1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Text,Lines,Click to add text,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,*,.3719销售,(xioshu),与市场营销管理体系 初步设计讨论稿.3719厨具,第一页,共九十五页。,内容,(nir
2、ng),页码,.3719销售与市场营销管理的理想模型3,.3719销售与市场营销管理的战略设计 14,.3719销售与市场营销管理的组织,(zzh),设计 32,.3719销售与市场营销管理的运作与流程设计 40,市场部运作与流程设计41,销售部运作与流程设计51,物流效劳部运作与流程设计75,整体方案的财务分析82,下一步方案 89,本文档只限为汉彬洲咨询,(zxn),客户所用,只有在汉彬洲咨询,(zxn),参谋口头陈述之下方为完整.除非事先征得汉彬洲咨询,(zxn),的明确同意,本文档不得传阅与任何其他第三方,第二页,共九十五页。,A.3719销售,(xioshu),与市场营销管理的理想模
3、型,第三页,共九十五页。,.3719销售与市场营销管理的最终是建立理想的战略,(zhnl),管理,组织管理与运作管理模式,以最大程度支持.3719整体业务战略,(zhnl),的实施,.3719企业,(qy),整体营运总视图,企业,(qy),的根底运作体系,人力资源管理,企业,利润,客户,价值,生产运作,品牌营销,销售运作,售后效劳,技术与,产品开发,财务与会计,物流运作,.3719销售与市场营销管理的理想模型:,最大程度实现企业利润,创造客户价值,第四页,共九十五页。,.3719销售与市场营销管理的理想模型可以是.3719管理提升的终极远景,意味着在战略、组织与运作管理的各方面,(fngmin
4、),代表行业的最正确实施,.3719营销,(yn xio),管理理想远景结构图,.3719营销战略,(zhnl),管理,.3719营销组织管理,.3719营销运作管理,战略制定流程,产品战略,品牌战略,定价战略,渠道战略,竞争战略,组织架构,招聘,培训开展,鼓励体系,员工效劳,组织文化,品牌运作管理,销售运作管理,供给链运作管理,效劳运作管理,第五页,共九十五页。,.3719销售与市场营销战略管理的理想模式为:具有年度正式的战略回忆,(huy),与制定流程,战略界定清晰,战略的产生是理性分析与企业家创造性的充分结合,理想,(lxing),模式,最终,(zu zhn),输出,正式的战略制定流程,
5、理想,特点,信息输入,战略分析,战略制定,目标与方案制定,定期业务回忆,正式的战略回忆与制定流程,每年度正式执行,具有完备的市场信息收集与内部信息系统管理体系,能有效支持战略分析的需求,领导层出色的战略思维模式,清晰的总体与各功能模块的战略定义,具有方向性与独特性,组织上下对战略的准确理解通过战略的透彻沟通,具体的,富有挑战性的与可衡量的目标,与战略紧密相关的各功能模块的业务实施方案,市场信息,竞争信息,业务数据,财务数据,各业务部门,市场研究职能,外部调查机构,内局部析,外局部析,应用各种分析模型,财务部门,管理层,理性分析根底,创造性思维,产生各功能模块战略,各功能总监,领导层,分解到各功
6、能的业务目标,费用预算与实施方案,各部门管理人员,清晰的战略界定,总体市场定位,竞争战略,产品战略,品牌战略,定价战略,渠道战略,清晰的目标与业务方案,企业总体业绩指标,销售收入,净利,净资产收益率,股东总体投资回报,第六页,共九十五页。,.3719销售与市场营销组织管理,(gunl),的理想模式为各功能部门与岗位的角色与职责定义清晰准确,具有高效的人才招聘,组织开展与鼓励的职能设置,理想,(lxing),模式,最终,(zu zhn),输出,营销,组织管理内容,理想,特点,外部导向的,业务流程导向的组织架构设置,充分考虑满足业务的需求,各职能部门与岗位的角色与职责定义合理清晰,具有相应的业绩目
7、标与业绩衡量系统,趋向扁平结构,简化汇报层次,倡导领导角色,而非管理控制角色,组织具有清晰界定的能力开展要素,并纳入个人能力开展系统,招聘,培训与开展,鼓励系统各模块都具有明确的与业务方案一致的工作方案与开展工作的系统方法,支持战略实施的组织能力与可持续提升能力,健康向上的组织文化,组织能力指数,员工满意度,员工流失率,企业总体业绩指标,销售收入,净利,净资产收益率,股东总体投资回报,人力资源管理职能,招聘,培训与,开展,鼓励系统,组织架构设置,组织文化建设,部门划分与架构,部门职能定义,岗位设计,汇报线设计,角色与职责定义,价值观,原那么,行为方式,第七页,共九十五页。,.3719品牌运作管
