二级招聘与配置.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,职业人成功的要素,态度,知识,技巧,温 故 而 知 新,人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,招聘环境分析,（一）组织外部环境因素,1、经济条件。（经济环境产品需求变化、人才供求变化）,2、劳动力市场。（供不应求；供过于求）,了解劳动力市场的方法,（1,）查阅现有的资料；（2）直接调查有关信息，比如调查高校毕业生情况。,3、法律法规。未成年工特殊保护规定劳动争议处理条例,（二）招聘的内部环境,1、企业的战略规划和发展计划。,2、财务预算结果,3、企业文化、管理风格等内部因素,企业人力资源配置状况分析,（一）人与事总量配置分析。,指人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。,通常，在人员短缺时，首先应当考虑在单位内部调剂，因为此法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，要注意利用多种渠道妥善安置，如提前退休、组织专业培训等等。,（五）人员使用效果分析。,一般来说，人员使用效果经常用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。,能力高、绩效好的员工：,单位要留住他们，重用他们；,能力低、绩效好的员工：,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力。,能力高、绩效差的员工：,应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效,能力低、绩效差的员工：,应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或调整岗位，以使人与事匹配。,招聘工作的核心：是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。,招聘需求确定,招聘需求是怎样产生的呢？,1、自然减员,2、业务扩大,3、现有人力资源配置不合理,企业人员补充的主要渠道,内部补充内部招募,外部补充外部招募,招聘之外的其它解决人力不足的方案,自动化、信息化,工作简化或流程改善,加班,转包、分包、发包,临时雇工,劳务发包,第一节 员工素质测评标准体系的构建,为什么要进行人事测评,“他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？”,“我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的人品是否如他所说的那样？”,“怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？”,“如何确定某个职员需要接受哪种培训？”,人事测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。,什么是人事测评,举例：有4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进去。你认为这个人可能是因为什么原因没有进去？,选择：,A，他在等人；B，电梯客满；C，有讨厌的人在电梯中，故意错开,解释分析：,A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也能顾虑到别人的立场。,B，能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺性子不发脾气。,C，喜怒易形于色，对喜欢的人往往能和颜悦色，情绪不对劲就会翻脸。,人员测评的历史与现状,中国古代。测评内容如“六德”：知、仁、圣、义、忠、和；“六行”：孝、友、睦、任、恤、姻；“六艺”：礼、乐、射、御、书、数。测评方法如：选、举、考、用。,我国现在如北京市“双高”人才测评，人事考试中心，中央组织部测评中心。,美国如，1920年开始统一的公务员考绩制度，1934年考绩指标有16项，1943年增订为34项。1993年，政府绩效法案。,人事测评的基本方法,申请表,履历分析,知识纸笔测试,心理测验,面试,民主评议,组织谈话,胜任特征分析,情境模拟,工作现场测试,评价中心技术,各类测评方法的评价,个体差异原理,工作差异原理,人岗匹配原理,按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。,一、员工素质测评的基本原理,员工测评的基本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。,员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。,匹配,贡献,报酬,人,人,人,人,素质,要求,匹配,人岗匹配图,二、员工素质测评的类型,选拔性测评以选拔优秀员工为目的的测评,1.,强调测评的区分功能，,即要把不同素质、不同水平的人区别开来。,2.,测评标准刚性强，,即测评标准应该准确，不能使人含糊不解。,3.,测评过程强调客观性，,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。,4.,测评指标具有灵活性，,即允许指标有一定的灵活性，甚至可以是一些表面上看起来与测评表批准不相干的指标。,5.结果体现为分数或等级,开发性测评以开发员工素质为目的的测评,1.摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，哪些方面存在不足。,2.为测评对象指出努力方向。,3.为组织提供开发依据。,4.测评结束，针对测评结果提出开发建议。,诊断性测评以了解现状或查找根源为目的的测评,1.测评内容或者的十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）.,2.结果不公开,3.有较强的系统性，观察分析查找原因诊断提出方案。,考核性测评（鉴定性测评）以鉴定或者验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常贯穿于选拔性测评中。,1.,概括性，,测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。,2.,结果有求有较高的信度与效度，,即结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。