品管七大手法培训教材专业知识讲座.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,*,QCC,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,*,QCC,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,前 言,仅使用这些简单的质量改善工具，就可以解决工作现场所遇到的,80%90%,的问题。,-,石川馨,当前企业应具备,品质,意识、问题意识、危机意识、改善意识，,寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。,在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的,“,品管七大手法,”,和,“,品管新七大手法,”及“,简易的手法,”,。,旧,QC,七大手法,旧,QC,七大手法：,检查表,收集、整理资料；,排列图,确定主导因素；,散布图,展示变量之间的线性关系；,因果图,寻找引发结果的原因；,分层法,从不同角度层面发现问题；,直方图,展示过程的分布情况；,控制图,识别波动的来源；,检,查,表,日常管理,品质管制项目的点检、作业前的点检、设备安全、作业标准是否被遵守的点检。,特別调查,制程问题原因调查、产品不良原因调查或为了发现改善点所进行的点检。,取得记录,为了要制作报告所进行之数据收集和检核。,目的,检,查,表,所谓检查表，就是一张事先画好用来记载数据的表格。检查表可以不费吹灰之力将数据收集下来，而且使数据便于整理。检查表大致可分成以下几种类型：,定 义,检,查,表,点检用,检,查,表,确认作业实施与机械设备的实施情形，预防发生不良或事故。,记录用,检,查,表,1.,不良项目调查用检查表,2.,不良要因调查用检查表,3.,缺陷位置调查用检查表,4.,工序分布调查用检查表,。,分类,点检用检,查,表,记录用检,查,表,基本资料,检,查,表之步骤,1.确定收集资料的具体目的。,2.列举所需数据资料的项目。,3.确立对数据资料的分析方法,所采用的统计工具。,4.绘制检核表。,5.评审与试用。,散布图,何谓,散布图?,散布图通常是用来研究,两变数间,之相关性。,它包含水平及垂直两轴，用以代表成对两变数之数据。,散布图,1.,调查两特性值间之相关性,2.,判断异常值之存在与否,3.,应用于问题解决步骤中,4.,判断趋势决定最佳操作范围,目的,1.原因(要因)与结果(特性)之关系,照明度与工作效率,品管圈开会时间与效果金额,2.结果(特性)与他结果(特性)之关系,钢材之引张強度与硬度,品管圈开会之发言率与出席率,3.结果(要因)与两个原因(要因)间之关系,加热炉之保持时间与保持温度,灾害防止之安全动作与安全服装,关系分类,散布图,散布图之步骤,1.,收集成对的数据,30,组以上,2.,作纵坐标,/,横坐标,3.,点绘成对数据于图表用纸,4.,记上必要事项,散 布 图 看 法,正相关,当其中一变数值愈大，另一变数之数值也有增加的倾向时，代表此两变数为正相关,。,正相关,负相关,当其中一变数的特性值愈大，另一变数的数值却愈小时，代表此两变数为负相关,。,负相关,曲线相关,当其中一变数的特性值,某区间外（,愈大,或,愈,小）时,，另一变数的数值却,均,愈小（,或均,愈,大,），代表此两变数为,复杂,曲线相关,曲线相关,无相关,当两个变数之值不具有上述两种待征时，散布图几乎近似圆形，代表两者无相关。,无相关,散布图相关判断方法,1)对照,典型图例,判断法2),象限,判断法,3),相关系数,判断法,散布图之应用,调查两特性值间之相关性,可经由视觉直接解析判断其相关性，所以在品管中被广泛应用。,判断异常值之存在与否,一般而言，异常值多半因为作业失误、测量失误、转记失误等而发生，在制作散布图时，这些异常值常会偏离其他值甚多，因此很容易察觉出來。,散布图之应用,应用于问题解决步骤中,1、当找出了某现象所发生的原因后，若特性及要因皆为计量值时，便可利用散布图来验证其是否为具有重大影响力之要因。,2、原本无关之数据,配合层别法之使用,可能看出其中之关系,3、用来检测数据是否存在趋势或用于决定最佳操作范围等应用。,练习四,假设,X,表材料的成份(%)，,Y,表硬度，请依下表之数据绘制散布图。,编号,X,Y,编号,X,Y,编号,X,Y,编号,X,Y,1,0.8,12,6,1.7,15,11,2.3,19,16,2.9,18,2,0.9,16,7,1.8,33,12,2.5,30,17,3.1,23,3,1.2,12,8,1.9,44,13,2.5,40,18,3.2,30,4,1.4,20,9,2.1,30,14,2.8,25,19,3.3,40,5,1.5,25,10,2.1,35,15,2.9,35,20,3.4,46,柏拉图,何谓柏拉图,？