8、理的理想模式为:.3719品牌核心,(hxn),价值定位统一贯穿在所有的.3719品牌营销推广上,具有系统化的品牌管理流程与高度职业化的品牌管理能力,理想,(lxing),模式,最终,(zu zhn),输出,品牌,管理,内容,理想,特点,正确定位的.3719品牌核心价值定位,在所有.3719的产品线的所有营销推广活动上执行统一的核心价值定位,不断提升消费者对.3719品牌的核心价值定位的认知与忠诚度,.3719市场总监与产品经理的职业水平代表行业最高标准,具有系统化的市场研究与业务回忆等运作流程,以产品经理为核心角色的产品管理流程确立,具有系统化的对产品线的业绩表现衡量,年度与季度业务方案,富
9、有创造性,外部市场导向的,快速市场反响,品牌核心价值定位,品牌知名度,品牌忠诚度,企业与业务单元经营指标,品牌市场占有率,销售收入,净利润,品牌战略管理,产品管理,包装设计,广告创意,媒体战略,促销计划,价格策略,市场研究,业务回顾,营销支持,第八页,共九十五页。,.3719销售运作管理的理想模式为:具有完备的渠道管理模式,销售管理关注在最大程度实现.3719产品,(chnpn),在渠道终端的销售时机,理想,(lxing),模式,最终,(zu zhn),输出,渠道,管理,模式,理想,特点,渠道管理导向的销售组织设置,清晰准确的渠道定义,针对对不同零售渠道设定的零售终端表现标准,销售队伍士气旺盛
10、,实地销售经理具有清晰的业务方案与目标,销售信息系统完善,快速市场反响,外部客户导向的,铺货率,零售终端表现,促销员表现,企业与业务单元经营指标,销售收入,净利润,.3719,终端,零售覆盖,经销商管理,零售覆盖,重点客户管理,特殊渠道管理,第九页,共九十五页。,物流管理的理想模式是逐步整合供给,(gngj),链的各个环节,同时建立以和供给,(gngj),链管理等技术模块支持的一体化供给,(gngj),链管理,理想,(lxing),模式,最终,(zu zhn),输出,供给链,管理,内容,理想,特点,信息流的流线化和一体化,快速周转的库存/资金流,快速反响的供给链,低本钱运作,信息系统支持的快速
11、决策系统,规模化定制,供给链战略,供应计划,仓储管理,运输管理,订单管理,采购管理,客户物流,系统支持,电子商务,供给链模块,客户效劳水平(缺货率:分销点,货架),物流本钱,库存水平,供给链反响速度,第十页,共九十五页。,.3719效劳运作管理的理想模式为:建立系统的、专业化的效劳运作体系,(tx),最大化地实现对销售的支持和对品牌价值的奉献,理想,(lxing),模式,最终,(zu zhn),输出,效劳管理模式,理想,特点,科学的效劳网络方案,明确实施步骤和合理的资源投入,统一的网点选择和考核标准,保证效劳系统有力支持销售和提升品牌价值,建立系统衡量指标和方法,持续改善系统运作,清晰的效劳网
12、点管理制度和流程,完善的效劳网点客户档案和顾客档案,标准化,高质量的培训支持,系统支撑的顾客效劳与配件管理流程,以顾客为导向的快速响应能力,顾客效劳满意度/投诉率,效劳响应时间,企业与业务单元经营指标,效劳产出率,效劳单位本钱率,特约维修站,.3719总部,顾客,地区效劳中心,效劳网络方案,网点开发管理,效劳工程方案,效劳系统衡量,效劳网点管理,培训支持,配件管理,顾客效劳,呼叫中心系统,第十一页,共九十五页。,.3719的销售与市场营销管理体系应该是基于组织与业务开展,(kizhn),现实的不断向理想模型趋近的管理模式,.3719销售,(xioshu),与市场营销管理积分卡,衡量,(hng
13、ling),内容,战略,运作,品牌战略,产品战略,渠道战略,组织能力,组织鼓励,组织文化,品牌管理,零售覆盖管理,经销商管理,物流效劳管理,组织,评估,0,2,4,6,8,10,理想水平,清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.,清晰准确的品牌核心价值定位,系统化的组织能力开展管理流程.核心功能部门与岗位的组织能力高效支持业务需求,组织技术能力,商务能力与管理能力代表行业最正确水平,系统化的组织鼓励管理流程.团队士气旺盛.员工满意度与员工主动流失率代表行业最正确实施,清晰的企业价值观定义,坚持完全贯彻.健康向上的组织文化,组织对成功的追求.员工对企业的认同与归属感,系统化的品牌管
14、理,产品管理流程.品牌经理的出色职业水平.消费者对品牌定位的高度认知与品牌忠诚度.品牌对企业价值的意义,系统化的零售覆盖管理流程.清晰的零售标准定义,超出目标的全国零售终端表现水平.快速有效的终端覆盖执行,系统化的经销商管理流程.高效的经销商网络,与经销商的有效合作.,经销商覆盖区域内的零售终端表现超出目标,系统化的物流效劳管理流程.脱销率,本钱,反响速度,终端用户满意,程度等核心衡量指标代表行业最正确实施,:,清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.清晰准确的产品定位,产品定位与品牌定位一致.清晰的产品线业务方案,清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.最大程度优
