管理学原理第一讲cq004.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学原理,重庆大学贸易与行政学院 XXX,1,第一讲,基本概念、原理,2,管理主要有两个方面：一是管理理念，二是管理技术（方法）,管理理论来之于实践，学习管理理论就是取众人之长兼并思想,对管理理论不能只作字面的理解，而要深明其要，灵活运用,3,对管理的不同理解,科学管理,（泰勒）：管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。,行为科学,的观点：管理就是管人，就是对人的管理。,德鲁克（经验主义学派）：管理就是让你的部下心甘情愿地做你要他做的事情。,4,西蒙（决策学派）：管理就是由一连串的决策所组成的长链。,系统学派,：管理就是优化，达到1+12的效果。,对管理的不同理解,我们的观点：管理,是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。,5,管理的概念包含四层含义,管理为实现组织目标服务,管理的基本过程是：计划、组织、领导、协调、控制,管理需要综合运用运用组织中的各种资源,管理工作是在一定环境条件下开展的,6,管理的性质,二重性,科学性,艺术性,7,1910,管理发展的动因,科技,生产力,经济形态,2000,奴隶社会,封建社会,资本主义、社会主义,作 坊 式,生 产,自然经济,大量流水和,成批生产,多品种,小批量,商品经济,产品经济,蒸汽机,信息 技术,1900,1980,科学管理，系统管理，现代管理,t,电动机,8,中国传统的管理智慧,中国传统管理思想主要集中在儒家、兵家、法家及道家,兵家,韬略,法家,管理制度,儒家,人文管理,道家,管理哲学,9,西方管理理论的发展,十九世纪末至今，西方管理理论的发展，按照其时间先后关系依次经历了以下三个阶段：,古典管理理论阶段,行为科学和管理理论丛林阶段,现代管理理论阶段,10,背景：,摆脱经验管理的低效,管理成为科学,管理成为职业,泰勒,、,法约尔,、,韦伯,三个阶段,科学管理,19世纪末到20世纪30年代,形成阶段,（二战后70年代）,深化阶段,（80年代至今）,西方管理理论的发展,11,泰勒,（美 F.W.Taylor）,的科学管理,劳动方法标准化（时间动作研究）,确定工作定额,培训工人科学化（培养一流的员工）,差别计件工资制,管理职能专业化（管理与操作的分工）,12,福特：将标准化思想引入到现代大生产中,流水生产线,吉尔布雷斯：动作研究、电影法、方法研究,（操作方法、流程分析）,甘特：首先将计划管理进行科学研究并付诸,实施,科学管理的研究实践,13,法约尔,（法 H.Fayol）,的组织管理理论,将企业活动划分成六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。,管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。,提出十四项管理基本原则,建立参谋机构的思想,组织的效率决定于组织的内在要素,14,法约尔,提出的14项管理原则,1、劳动分工 2、权力与责任,3、劳动纪律 4、统一指挥（命令统一）,5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）,6、个人利益服从整体利益,7、员工的报酬,8、集权（中）管理,9、等级制度 10、良好的工作秩序,11、公平管理 12、人员的稳定,13、创造性 14、团队精神,15,韦伯,（德 M.Weber）,（组织理论之父）,对组织结构作了开创性研究，提出了建立理想的行政组织的设想。,官僚模型,一种理想的组织结构：,组织必须有等级，有分工，有体系，有权限，有升迁制度，有纪律，有理性指导原则,组织的特点：,精确性、稳定性、纪律性、可靠性,16,科学管理时代的管理特点,以工作为中心，将人视作“机器”，让人去适应机器，是“无人的组织”；,将组织与外部环境分离，是“封闭系统”管理时代；,强调对管理者命令的服从；,主要以经济赏罚为手段。,17,梅奥,、,马斯洛,、赫茨伯格、,麦克莱兰、,麦格雷戈,、波特、,劳勒,逐渐形成众多流派，所谓“管理理论丛林”,西方管理理论的发展,三个阶段,科学管理,19世纪末到20世纪30年代,行为科学理论,（20世纪3060年代）,现代管理,（20世纪60年代至今）,18,梅奥的人际关系理论,此理论源于对霍桑工厂的研究（19271932）,“人际关系”理论的主要观点：,工人并不是“经济人”，而是“社会人”；,企业生产效率高低，很大程度上取决于职工的工作情绪；,企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”；,企业要采用新型的领导方式。