,柏拉图通常用来区分造成品质问题之少数重要,(,vital few),原因，及多数不重要,(,trivial many),之原因。在品质改善活动中，着重于问题之主要原因上，则通常在短期內可得较显著之改进。,柏拉图,来源,意大利学者,Vilfredo Pateto 1897,年提出,少部分的人(20%)占有大部分的财富(80%),发展,品管学者,Juran,将柏拉图导入品管工作，做为分析属性或计数值之资料,用来区分造成品质问题之少数重要原因及多数不重要之原因,讯息,1.了解哪些项目属于,重要问题,及,大小顺序,2.知道,每一项目,在整体中所占,的比例,3.可以预测减少某一项目后之,整体利益,4.可以知道,改善之效果如何,Trivial,Many,80%,Vital Few,20%,80%,20%,Cause,Problem,一.排列图的概念,质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，而这几种不合格又是少数原因引起。因此，一旦明确这些,“关键的少数”,就可消这些原因，避免由此引起的大量损失，用,排列图,法，可为我们有效实现这一目的 排列图又名(柏拉图/帕累托图)主要用途是：,1)按重要顺序显示出每个质量 改进项目对整个质量的影响；2)识别进行质量改进的机会,Trivial,Many,80%,Vital Few,20%,80%,20%,Cause,Problem,关键少数，次要多数（8020原则）,二.排列图的步骤,1.选择分类项目,2.选择度量单位(次数/频数/件数/成本/金额),3.选择数据收集期间,4.画横坐标(项目排序递减，自左,右),5.画纵坐标(左：度量单位，右累计百分比),6.画项目方块,7.画累计百分比折线,8.标出排列图主題及相关资料.,9.利用排列图确定对质量改进最为重要的项目,关键少数，次要多数（8020原则）,EXCEL,制作步骤,范例,C,B,A,三,.柏拉,图,的使用时机,1.,掌握问题点,(降低不良率),2.,发现原因,(找出问题点),3.,效果确认,(改善前后之比较),案例点击,案例点击,四、,注意事项,1、关键少数小组有能力解决,2、分层项目不能有重迭 3、对策前后的效果时应注意以下三项,1.1.柏拉图收集数据的期间和对象必须一样 1.2.对季节性的变化应列入考虑 1.3.对于对策以外的要因也必须加以注意,避 免在解决主要原因时影响了其它要因的突 然增加,练习三,不良项目,画记,不合格点数,百分比,累积百分比,偏光板异物,23,29%,FAIL,其他,8,10%,偏光板污染,5,6%,其他回路不良,18,23%,B/L,异物,17,22%,其他,8,10%,总和,79,练习三,试根据模检统计之检核表画出柏拉图。,不良項目,画记,不合格点数,百分比,累积百分比,偏光板异物,23,29%,29%,其他回路不良,18,23%,52%,B/L,异物,17,22%,74%,FAIL,其他,8,10%,84%,偏光板污染,5,6%,90%,其他,8,10%,100%,A,B,C,StarQuality ToolsPareto Chart,Minitab,应用,EX：,分层有误,我们对焊接工段6、7月份投入的控制器统计如下：产量：422512台 不良品数：8746台 合格率：97.93%,关键少数，,次要多数（8020原则）,特性要因图,一.何谓特性要因图?,-,表示质量特性与各种因素关系的图,一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系而且有条理的图形,这个图形称为特性要因图.由于形状就像鱼的骨头,所以又叫做鱼骨图.,绘制鱼骨图的方法很多，有两种最典型有两种，大骨展开法与小骨扩张法,p.s:,绘制一张有用的鱼骨图实非易事，但可以有把握的说，,凡是善于解决质量问题的人，一定是善于绘制鱼骨图的,重要的因素不要遗漏，不重要的因素不要绘制,原因 现象,例一：有人经过餐厅时摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油请,問,这属于什么？,为什么有人会摔倒？