15、化渠道销售资源投入,与品牌战略与产品战略的协同性,第十二页,共九十五页。,在任何时间点上都可对.3719的销售与市场营销管理的现状作出评估,(pn),都应该有持续提高,趋近理想状态的方案,衡量,(hng ling),内容,战略,(zhnl),运作,品牌战略,产品战略,渠道战略,组织能力,组织鼓励,组织文化,品牌管理,零售覆盖管理,经销商管理,物流效劳管理,组织,评估,0,2,4,6,8,10,理想水平,清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.,清晰准确的品牌核心价值定位,系统化的组织能力开展管理流程.核心功能部门与岗位的组织能力高效支持业务需求,组织技术能力,商务能力与管理能力代
16、表行业最正确水平,系统化的组织鼓励管理流程.团队士气旺盛.员工满意度与员工主动流失率代表行业最正确实施,清晰的企业价值观定义,坚持完全贯彻.健康向上的组织文化,组织对成功的追求.员工对企业的认同与归属感,系统化的品牌管理,产品管理流程.品牌经理的出色职业水平.消费者对品牌定位的高度认知与品牌忠诚度.品牌对企业价值的意义,系统化的零售覆盖管理流程.清晰的零售标准定义,超出目标的全国零售终端表现水平.快速有效的终端覆盖执行,系统化的经销商管理流程.高效的经销商网络,与经销商的有效合作.,经销商覆盖区域内的零售终端表现超出目标,系统化的物流效劳管理流程.脱销率,本钱,反响速度,终端用户满意,程度等核
17、心衡量指标代表行业最正确实施,:,清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.清晰准确的产品定位,产品定位与品牌定位一致.清晰的产品线业务方案,清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.最大程度优化渠道销售资源投入,与品牌战略与产品战略的协同性,向理想趋近,现状线,理想线,第十三页,共九十五页。,B.3719销售与市场营销管理的战略,(zhnl),设计,第十四页,共九十五页。,1,2,3,4,.3719销售,(xioshu),与市场营销现状,战略调整之后的模式,市场部核心职能是为销售提供支持,尚无品牌管理流程,销售管理主要在驱动销量和控制回款,总部对零售终端根本没有任何控
18、制,销售员制与分公司并存,(bn cn),难以执行总部销售战略与政策,尚无渠道战略与管理流程,下游供给链运作分散,缺乏清晰准确的信息流管理,效劳的开展受制于销售体制,.,品牌管理成为市场营销部门的核心工作,.3719销售部对各个区域和各地零售终端进行有效的管理与控制,销售员体制开始,(kish),“双赢的转变,并执行总部制定和部署统一的销售战略和政策,通过以渠道为导向的销售管理细分客户需求,适应渠道的快速开展和演变,供给链逐步“纵向整合,建立起信息系统支持的方案与决策模式,独立的效劳体系向专业化方向开展,更有效地支持销售,.3719销售与市场营销战略抉择总视图,建立以品牌与产品管理为核心的营销
19、管理模式,建立以零售终端覆盖为核心的销售管理模式,建立以信息流为先导的、独立的下游供给链管理模式,建立专业的售后效劳管理模式,.3719销售与市场营销战略应向以品牌管理和零售终端覆盖为核心的管理模式转变,同时逐步别离物流与效劳,建立起整合的供给链管理和专业的售后效劳体系,第十五页,共九十五页。,汉彬洲咨询建议.3719建立,(jinl),以品牌管理为核心的市场营销管理模式,不断到达业绩和品牌建设目标,最终带来品牌价值的提升,市场部,现有管理模式,市场费用控制,销售支持角色,全国广告促销管理,促销培训,终端展示设计支持,参加展会,其他支持职能,公关媒体,市场部,未来管理模式,品牌战略,产品策略,
20、包装设计,广告创意,媒体战略,促销计划,价格策略,市场研究,业务回顾,利润,品牌建设目标,营销支持,第十六页,共九十五页。,建立,(jinl),高效运作的分销网络是.3719在全国范围内取得成功的根底,实地销售区域,(qy),重新划分,二级市场的覆盖,(fgi),模式,实地销售机构,的职能重新定义,渠道管理模式的建立,销售员制的,转变模式,建立以零售终端覆盖网络管理为核心职能的销售运作管理模式,第十七页,共九十五页。,实地销售运作的效率与本钱是区域划分的主要考虑,(kol),因素,.3719需要重新划分实地销售区域,的区域划分及市场现状,评价,在局部地区如浙江,江苏,销售区域划分过细,造成管理
21、难度增加,销售本钱,(bn qin),上升区域之间出现冲突的可能性增加,应该对目前的销售区域划分进行调整,销售分区,类别,2001,总计,销售分区,类别,2001,总计,销售分区,类别,2001,总计,黑龙江,销售员,2170.29,新疆,分公司,600.78,绍兴,分公司,285.17,吉林,分公司,729.28,成都,分公司,1231.87,杭州,分公司,1399.77,沈阳,销售员,2791.90,重庆,分公司,479.64,金华,分公司,237.57,唐山,销售员,571.68,云南,销售员,959.78,合肥,销售员,606.16,北京,销售员,1949.24,贵州,销售员,415.