,三、员工素质测评的主要原则,客观测评与主观测评相结合,定性测评与定量测评相结合,静态测评与动态测评相结合,素质测评与绩效测评相结合,分项测评与综合测评相结合,四、员工素质测评量化的主要形式,一次量化与二次量化,当“一”与“二”作,序数词,解释时,一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，也称为实质量化。,二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先进行定性描述后再定量刻画得量化形式，也称为形式量化。,当“一”与“二”作,基数词,解释时,一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。,二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成，参见77页表2-1,类别量化与模糊量化,类别量化（编码）：,是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。,特征：界线明确，测评者可以完全把握,模糊量化：,要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。,特征：界线模糊，测评者认识模糊和无法把握,顺序量化、等距量化与比例量化,顺序量化：,一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。,等距量化：,不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。,比例量化：,不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。,参见：78页 表2-2,当量量化,当量量化：,就是选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。,参见：79页 表2-3,五、素质测评标准体系,（一）素质测评标准体系的要素,标准,就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。,标准的分类：,按照其揭示的内涵看分为：,客观形式、主观评价、半客观半主观,按照标准表示的形式看分为：,评语短句式、设问提示式、方向指示式,按照测评指标操作的方式来划分：,测定式、评定式,标度,即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度或频率的规定。,量词式标度,等级式标度,数量式标度,定义式标度,综合式标度,标记,即对应于不同标度（范围、强度、频率）的符号表示，通常用字母、汉字、数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。,标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。,参见：81页 表2-4,职业道德测评指标范例,练习：,1、你认为营销人员应该具备哪些素质与能力？请你设计一个关于营销人员的素质与能力测评指标体系。,2、请根据你设计的素质与能力测评指标体系，为各项指标确定一个权重。,（二）测评标准体系的构成,横向结构（基础）：,是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。,注重测评素质的完备性、明确性、独立性,纵向结构：,是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。,注重测评要素的针对性、表达简练性、可操作性,测评标准体系设立程序：,1.将横向的各项素质从测评内容细分到测评目标、测评指标。,2.根据测评目标设计合理的标度和计量方法。,测评标准体系的构成,横向构成,纵向构成,结构性要素,行为环境要素,工作绩效要素,测评内容,测评目标,测评指标,测评标准体系的横向结构,结构性要素静态,身体素质（生理方面健康状况、体力状况）,心理素质（智能、品德、文化）,行为环境要素动态,内部环境指个人自身所具备的素质,外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。,工作绩效要素,是一个人的素质与能力水平的综合表现，包括：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等,测评标准体系的纵向结构,测评内容,是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。确定测评内容的步骤：,1.分析被测评对象的结构,2.找出所有值得测评等因素,3.根据测评目的与职位要求进行筛选,测评目标,是对测评内容筛选综合后的产物，是素质测评中直接指向的内容点。,素质测评内容与测评目标具有,相对性,与,转换性,测评指标,是素质测评目标操作化的表现形式，测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析、对揭示目标内涵与外延标志的寻找。,内容、目标、指标是测评标准体系的不同层次，内容是测评所指向的恶具体对象与范围，目标是对测评内容的明确规定、指标是对测评目标的具体。,（三）测评标准体系的类型,效标参照性标准体系,是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述与诠释。,常模参照性指标体系,是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，与测评客体直接相关。,六、品德测评法,（一）FRC品德测评法,是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法，,基本思路,是：,1.借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素；,2.再从基本要素中选择一些表征行为或事实；,3.然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。,报告方式：,个别谈话,集体问卷,（二）问卷法,最具代表性的有：,卡特尔16因素个性问卷，简称16PF。,艾森克个性问卷，简称EPQ。,明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI。,（三）投射技术,广义：,是指那些把真正的测评目的加以隐藏的一切间接测评技术。,狭义：,是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。,起源于临床心理学和精神病治疗法。,投射技术具有以下特点：,1.测评目的的隐藏性,2.内容的非结构性与开放性,3.反映的自由性,七、知识测评,是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。