,重要的因素不要遗漏，不重要的因素不要绘制,二.,特性要因圖,使用绘制思路,大骨展开法,小骨扩张法-,KJ,法,大骨展开法,大骨展开法,：,1）,把所有认为对特性有影响的要因分成4-6个 项目，把每一个项目都一一画出大骨2）集体对每一条大骨上的中骨、小骨、细骨 依次逐一进行研究，在相互交换意见的同 时来追查原因并将原因依次计下3）画完鱼骨图，就要对每一因素考虑其重要 性，并非图中所有因素都和质量特性密切 相关，把特别重要的因素标明出来4）最后标上其他必要的说明，如标题，产品 名称，生产过程或小组，参加者，日期等,特性要因图 鱼骨图,问题描述,机器设备,Machinery,方 法,Methods,材 料,Materials,作业员,Manpower,环 境,Environment,背骨,大骨,中骨,小骨,小骨扩张法-亲和图（,KJ,法）,小骨扩张法,1）,准备名片大小的卡片约50张2）让大家自由提出各自认为对特性有影响的要因 记录员将 这些要因计入卡片上3）当大家把各方的意见全部提出时，把卡排列在桌 子上，在倾听大家意见的同时，把相互关系最密 切的卡片汇总起来，并加上名称，就成了小骨，再将小骨中彼此关系的卡片汇总起来，并加上名 称，则成了中骨，同样道理再形成大骨4）将各卡片及其关联绘制成一张鱼骨图5）把特别重要的因素标明出来6）最后标上其他必要的说明,三.绘制特性要因图应该注意的事项:,1.绘制特性要因图要把握脑力激激荡法的原 则,让所有的成员表达心声（集思广益、发扬民主）2.列出的要因应给予层别化（具体）3.分析原因不能采取施，说明问题还没得到 解决，原因必须细分，直至能采取措施为 止。,4.避免因果颠倒（,EX:-),HF,涂布,PUMP,压力太大,7.,LR-288,药液反溅,外酸蚀不良,机,HF,酸飞没到处溅,EX：,因果颠倒,治具针棒报废高,材料,同仁作业手 势不规范,装零件不平行,针棒材质不佳,针棒尺寸设计不当,针棒硬度太小,G1/G2,段太长,G2/G3,段,R,角太小,机台,埋入状况不佳,两边埋入差异,方法,针棒敲入校正方法不当,故障排除方法不当,铜锺敲入震动大,红宝石刮除毛刺方式不当,人员,EX：,因果颠倒,机,YAM,检测手段不好,管面温度太高,k1,设备故障时间长,人,操作界面多为英文,药液固形份太高,人为误判率太高,环,法,料,设定没有按标准执行,涂布黑线不良率高,设备不懂操作,单机参数 波动太大,日夜温差大,温湿度波动大,程序不稳定,EX：,末端因素为到位,设备,硬烤炉溫,转写,滾轮真圆度,配向机震动,配向机精度,材料,制程,人员,CF,基板,配向布,配向,滾轮转速,配向间隙,APR,设计,呼气相检查,限度,捲布人员,运转,CENTER,精度,配向条纹,EX：,末端因素为到位,机,料,环,圆弧伤,管子沾有异物,沾,FRIT,胶粉屑,托板脏,研磨液温度过高,旧管脏,新管脏,四、,特性要因,图,的思考原,则,2、有一个主持人,要怎样做才好？,1、有一个问题引导,4、参加人数10个左右,3、讨论时间15-60分钟,脑力激荡法,简言之，就是聚集几个人,针对某一项问题提出好的创意的会议,1、脑力激荡法（四原则）:1).自由奔放 2).意见越多越好 3).严禁批评他人 4).搭便车2、5,W1H,法,3、5,M1E,4、,系统图法(,EX：,5S,管理不佳,),四、,特性要因,图,的思考原,则,举例说明,5,S,管,理,不,佳,教养不良,整理不良,整顿不良,轻扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,地板容易脏,仪器保养差,练习三,试举例说明特性要因图之应用。,EX：,牛肉片嚼不烂？,分组应用,小骨扩张法进行原因分析整理,直方图,何谓直方图?,直方图是将数据分布的范围，划分为几个区间，将出现在各区间内的数据之出现次数作成次数表，并将其以图,(,长条图,),的形式表现出来。,直方图,特征,1.数据的分布型态(分配状态)。,2.数据的中心位置(集中趋势)。,3.数据离散程度的大小(变异性)。,4.数据和规格之间的关系。,应用,1.掌握数据的分布状态(分配状态)。,2.调查离散或偏离的原因。,3.与规格做比较，检视有无问题。,4.调查改善前后之效果。,直方图之制作,次数分配表：,1.由全体数据中找出最大值与最小值,2.求出所有数据中之全距,3.决定组数:,k=,1,+,3.32,log n,数据数,组 数,50100 610,100250 712,250以上 1220,4.决定组距:,组距=全距/组数,5.决定各组之上下组界,最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2,最小一组的上组界=下组界+组距,6.计算各组的组中点:,(上组界+下组界)/2,7.作次数分配表,1.最大值,170,最小值,124,2.,170-124=46,3.,n=200 k=12,4.,46/12=4,5.,最小一组的下组界,124-1/2=123.5,最小一组的上组界,123.5+4=127.5,第二组的 下组界,127.5,上组界,127.5+4=131.5,第三組的 下组界,131.5,上组界,131.5+4=135.5,6.