22、13,芜湖,分公司,210.57,天津,销售员,1006.69,广西,分公司,595.05,广州,代理商,5177.41,内蒙古,销售员,555.22,长沙,分公司,146.15,深圳,代理商,0.00,石家庄,分公司,619.29,武汉,分公司,277.80,上海,合资公司,1215.15,分公司,549.85,江西,分公司,272.34,苏锡常,销售员,1989.78,河南,分公司,1193.56,厦门,销售员,637.81,南京,销售员,1572.84,济南,分公司,1739.49,福州,销售员,511.13,镇江,销售员,420.70,青岛,分公司,606.56,温州,销售员,585.
23、08,南通,销售员,434.10,烟台,销售员,302.56,宁波,销售员,901.09,大连,分公司,524.63,西安,(陕西),分公司,766.21,慈溪,分公司,170.67,徐州,分公司,191.08,兰州(甘肃),分公司,491.95,余姚,销售员,131.12,总计,38224.14,山西(太原),第十八页,共九十五页。,区域划分,(hu fn),的原那么,的目标客户群是:收入较高,消费意识较领先的消费者,方台的目标市场:目标客户群集中地中心城市和经济教发达的中小城市,实地销售机构地点设置的原则:实现对目标市场的实地或就近管控,建设和维护客户网络,增强在零售终端的竞争力,各省会及
24、中心城市本身是,的最重要市场,同时是传统的物流,商流枢纽,是设置区域办事处的首选,确定实地销售机构管理范围必须考虑投入产出比和管理难度,在保证对市场和渠道的管控能力以及最优的物流成本,时间成本等前提下,尽量扩大其管辖范围,减少分支机构的数量,从实地销售机构的开办费用,最经济的覆盖范围及终端客户传统的进货地点考虑,一个实地销售机构的最佳管辖范围应是一个省,对重点的中小城市市场,综合考虑当地竞争态势和投入产出比,可设立办事处以增强综合竞争力,的区域划分原则,的区域划分说明,按照以上基本原则进行划分,在各省会及中心城市设立办事处,实现对重点市场的实地管理和对区域市场的开发和维护,从削减成本考虑,徐州
25、,南通并入无锡;镇江并入南京;绍兴,慈溪,余姚,温州并入宁波;金华并入杭州;烟台并入青岛;唐山并入北京;厦门并入福州,芜湖并入合肥,在销量较大的重点中小城市如宁波,青岛,无锡设立办事处,增强在重点市场的竞争力并实现对周边区域的就近管理,问题:,撤销徐州是否影响对苏北的覆盖,可否考虑对北京,天津,唐山进行合并,是否应将大连并到沈阳,有无必要在无锡设办事处,第十九页,共九十五页。,由于产品定位和销售渠道的相似性,.3719可借鉴,(jijin),西门子在销售区域划分上的一些成功经验,西门子的销售区域划分情况,分析,西门子的办事处分布,(fnb),于几乎所有省会城市(拉萨除外),直辖市(重庆除外),
26、再加上大连和深圳两个重点城市.从结果看,其思路与.3719接近,第二十页,共九十五页。,集多种职能,(zhnng),于一身的分公司转变为专注于销售职能,(zhnng),的办事处,剥离和整合非销售职能,(zhnng),实现专业化运作和管理,.3719现状,(xinzhung),除销售员之外,全部采用分公司制,对分公司的管理,特别是财务管理存在很大难度,漏洞和潜在的风险较大,如费用控制,对财务人员的素质要求高,而.3719的财务经理普遍缺乏经验,聘用财务经理的人力本钱,(bn qin),较高,分公司经理花很多时间在非销售职能,如财务管理上,分公司的优点是可以收取现金,方便与小客户开展业务.在当地纳
27、税,防止税务纠纷,办事处模式的优点,将复杂的财务工作转移到总部去做,前端工作的简化意味着财务风险的降低和漏洞的减少,不需要专业的财务经理,降低人力本钱,管理管理范围的减小使办事处经理可以把更多的精力用在销售上,小客户的现金问题可以通过代理商来解决,第二十一页,共九十五页。,可能的几种销售,(xioshu),员制转变模式:撤销、招为.3719销售,(xioshu),人员、开展成为经销商、成立合资销售,(xioshu),分公司,模式,(msh),描述,合同到期不再,(b zi),续签或解除与销售人员的合同,解除双方的经济合同,签订劳动合同,正式将销售员转变为.3719员工,继续负责当地市场,销售员