美国教育学家布卢姆提出的“教育认知目标分类学”把认知目标从低到高分为六个层次，分别是：,知识,理解,应用,分析,综合,评价,我国测评专家结合我国知识测评实践，提出知识测评三个层次：记忆、理解、应用,八、能力测评,一般能力测评,个别智力测验、团体智力测验,特殊能力测评,文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评,创造力测评,托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验,学习能力测评,心理测验、面试、情境测验,能 力 要 求,一、企业员工素质测评的具体实施,（一）准备阶段,1.收集必要的资料,2.组织强有力的测评小组,测评人员的必要条件：,坚持原则，公正不偏,有主见，善于独立思考,有一定的测评工作经验,有一定的文化水平,有事业心，不怕得罪人,作风正派，办事公道,了解被测评对象的情况,3.测评方案的制定,确定被测评对象范围和测评目的,设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准,这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。,编制或修订员工素质能力测评的参照标准,选择合理的测评方法,人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性、成本,（二）实施阶段是整个测评过程的核心,1.测评前的动员,目的：统一思想，明确测评的意义和目的。,2.测评时间和环境的选择,测评时间,测评环境：宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静。,3.测评操作程序,报告测评指导语，包括：,员工素质测评的目的,强调测评与测验考试的不同,填表前的准备工作和填表要求,举例说明填写要求,测评结果保密和处理，测评结果反馈,具体操作,单独操作,对比操作,回收测评数据,（三）测评结果调整,1.引起测评结果误差的原因,测评的指标体系和参照标准不够明确,晕轮效应（以点概面效应）,近因误差,感情效应,参评人员训练不足,2.测评结果处理的常用分析方法,集中趋势分析,离散趋势分析,相关分析,因素分析,3.测评数据处理,在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。,（四）综合分析测评结果,1.测评结果的描述,数字描述,文字描述,2.,员工分类,调查分类标准,数学分类标准,3.,测评结果分析方法,要素分析法,综合分析法,曲线分析法,二、企业员工测评实施演练,任务：,本公司是一家销售电脑及其耗材的商业企业，因公司业务扩展，拟招聘名区域销售经理，请各小组拟定一个招聘方案，并设计相关的素质测评指标体系。,信度,测试结果反映被测试者稳定、一贯的真实特征。,信度的具体体现,（1）被试者在不同时间所测结果一致；,（2）同一测验内的题目所测的是同一种行为特征；,（3）不同评分者对对同一测验结果的评分一致。,效度,测量结果与所要考察的内容吻合的程度,内容效度：,反映测验内容与所欲测量的领域的一致性程度，没有可用的量化方法，一般依赖于：1）测验内容范围明确；2）测验内容取样有代表性。,效标关联效度：,反映测验分数与外在参照标准的相关程度。,构想效度：,反映测验能够测量到理论上的构想或特质的程度。,第二节 面试的组织与实施,第一单元 面试的基本程序,一、面试的内涵,面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。,面试的特点如下：,1.以谈话和观察为主要工具；,2.面试是一个双向沟通的过程；,3.面试具有明确的目的性；,4.面试是按照预先设计的程序进行的；,5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。,二、面试的类型,根据面试的标准化程度,1.结构化面试规范化面试,2.非结构化面试,3.半结构化面试,根据面试实施的方式,1.单独面试序列化面试,2.小组面试同时化面试,根据面试的进程,1.一次性面试,2.分阶段面试,根据面试题目的内容,1.情景性面试,2.经验性面试,三、面试的发展趋势,形式丰富多样,结构化面试成为面试的主流,提问弹性化,面试测评的内容不断扩展,面试考官专业化,面试的理论和方法不断发展。,面 试 的 基 本 程 序,1、准备阶段,5、面试评价阶段,2、开始阶段,4结束面试阶段,3、正式面试阶段,面试,基本程序,能力要求,谈谈最难忘的一次面试经历?,（一）面试前的准备阶段,制定面试指南,面试团队的组建,面试准备,面试提问分工和顺序,面试提问技巧,面试评分办法,准备面试问题,1.,确定岗位才能的构成和比重,2.,提出面试问题,评估方式确定,确定面试问题的评估方式和标准,确定面试评分表,培训面试考官,面试环境的布置,安静,座位,颜色协调,（二）面试的实施阶段,1.关系建立阶段封闭性问题,2.导入阶段开放性问题,3.核心阶段行为性、探索性、假设性等问题,4.确认阶段开放型问题,5.结束阶段行为性、开放性问题,面试的方法,初步面试,诊断面试,结构化面试,优点:便于分析比较,减少主观性,有利于面试的效率,对面试考官要求低,缺点:程式化,信息受到范围限制,非结构化面试,优点:灵活自由,问题可因人而异,缺点:缺乏统一标准,有误差,面试提问的技巧,开放式提问,封闭式提问,清单式提问,假设式提问,重复式提问,确认式提问,举例式提问,如果有一堆砖你打算怎么办?,注意的问题,尽量避免提出引导性的问题,有意提出一些相互矛盾的问题,了解应聘者的求职动机,所提问题要直截了当,语言简练,观察非语言行为,（三）面试的总结阶段,综合面试结果,综合评价,面试结论,面试结果的反馈,了解双方更具体的要求,关于合同的签订,对未被录用者的信息反馈,面试结果的存档,（四）面试的评价阶段,面试中的常见问题,面试目的不明确,（介绍公司？考察技能？介绍岗位？）,面试标准不具体（,是胜任工作的才能知识、技能、能力和动力,）,面试缺乏系统性（,根据岗位工作要求列出提纲，问题完整划分等级,）,面试问题设计不合理,1.直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题,2.多项选择式的问题,面试考官的偏见,第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力,面试的实施技巧,充分准备,灵活提问,多听少说,善于提取要点,进行阶段性总结,排除各种干扰,不要带有个人偏见,在倾听时注意思考,注意肢体语言的沟通,员工招聘时应注意的问题：,简历并不代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视求职的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊员工,慎重做决定,面试考官要注意自身的形象,第二单元结构化面试的组织与实施,一、结构化面试问题的类型,背景性问题,知识性问题,思维性问题,经验性问题,情境性问题,压力性问题,行为性问题,二、行为描述面试（BD）的内涵,（一）行为描述面试的实质,行为描述面试要了解两方面的信息：,应聘者过去的工作经历,他对特定行为所采取的行为模式,行为描述面试的实质：,1.