,19,马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,归属、交往需要,受尊重需要,自我实现需要,人的需要分为由低到高五个层次，在一定时期，人的行为动机由主导需要引起。,低层次需要基本满足后，高一层需要将成为主导需要。,管理必须根据人的不同需要采取相应的措施,20,需要层次,追求目标,管理措施,生理需要,工资、健康的工作环境与福利,工资制度、医疗保健、工休制度、住宅设施、福利设施,安全需要,职业保障，意外事故防止,职业保障、安全制度与各种保险、退休金制度,交往需要,良好的人际关系、爱情、群体接纳、与组织一致,沟通制度、群体活动、利润分配、互助金制度、教育训练制度,尊重需要,地位、名誉、权力、责任、自尊、工资相对高低,人事考核、晋升制度、表彰制度、资金制度、选拔进修制度、参与制度,自我实现,成就感、提升、发展前途、挑战性工作,决策参与制度、提案制度、劳资会议,21,X、Y理论及超Y理论,X理论和Y理论由麦格雷戈提出，确切地说是他将此前管理理论归为两大类,X 理论：人性本恶、无大志且不喜欢创新和压力（以泰勒的观点为代表）,Y 理论：与X理论相反（以梅奥的观点为代表）,超Y理论，是洛尔西等人将X理论和Y理论的主张分别试验于具体的企业管理后提出的，他们发现，人的需要和动机有很大差异，因此X理论和Y理论在某种条件下都可能是恰当的。这其实是一种权变的管理理论。,22,西方管理理论的发展,三个阶段,科学管理,19世纪末到20世纪30年代,行为科学理论,（20世纪3060年代）,现代管理,（20世纪60年代至今）,管理过程学派 （哈罗德孔茨）,社会系统学派 （切斯特巴纳德）,决策理论学派 （赫伯特西蒙）,系统管理学派 （弗里特卡斯特）,经验主义学派 （彼得德鲁克）,管理科学学派 （伯法）,权变理论学派 （弗雷德卢丹斯）,经理角色学派 （享利明茨伯格）,23,现代管理的四项基本原则,系统原则,系统原则强调一切管理活动的实质是对系统的管理，,按照系统原理，管理活动必须遵循整体性、动态性、,开放性、环境适应性、综合性5个方面的原理。,人本原则,管理强调以人为中心，强调要尊重人、依靠人、,发展人、服务人的观点，这是现代管理理论,的主要特点。,24,责任原则,在管理活动中，必须在合理分工的基础上明确规定部门,和个人必须完成的工作任务，必须承担与此相应的责任，,同时要处理好责任、权力、利益之间的关系。,效益原则,效益是管理永恒的主题，任何管理都是为了获得某种,效益管理应把追求经济效益和社会效益有机地结合起来。,现代管理的四项基本原则,25,企业内外环境分析,企业生存于一定的环境之中,内外环境状况决定企业成败,外环境顺之者昌，逆之者亡,内环境失败者常常是败给自己,26,竞争环境,工业环境,自然环境,技术,社会文化,经济环境,人口分布,企业外部环境因素,政治与 法律,27,外部环境分析（分析）,企业,法律,法规,人口、地理,教育,生活方式,社会价值,生态保护,经济增长,货币政策,利率、汇率,投资、就业,技术变革速度,产品生命周期,政治、法律环境,技术环境,社会文化、自然环境,经济环境,Economic,Political,Social,Technological,28,企业外部环境政治法律,重要的政府立法,政府对企业的优惠税收政策,进出口限制,政府在调节企业经营中的作用,政府对公司的控制程度,公司的国有化和私有化,对公司的法规和制度,29,企业外部环境政治法律,哈默对政治环境变化,的把握,重要的政府立法,政府对企业的优惠税收政策,进出口限制,政府在调节企业经营中的作用,政府的稳定性和政策连续性,公司的国有化和私有化,对公司的法规和制度,重庆摩托车产业,外部,环境变化（20032004）,30,企业外部环境经济,国民生产总值（GNP）增长率,利率水平,失业率,外汇汇率,消费者购买力,劳动市场条件,人口变化,中国嘉陵对消费者需求,变化的忽视,日本节能型汽车的成功,31,企业外部环境文化,人口数量及结构变化,价值观和信念,客户期望变化,教育水平,更高的生活质量,更多的休闲时间,不断降低的工作伦理道德,价值观的多元化,通用汽车NO VA忽视,文化因素的代价,海尔大地瓜洗衣机,32,企业外部环境技术,政府对研发投入,政府和行业对技术的重视,新技术开发,知识产权保护,折旧和报废速度等,外国公司对中国VCD、,DVD机收取专利费,33,企业与外部环境的关系,系统论观点：系统必须适应环境,松下幸之助：,“没有别的，看到下雨了，就要打伞”,企业也可以尽力改变环境,中国电信小灵通战略,可口可乐二战时战略,34,其它,顾客,供应者,竞争对手,企业,同盟者,企业微观环境因素,35,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对,产业带来的威胁,产业竞争者,产业现有企业间的竞争,波特的五力竞争模型,36,Threat of New Entrants,现有行业内的,竞争对手,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,37,竞争对手分析,工业分析,竞争对手分析,在工业分析之后，必须对,竞争对手,企业进行有效的分析,38,竞争对手分析,将来的目标,我们的目标怎样与竞争对手的相比？