28、注册为独立法人,.3719与其签订经销协议,授权其负责.3719产品在某一区域的销售,销售员与.3719公司合资成立销售公司,负责.3719产品在某一区域的销售,由.3719公司派人接管该区域市场,实现正规化管理,克服销售员制的种种弊端,新接手人员由于对市场不熟悉,短期内销量有可能下降;销售员可能会设置各种障碍,阻碍.3719在当地的开展,甚至有可能视.3719为敌,损害.3719声誉,给.3719造成损失,可实现管理模式的顺利切换和市场的平稳开展,并留住销售员队伍中的优秀人才,由于转制后收入的下降,销售员的工作积极性可能会降低,如果销售员本身素质不高,继续留用将不利于.3719在当地的开展,
29、可化解销售员模式下的经营风险,并可继续利用销售员在当地开发的销售网络和社会关系实现.3719的平稳开展,销售员转变成为独立经销商后,对.3719的忠诚度可能下降,并且可能不愿意接受.3719认为必要的管理.3719对终端的把握能力仍然欠缺,可实现正规化管理,销售员保持一定的积极性,市场平稳开展,.3719在合资公司中拥有话语权,从而确保自己的短期和长期利益,.3719的供给商和合资公司股东的双重身份可能引发合资双方利益冲突,从而影响双方合作的成效,转变成,员工,转变成经销商,成立合资公司,撤销,第二十二页,共九十五页。,可能的销售员制转变,(zhunbin),方案,以往业绩,差,中,好,低,中
30、,高,个人发展潜力,A,B,C,D,E,F,G,H,I,可能的方案,销售员分类,区域,(qy),方案,(fng n),1:招为.3719员工,方案1:成立合资公司,方案2:转为代理商,区域,A,方案1:招为.3719员工,方案2:撤销,区域,方案:撤销,区域,E,方案1:撤销,方案2:招为.3719员工,?,?,?,?,第二十三页,共九十五页。,.3719应强化对渠道的管理,把握渠道的不同特点和演变趋势,采取,(ciq),有针对性的措施,争取更大的市场份额,渠道,(qdo),划分,传统百货商场,地方性家电联锁,全国性家电连锁,建材市场,家居连锁,超市,(cho sh),大卖场,家电市场,工程机
31、市场,渠道开展趋势,渠道特点,总体上份额正在减少,但在一些区域市场仍占据主导地位,总体上正在衰退,但一些家电市场正在向零售转移,正在快速成长,正在成长,正在成长,正在成长,渠道指向性强:新房装修,多购置中高档机型,正在成长,批量大,一般要求特殊价格,高客流量,高信誉度,运作本钱较高,主销中低档机,价格廉价,经营规模大,掌握庞大的销售网络,常对厂家提出苛刻条件,有一定规模,专业化经营,在区域内有较强影响力,商品种类齐全,价格低资本,管理,品牌优势明显,操作建议,正常操作,适度支持,并将其作为品牌形象展示的重要窗口,正常操作,适度支持,关注其开展,重点关注,设置专门的客户经理与其开展业务,调整自身
32、的业务流程以适应其要求.制定较优惠的价格政策和促销政策,并适当提供专门的产品供其销售,正常操作,关注其开展方向,调整自身的组织结构以适应其统购分销的要求,并可专门提供一些中等价位机型供其销售,关注零售份额较高的家电市场,并可考虑在有潜力的市场内设置专卖店,开辟新的零售渠道,重点关注北京、上海、广州等城市房地产市场.加大在这几个区域的投入.设计有针对性的产品并采取灵活的价格策略,第二十四页,共九十五页。,建议.3719按以下优先级选择不同的二三级市场覆盖,(fgi),模式,可选的二三级市场覆盖模式,第三,(d sn),优先级,区域,(qy),市场,一级市场,二三级市场,第一,优先级,第二,优先级
33、,办事处,零售商,零售商,代理商,办事处,零售商,零售商,说明,.3719的分销战略是尽可能直接控制零售终端,辅之以代理商进行市场覆盖,原那么1:在办事处能力所及范围内,原那么上应直接面对二三级市场零售商,原那么2:以下情况宜采用代理商,远离办事处所在地,办事处送货不便或本钱过高,终端客户分散而经营规模小,管理起来难度大的区域,客户需要信用额度支持,而办事处对其信誉程度无充分了解,客户用现金进货,为调动代理商的积极性,防止渠道冲突宜采用区域独家代理模式,办事处不直接向该区域内零售客户供货,原那么3:对代理商区域内不愿意与代理商合作的零售商,在与代理商达成一致后,办事处可直接供货,但应注意协调代