用过去的行为预测未来的行为,2.识别关键性的工作要求,3.探测行为样本,（二）行为描述面试的假设前提,1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为；,2.说和做是截然不同的两码事,（三）行为描述面试的要素,情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；,目标，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；,行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；,结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。,能力：基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,（一）构建选拔性素质模型,组建测评小组；,从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；,对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；,将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；,将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性组织模型。,参见：115页 表2-28,（二）设计结构化面试提纲,主要依据是选拔性素质模型，具体步骤如下：,1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。参见116页 图2-2,2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。,3.将问卷发放给该岗位大部分员工，进行预先测试，检验其有效性，若通过检验，则形成最终问卷。,4.编写结构化面试大纲。参见116页 表2-29,（三）制定评分标准及等级评分表,以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数趋于零，候选人与岗位的拟合得越好。,参见：117页 表2-30、表2-31,（四）培训结构化面试考官,目的：提高结构化面试的信度和效度,1.要求面试考官具有相关的专业知识；,2.要求面试考官有丰富的社会工作经验；,3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术；,4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养,（五）结构化面试及评分,根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。,（六）决策,参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人岗位组织”匹配的决策。,1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。,2.对剩下的每位候选人员的指标等级得分作数学处理。,求得负分的每个指标得分的平方的和（,，,），越小，编号越大，说明候选人和岗位匹配的越好。,3.对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分定指标的数量。得正分的数量越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。,4.S相等，正分数目也相等的候选人，将得正分定指标得分累加，得分越高，说明候选人越优秀，将其编号排在前面。,5.根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优选的原则，从前到后选取一定数量的应聘者为候选人。,能力：结构化面试的开发,选拔性素质模型的构建,结构化面试问题的设计,评分标准的确定,外部环境变化,企业的发展,对任职者的要求,修,订,选,拔,性,素,质,模,型,1、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：,19981999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；,20002002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；,2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。,依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。,请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？,（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。,（2）在设计面试问题时应采用行为描述面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）：,背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?,任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。,行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。,结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。,案例：2,一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的详细资料和初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取3个人，所以，老总给大家出了最后一道试题。