,将来的重点在那里?,用什么样的态度对待,风险?,现在的战略,我们现在怎样竞争?,当前的战略是否支持竞争结构的变化?,我们是否假设将来是动荡的?,我们是否假设竞争条件是稳定的?,我们的竞争对手对他们自己和工业的假设是什么?,假设,我们的竞争对手的优势和劣势是什么?,我们的能力与竞争对手相比是怎样的状况?,能力,资源,我们的竞争对手将来会做什么?,我们在哪些方面有竞争优势?,资源将会怎样改变我们与竞争的关系?,39,可持续竞争优势,企业,能够,做什么？,企业,可能,做什么？,内部环境,资源,能力 和 核心 能力,外部环境,五力分析,40,开发能力,装备水平,加工工艺,组 装,财务分析,市场分析,竞争分析,人员素质分析,技术装备,资产结构,盈利能力,偿债能力,增长能力,筹资能力,市场潜力,生命周期,营销网络,市场地位,替代品,威胁,潜在,进入者,主要领导者素质,管理人员素质,技术人员素质,人员配置状况,企业内部环境分析,41,政治思想,文 化,身 体,技 术,管理素质,合理的方法、手段,领导层经营决策能力,企业文化,经营战略,领导体制,组织结构,基础管理水平,企业素质,人员素质,各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）,干部队伍素质,职工素质,技术素质,劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）,劳动对象素质（原材料、半成品、成品）,生活后勤工人,辅助生产工人,基本生产工人,管理者,科技人员,经营者,主导,关键,基础,企业素质的分解,42,销售成绩,产品的构成,产品的成长性 分析,促销活动,市场环境分析,行业动向,消费者行为 分析,企业形象,产品的市场地位,产品的收益性,产品的强度,产品市场,强度分析,开发组织,开发效果,开发过程,开发计划,新品开发能力分析,销售组织,销售渠道,销售计划,销售活动,能力分析,市场决策,能力分析,经营方针,经营计划,决策过程,信息系统,市场营销能力分析,分析,分析,分析,营销能力解析,43,财务状况,分析,企业财务分析,财务管理,分析,筹资决策,投资决策,分配决策,流动比率,速动比率,变现能力比率,市价比率,每股盈余,市盈余,股利支付率,存货周转天数,资产管理比率,营业周期,应收账款周转天数,流动资产周转率,总资产周转率,资产负债率,产权比率,已获利息倍数,负债比率,盈利能力比率,销售净利率,销售毛利率,资产净利率,净值报酬率,财务分析,44,管理组织分析,管理层次,管理幅度,管理组织的分工,状况分析,空间结构分析,时间结构分析,人员素质和数量结构,管理组织的管理,效率分析,管理组织的,合理性评价,组织结构解析,45,生产管理分析,企业文化分析,企业文化的形成机制,企业文化的特色,企业文化的调整,其他内部因素分析,加工工艺和流程,生产能力,库存,劳动力,质量,生产管理和企业文化分析,46,*,*,*,*,资源,资源,无形资源,技术性资源,*,创新,*,商誉,*,有形资源,财务资源,物理性资源,人力资源,组织性资源,资源代表,企业对生产程序的投入,.,例如 关键设备,员工技能,品牌，财务和经理的天分,企业运营必须具备:,资产,包括其,员工,和,品牌,的价值,企业,有,什么.,47,容易模仿,现金,商品,能被模仿,能力优先,规模经济,难以模仿,员工满意度,品牌忠诚,公平的声望,不能被模仿,专利,独特位置,独特资产,资源的可模仿曲线,48,核心能力,作为企业战略能力的核心 能力,它必须是:,有价值,模仿成本高,无法替代,稀缺,49,战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。,王安电脑的衰落,核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍 企业对环境变化进行反应的阻力。,所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。,核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉。,核心能力-几点注意和需要提醒的事项,50,本讲结束,51,