34、理商与该零售商的关系,防止恶性竞争,办事处,零售商,零售商,代理商,零售商,第二十五页,共九十五页。,.3719物流战略设计是基于业务开展,(kizhn),和渠道战略的需求,即必须及时、准确地掌握库存信息并有效控制库存和运作本钱,同时确保直接客户的及时补货,业务发展战略对,物流体系的需求,渠道战略对物流,体系的需求,重点开展一级城市的零售网点,缺货率控制在最低水平,通过经销商覆盖二三级市场,确保对地区经销商的及时补货,实地办事处模式需要别离,(bil),对货物的所有权和管理,保证“带货安装的有效实施,准确、及时了解各地的销售、库存和库存状态,保持,(boch),单品合理的库存水平,低运作本钱(
35、减少仓储运输环节的费用),信息流的顺畅,设置合理的仓库网点支持一级市场重点零售客户和区域经销商的快速补货,减少物流“停顿和分销环节,第二十六页,共九十五页。,信息流管理改善方案,信息流的顺畅是保障库存,(kcn),信息及时准确获得和有效减少库存,(kcn),和运作费用的根底,建立分销系统模块和相应的库存,(kcn),管理与方案流程是实现信息流顺畅的必要选择,无法及时了解分销系统(分销点,在途,零售终端样机等)中所有单品库存数量和库存状态,没有科学的库存策略(如库存上下限设置,库存分布等),缺乏系统的补货方案,(fng n),流程,信息流管理现状,供应商,客户,物料流,信息流,资金流,分销系统实
36、施,建立相应计划和运作流程,第二十七页,共九十五页。,建立与.3719未来销售办事处所在一级城市相对应的仓储网络可以最大限度地满足业务开展和渠道战略的需求,(xqi),同时充分保存现有网络构架的优势,一级城市,杭州仓库,武汉仓库,办事处所在城市,直接,(zhji),经销商所在城市,沈阳仓库,广州仓库,经销商仓库,经销商仓库,经销商仓库,经销商仓库,一级经销商仓库,经销商仓库,经销商仓库,经销商仓库,经销商仓库,二级经销商仓库,.3719工厂,(gngchng),二级市场,快速覆盖一级城市的重点客户,就近补货给经销商,减少货物停顿次数,第二十八页,共九十五页。,.3719物流运作的外包选择主要应
37、考虑对于货物,(huw),所有权和管理以及物流运作本钱和可靠性的比较分析,汉彬洲咨询建议采取销售区域仓库和运输外包管理的模式,办事处物流协调员 1,办事处物流协调员 2,办事处物流协调员 3,办事处物流协调员 25,外包仓储,(cngch),公司,办事处仓库,(cngk),1,办事处仓库 2,办事处仓库 3,办事处仓库 25,.,.,.,.,.,.,外包运输公司,.,.,.,.3719物流效劳部门,总部选择和签订合同,销售对成品没有控制权,物流“纵向与供给链的整合,物流本钱优化可能,第二十九页,共九十五页。,.3719的售后效劳体系将转变为与营销体系相对别离的独立管理模式:地区效劳中心独立于实
38、地销售组织,(zzh),;原总部客户效劳中心与配送中心整合,原客户效劳中心,(zhngxn),从销售部独立,与原配送中心合并成立物流效劳部,实现物流/效劳支持功能的整合,销售部,物流服务部,办事处/直接经销商,零售商/一级经销商,地区服务,中心,特约维修站,总部,实地组织,地区效劳中心单独注册,与办事处无隶属关系,地区效劳中心工作汇报给办事处经理,业务管理汇报给大区,(d q),效劳主管,费用由物流效劳部直接拨付,通过明确的职责和流程定义,保证销售与效劳的有效性,有助于资源的合理配置和有效使用,专业化分工,提升两个功能模块的组织能力,躲避本地工商税务等法规政策风险,第三十页,共九十五页。,在重