,老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”,两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了!”,面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料，互相看看。”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却各自行事，互不联系，自己做自己的，使得报告内容很片面。”,问题：,(1)除了个人能力外，公司在招聘中还应该注意什么问题?,(2)公司应该采取什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识?,案例思考：,(1).从以上的案例来看，除了个人能力，公司在招聘中还应该注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开发的，对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说，实现资源共享，成员之间的相互配合与协作具有特别的重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力，公司需要员工要有较强的团队合作能力。,对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完成的，或许你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的，而且花费的时间较长，可能没有等到你的研发成果出来同行业的市场研发产品已面市了，那么就会使公司变得很被动，丙组的三个人正是充分发挥了他们这个“小团队”的力量，互借了对方的资料，补全了自己的分析报告，最终被公司录用。如果像甲乙组一样各自为战，一个团队就失去了应有的意义，个人目标与组织目标得不到统一，这是与企业的利润最优化目标相违背的。,(2).甲乙两组6个人的表现为各自行事、互不联系，自己做自己的，最终使得报告内容很片面。如果单从他们每个人的角度看，他们的行为是可以理解的，毕竟大家互相都是竞争对手，每个人心里都会有私心，都希望自己的报告要比其他人的报告写得更精彩，所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度，这是他们不愿看到的现象。如果公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益，何来公司的发展？那么怎样提高员工的这种意识呢？,建议如下：,1).公司应该注重企业文化培养和组织团队建设，为企业员工营造一个良好的文化环境氛围，使员工能够树立团队合作的理念，彼此协作，实现知识共享，使资源得到最优化配置，从而为企业目标的实现创造良好的前提条件。,2).公司可以不定期地以部门为单位，组织员工进行一些促进团从合作的活功，让员工身临其境地感受到团队合作精神的重要性。,3).公司定期举办关于团队合作精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识，促进组织团队建设，从而确保组织高效运作。,4).公司可以定期举行类似这次招聘中的测试，通过测试经理们可以了解这些员工在团队合作精神方面仍做得不够，而员工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反馈的作用。,5).建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系，从而激励团队成员更有效地发挥团结协作的精神,确保组织目标的完成。,如何构建一个有效的面试,第三单元群体决策法的组织与实施,概念：,群体决策法：是指在招聘活动中，组建,决策团队,，由具有不同背景的,多个决策人员,对应聘者进行评分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。,群体决策法的特点如下：,决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门关系和资源；,决策人员不唯一，在一定程度上消弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘结果的客观性；,群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。,群体决策法具体实施步骤：,建立招聘团队,实施招聘测试,作出聘用决策,第三节无领导小组讨论的组织与实施,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,一、评价中心的含义,评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。简单的说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法。,评价中心的作用：,用于选拔员工，,重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；,用于培训诊断，,重点分析员工有劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；,用于员工技能发展，,在培训诊断的基础上，改善提高其能力。,评价中心技术主要包括：,无领导小组讨论,公文筐测验,案例分析,管理游戏,二、无领导小组讨论的概念,简称（LGD），是指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（约一小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的负责人。评价者通过被评价人在讨论中的语言及行为的观察评价被评价人的各个方面的能力。,三、无领导小组讨论法的类型,1.根据讨论的主题有无情景性：,无情景性讨论,情景性讨论,2.根据是否给应聘者分配角色：,不定角色的讨论,指定角色的讨论,四、无领导小组讨论的优缺点,优点：,具有生动的人际互动效应,能在被评价者之间产生互动,讨论过程真实，易于客观评价,被评价者难以掩饰自己的特点,测评效率高,缺点：,题目的质量影响测评的质量,对评价者和测评标准的要求较高,应聘者表现易受同组其它成员的影响,被评价者的行为仍然有伪装的可能性,无领导小组讨论实施步骤,一、前期准备,1.编制讨论题目,2.设计评分表,设计评分表时确定测评能力指标应注意：,应从岗位分析中提取特定的评价指标,评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。,确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。,3.