2.4.1.3,项目经理的来源及特点,2.4.1.4,项目经理的选择,2.4.1.5,项目经理的基本工作和经常性工作,项目经理,construction project manager,企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人,2.1.4.1,项目经理,地位,是项目管理的责任人：,（,2,）是桥梁和纽带,（,3,）是各种信息的集散中心,（,4,）是施工项目责、任、制的主体,身体素质,政治素质,领导素质,知识素质,实践经验,项目经理的要求,2.4.1.2,2.4.1.2,项目经理的要求,return,2.4.1.3,项目经理的来源及特点,return,(1),军队指挥员,(2),政府行政领导,(3),企业经营管理者,(4),工程技术人员,2.4.1.4,项目经理的选择,坚持三个基本点,一是合适的方式选择；,二是程序具有审查和监督机制；,三是确定谁是决策者。,选择方式,竞争招聘制；,“三顾茅庐”看择贤,经理委任制；,寓言,西邻五子,“,人尽其才，各尽所用”,内部协调、基层推荐制。,return,2.4.1.5,项目经理的基本工作和经常性工作,(1),基本工作,(2),经常性工作,选用人才,深入实际,制定制度和规范,规划施工项目管理目标,继续学习,决策,实施合同,return,2.4.2,项目经理责任制,项目经理责任制的概念,2.4.2.1,项目经理责任制的作用,2.4.2.2,施工项目经理责任制管理目标确立的原则,2.4.2.3,实行施工项目经理责任制的条件,2.4.2.4,2.4.2.1,项目经理责任制的概念,项目经理责任制,项目经理责任制,responsibility system of construction project manager,以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确立项目经理部与企业,/,职工三者之间的责权利关系。,项目经理责任制的主体与重点,主体,重点,特点,项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理,在于管理,对象的终一性,;,主体的直接性,;,内容的全面性,;,责任风险性。,2.4.2.2,项目经理责任制的作用,(1),有利于项目经理,企业,职工三者之间的责,权,利,效关系。,(2),有利于对项目的法制管理,(3),有利于管理规范化,科学化和提高产品质量,(4),有利于提高经济和社会效益,2.4.1.3,项目经理的来源及特点,(1),实事求实：,(3),兼顾项目经理,企业,职工三者利益的原则,(3),责,权,利,效统一的原则,(1),项目落实，有项目管理规划大纲或施工组织设计,(2),技术资料。图纸。劳动力。三大主材落实,(3),有施工项目管理技术人才,(4),建立企业业务工作系统化管理,2.4.2.4,实行施工项目经理责任制的条件,2.4.3,项目经理的责权利,2.4.3.1,项目经理的任务与职责,2.4.3.2,项目管理目标责任书的内容,2.4.3.3,项目经理的权力,2.4.3.4,项目经理的利益,2.4.3.1,项目经理的任务与职责,代表企业实施施工项目管理。,履行“项目管理目标责任书”规定的任务。,组织编制项目管理实施规划。,对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。,建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。,在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。,按,“项目管理目标责任书,”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。,进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。,参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。,处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。,2.4.3.2,项目管理目标责任书的内容,项目管理目标责任书,responsibility documents of construction Project management,由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。,概念,内容,(1),企业各业务部门与项目经理部之间的关系。,(2),项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。,(3),应达到的项目进度,/,质量,/,成本,/,安全目标,.,(4),在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。,(5),企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。,(6),项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。,技术质量决策权,物资采购管理权,作业队伍选择权,现场管理协调权,财务支付权,进度计划控制权,2.4.3.3,项目经理的权限,项目投标权,用人决策权,2.4.3.4,项目经理的利益,施工项目经理的利益分为两个方面：,(1),获得基本工资、岗位工资和绩效工资。,其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。,(2),除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。,(3),经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。,精神鼓励,物质兑现,补充：注册建造师相关知识,2.4.4,项目经理责任制管理目标责任体系的建立与考核,2.4.4.1,项目经理责任制管理目标责任体系的建立,2.4.4.2,企业推行和建立项目管理目标责任制的做法,2.4.4.3,项目管理目标责任制的考核,2.4.4.1,项目经理责任制管理目标责任体系的建立,(1),项目经理与企业经理：签订,项目管理目标责任书,(2),项目经理与本部其他人员之间的管理目标责任制,return,达到合同约定的工程质量标准,坚持推行以项目管理为核心，业务系统管理为基础，,思想政治工作为保证的全员管理责任制；,坚持运用法律手段建立企业内部全员目标责任制,2.4.4.2,企业推行和建立项目管理目标责任制的做法,两个坚持,一条原则,(1),一条原则,两个坚持,return,以施工项目为对象的三个层次的目标责任制,施工项目经理部与栋号（作业）分包队的责任制,企业职能部门与各项目经理部之间的关系,三种目标责任制,类型,(2),三种目标责任制类型,一线工人实行全额累进计件工资制,二、三线工人实行结构浮动效益工资,企业职能部门与各项目经理部之间的关系,三种目标责任制,类型,(3),四种工资制度,其他实行档案和待岗工资,2.4.4.3,项目管理目标责任制的考核,(1),考核,考核依据：,项目管理目标责任书,和实际效果,考核内容：“两个效益”，工期,质量，安全等单项考核,考核方法：组织机构上成立考核小组，考核周期上每月，季年末考,(2),栋号（作业）分包队的责任制考核,(3),施工生产班组的责任考核：以施工任务书为依据,项目经理案例,Thank You!,作业：,P49,