39、点市场配合销售办事处和直接经销商设立地区效劳中心.二三级市场全部外包,建立特约,(tyu),维修站网络,服务外包选择,需要考虑的关键要素,快速,(kui s),响应顾客效劳需求,保证效劳的高质量和统一性,合理的效劳本钱,效劳覆盖范围的广度,服务网络结构示意图,物流效劳,(xio lo),中心,沈阳效劳中心,杭州效劳中心,广州效劳中心,盘锦特约维修站,锦州特约维修站,鞍山特约维修站,外包,自建,贴近重点市场,强化重点市场效劳能力,支持重点市场销售,效劳的有效覆盖,有效控制效劳本钱,提高整体效劳质量,支持实地销售和品牌推广,31个,250300个,第三十一页,共九十五页。,C.3719销售与市场营
40、销管理的组织,(zzh),设计,第三十二页,共九十五页。,.3719销售与市场营销组织结构的设计设想是逐步搭建,(d jin),起以渠道管理和产品管理等核心运作流程为导向的5级组织结构,1):可暂时不设,2):包含,(bohn),配件管理,总经理,营销,(yn xio),副总裁1),物流/效劳总监,销售总监,市场总监,经销商,业务经理,华南大区,经理,华中大区,经理,华北大区,经理,业务,经理,促销部,经理,创新渠道,经理,销售信息,油烟机,灶/消毒柜,热水器,渠道,销售培训,经销商1,经销商2,经销商3,经销商4,经销商5,经销商6,经销商7,1,2,3,4,工程主管1,工程主管2,办事处1
41、,办事处2,办事处3,办事处4,办事处5,办事处6,办事处7,效劳经理,定单处理,仓储运,输管理2),调货方案,800,培训主管,大区效劳,主管,消毒柜产品经理,油烟机产品经理,整体营销经理,热水器产品经理,灶具产品经理,营销服务经理,市场研究经理,销售财务经理,销售人力资源经理,财务分析经理,I,级,II,级,III,级,IV,级,V,级,物流经理1),监察部,经理,第三十三页,共九十五页。,.3719实地销售办事处的组织,(zzh),结构设计设想,销售,(xioshu),总监,大区,(d q),经理,区域经理,行政助理,销售代表,物流协调员,区域效劳主管,销售主管,销售代表,销售代表,效劳
42、人员,效劳人员,效劳人员,效劳人员,效劳人员,促销员,促销员,促销员,促销员,促销员,促销员,(即办事处经理),信息员,信息员,仓储运输经理,大区效劳主管,效劳经理,物流/效劳总监,I,级,II,级,III,级,IV,级,V,级,效劳人员,第三十四页,共九十五页。,基于整体组织结构的设想,.3719未来较为完整的市场营销组织需要18名人员配置,销售组织需要190名,物流与效劳组织133名(不含促销,(c xio),/效劳人员,含销售员区域),市场部,销售部,物流与服务部,产品,(chnpn),经理,整体营销,(yn xio),经理,营销效劳经理,市场研究经理,助理营销经理,助理产品经理,助理市
43、场研究经理,行政/秘书,职务,级别,编制,人员总数,市场总监,3,1,1,1,2,5,3,1,1,V,-,重点客户业务经理,全国促销部经理,经销商业务经理,创新渠道经理,/工程经理,大区销售经理,办事处/经销商经理,产品促销/渠道,促销经理,销售主管/业务员,职务,级别,编制,人员总数,销售总监,效劳培训主管,全国效劳经理,大区效劳主管,区域效劳组长,信息员,仓储运输经理,仓储/运输组长,物流协调员,职务,级别,编制,人员总数,全国效劳/物流经理,1,1,2,30,60,1,3,30,1,I,-,I,I,重点客户经理,销售培训经理,/监察部经理,销售信息支持,/行政支持/秘书,III-II,V
44、,IV,IV,III,III,III,II-I,IV,IV,III,-,18,1,1,1,3,1,2,31,118,1,1,3,27,190,调货方案主管/员,2,定单管理主管/员,2,133,第三十五页,共九十五页。,未来销售与市场营销组织结构的设计将更有利于提高组织的效率和开展客户网络,(wnglu),同时可以更好地帮助管理人员进行职业开展与规划,售后效劳,(xio lo),物流,专业开展,独立,(dl),控制物流,销售部,市场营销部,促销部,实地销售管理,I,II,III,IV,V,VI,职业开展,专注于满足客户需求和零售终端建设,专注于满足消费者需求和品牌建设,第三十六页,共九十五页。