编制计时表,4.对考官的培训,5.选定场地,6.确定讨论小组,二、具体实施阶段,1.宣读指导语,介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求，包括每组所要完成的任务、时间以后注意事项。,2.讨论阶段,评分者的观察要点包括：,发言内容,应聘者说了些什么,发言的形式和特点,应聘者怎么说,发言的影响,讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用,三、评价与总结,在评价与总结的讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几个方面的表现：,1.参与程度,2.影响力,3.决策程序,4.任务完成情况,5.团队氛围和成员共鸣感,讨论会有两个作用：,通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。,若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。,第二单元无领导小组讨论的题目设计,一、无领导小组讨论的原理,素质的“冰山模型”和“洋葱模型”,美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的,素质冰山模型,，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。,其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。,而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。,人的素质的六个层面,1.,知识，,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息,2.,技能，,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况,3.,社会角色，,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格,4.,自我概念，,指一个人的态度、价值观和自我印象,5.,特质（性格），,指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。,6.,动机，,指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。,第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。,什么是素质洋葱模型,美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。,素质洋葱模型详解：,素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。,动机,是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；,个性,是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；,自我形象,是指个体对其自身的看法与评价；,社会角色,是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；,态度,是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；,知识,是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；,技能,是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。,在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。,冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。,洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。,素质洋葱模型的启示,一个人的内心和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光学习能解决的。可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。或者他父母离异了，就会造成一个怪癖的个性。有的性比较好的，比较随和的。这样的孩子，可能家庭是比较幸福的。这不光光是学习就能解决一个人的内心和动机。所以，我们从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。这也是我们要从小形成的，也是父母教育的。第三层是技能和知识。技能和知识是比较容易培养的，也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面表现出来，看得见的是技能和知识。,素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人力资源的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。国家发改委曾经到某知名大学要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。,结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到这个学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模型目前已经成为人力资源的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人员选拔，人员测评，技校考核，培训与开发提供基础性的平台。,人的素质从内到外大致划分为：,内在素质（态度、动机、价值观等）,知识和技能,外在行为,如果想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素：,评价者的知识和经验,被评价者暴露的外在行为的范围,二、无领导小组讨论题目的类型,开放式问题,两难式问题,排序选择型问题,资源争夺型题目,实际操作型题目,三、设计题目的原则,联系工作内容,难度适中,具有一定的冲突性,无领导小组讨论题目设计的一般流程：,1.选择题目类型,2.编写初稿,团队合作,广泛收集资料,与人力资源部门沟通,与直接上级沟通,查询相关信息,3.,调查可用性,4.向专家咨询,主要咨询以下内容：,题目是否与实际工作相联系