45、,市场营销部门的核心职能将从现有销售支持转变为产品管理,同时其他,(qt),非核心职能如市场研究和营销效劳将提供高效的运作支持,品牌战略,产品策略,包装设计,广告创意,媒体战略,促销计划,价格策略,市场,(shchng),研究,业务,(yw),回忆,利润,品牌建设目标,.3719市场营销部,营销支持,部门主要衡量指标,品牌利润,市场份额,品牌建设指标:,品牌知名度,品牌忠诚度,产品指定购置率,品牌美誉度,品牌满意度,品牌支持费用控制,组织能力评估,产品管理核心职能,组织能力发展,第三十七页,共九十五页。,销售部的职能转变将以渠道为导向细分管理,(gunl),职能,同时通过促销部的职能设置搭建起
46、市场部与实地销售组织间的紧密、高效合作的桥梁,渠道,(qdo),战略,促销,(c xio),管理,零售终端管理,经销商管理,重点客户管理,创新渠道管理,组织能力开展,竞争对手分析,销售业绩回忆,销售额,销售基本指标,.3719销售部,销售支持,部门主要衡量指标,销售额,销售根本指标:,分销(铺货率),促销/助销水平,店内表现,价格水平,销售支持费用控制,组织能力评估,销售管理核心职能,第三十八页,共九十五页。,售后效劳与物流职能,(zhnng),的独立设置以及在组织上的整合将有利于专业化的持续开展和对现有资源的充分利用,售后服务管理核心职能,售后服务管理主要衡量指标,物流管理核心职能,物流管理
47、主要衡量指标,效劳网络规划,效劳工程规划,效劳工程执行,消费者反响,(fnxing),信息收集与管理,效劳执行质量评估与回忆,组织能力开展,物流战略制定,方案,物流运作(定单处理,运输和仓储管理),库存管理,客户效劳水平评估,(pn),(如缺货率)与回忆,组织能力开展,售后效劳水平(如顾客满意率),顾客响应时间,效劳效率(人均效劳量,人均效劳产出),客户效劳水平(如缺货率),库存水平,物流本钱,供给链反响时间,资源优化整合:,配件与成品仓储、运输统一管理,第三十九页,共九十五页。,D.3719销售,(xioshu),与市场营销管理的运作与流程设计,第四十页,共九十五页。,D.1.市场部运作与流
48、程,(lichng),设计,第四十一页,共九十五页。,品牌,(pn pi),管理的核心流程总视图,品牌,(pn pi),管理核心流程,品牌概念制定流程,广告创意流程,促销计划与管理流程,价格策略制定流程,品牌战略制定流程,新产品上市计划流程,市场研究,主要支持,(zhch),流程,基于理性分析的品牌战略和制定管理,提升品牌力,第四十二页,共九十五页。,公司整体战略,(zhnl),与远景,.3719品牌战略制定的流程设计是基于缜密的研究和采用专业分析方法理性地推导出符合公司整体,(zhngt),战略的品牌定位和选择,进行,(jnxng),消费者研究,了解客户需求,产品测试,竞争分析,消费行为与习
49、惯研究,消费者需要分析,已满足/未满足需求分析,1,客户的主要需求分析,对空间占有、利润率等的要求,2,产品测试结果分析,技术性能表现比照分析,3,竞争对手定位分析,竞争对手产品的表现分析,4,资源及方法,市场研究部:,(集中小组讨论),品牌价值/定位跟踪,(使用与反响研究),(习惯与实践研究),市场研究部,研发部:,产品性能测试,单一产品测试,其他比照测试,市场研究部,促销部:,市场跟踪调查,零售调研,商店/客户走访等,市场研究部,促销部:,零售调研,商店/客户走访等,品牌战略制定的前期分析与研究,品牌战略,第四十三页,共九十五页。,品牌概念制定流程分为四个步骤,最终需要通过科学,(kxu)
50、,地测试分析方法评估概念设计的成功与否,制定计划,1,了解消费者,2,建立概念,3,概念评估,4,成立23人的概念发展小组,根据整体业务目标确定项目目标,管理层对计划的认可,对现有信息的全面回顾,计划并实施一系列的消费者研究活动,分享发现,进行内部交流,最终结果是对消费者的深入了解,产生概念的雏形,并与消费者和内部人员沟通讨论建议概念,结果是产生专一、独特的产品概念以备概念测试,确定概念测试目标和成功标准,设计测试概念,全面评估、分析测试结果,制定行动计划,概念,(ginin),描述的根本框架,承诺(利益诉求描述),同情(消费者态度描述),原因(诉求支持),重申,(chngshn),诉求,产品