组中点=,123.5+127.5/2=125.5,直方图之制作,次数分配表：,组号,组 界,组中点,画 记,次 数,1 123.5127.5 125.5 14,2.127.5131.5 129.5 7,3.131.5135.5 133.5 11,4.135.5139.5 137.5 13,合 计,200,(,a),将所有数据，依其数据大小划计于各组之组界內，并计算出其次数,(,b),将次数栏之次数相加，并以测定值之个数校核之，表中之次数总和,与测定值之个数应相同。,直方图之制作,制作直方图：,1.将次数分配表图表化，以橫轴表示重量的变化，纵轴表示次数。,2.橫轴及纵轴各取适当的单位长度，再将各组之组界分別标在橫轴上，各组界应为等距离。,3.以各组內之次数为高，各组之组距为底，在每一組上画成一矩形，则完成直方图。,4.在图的右上角记入数据总数,n,及数据履历，并画出规格的上限及下限。,直方图类型,在直方图中，数据分布范围之中央有一高峰，且整体图形接近对称。,此种直方图显示数据分配为(或接近),常态分配,。,1、常态分配,直方图类型,在直方图中，数据分布范围之中央有一低谷(在中央的次数比较少)，而且两旁各有一高峰。,此种图形系混合两个钟型分配。可能之原因为数据來自两部不同之机器、两个(组)不同之操作员、两个不同之班別、两种不同之原料、或两条不同生产线。,双峰型,2.,直方图类型,如图中显示缺齿形图案,图形的柱形高低不一呈现缺齿状态,这种情形一般就来大都是制作直方图的方法或数据收集(测量)方法不正确所产生.如下图所示,3.缺齿形,直方图类型,如图所示为绝壁形,另外一边拖着尾巴,这种偏态型在理论上是规格值无法取得某一数值以下所产生之故,在品质特性上并没有问题,但是应检讨尾巴拖长在技术上是否可接受;,例治工具的松动或磨损也会出现拖尾巴的情形,.如上图所示,4.绝壁形,直方图类型,不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图,5.高原型,直方图类型,测定有错误,工程调节错吴或使用不同原材所引起,一定有异常原存在,只要去除,即可制造出合规格的制品,6.,离,散型,直方图类型,如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边,或偏向规格上限伸展到规格上限的右边,但制程呈常态分配,此即表示平均位置的偏差,应对固定的设备,机器,原因等方向去追查.,0,1,2,3,4,5,6,7,8,LCL,UCL,7.偏左(或偏右),练习五,组号,组界,组中点,次数,1,90.591.5,91,3,2,91.592.5,92,5,3,92.593.5,93,6,4,93.594.5,94,4,5,94.595.5,95,3,6,95.596.5,96,5,7,96.597.5,97,8,8,97.598.5,98,6,9,98.599.5,99,4,Minitab,应用,StarBasic StatisticsDisplay Descriptive Statistics,GraphHistogram,试绘出下表之直方图，并说明图中所呈现的可能情形。,层別法,目的,以数台机械制作同种制品时，各机械常有其特性或缺点，故制作品也就由于不同的机械设备而有差异，这就是使制品发生变异的主要原因。,如能按机械，分別收集数据加以解析，才能找出真正影响的原因，使用层別法调查原因才不会使原因混淆，影响行动的正确性。,层別的对象与项目,1.时间的层別:,小时別.日期別.周別.月別.上下午別.季节別,2.作业员的层別:,班別.组別.操作法別.年龄別.性別.教育程度別,3.机械.设备的层別:,台別.厂所別.机型別.年代別.机种別.工具別,4.作业条件的层別:,温度別.湿度別.压力別.天气別.作业方法別,5.原材料的层別:,供应者別.制造厂別.产地別.材质別.大小別,6.测定的层別:,测定器別.测定者別.测定方法別,7.检查的层別:,检查员別.检查场所別.检查方法別,8.环境.天候的层別:,气温別.湿度別.照明別,9.地区的层別:,国內与国外別.南区与北区別,10.制品的层別:,新旧品別.标准品或特殊品別.制造別,管制图,管制图是一种品质的图解记录，在图上有中心线(规格值)及二条管制界限，中心线是一种规格值，二条管制界限是容许产品的品质特性在其间变动的范围。,在制程中用抽查的方式，将样本的统计量，点绘于图上，用以判断品质的变异是否显著。,何谓,管制图?,管制界限,规格上限,USL,管制上限,UCL,规格值(中心值),SL(CL),管制下限,LCL,規格下限,LSL,UCL,LCL,CL,管制图与常态分配,水平,良率,DPMO,1,68.27,317300,2,95.45,45500,3,99.73,2700,4,99.9937,63,5,99.999943,0.57,6,99.9999998,0.002,+1,+2,+3,+,4,+,5,+,6,-,1,-2,-3,-,4,-,5,-,6,1,管制图的种类,依数据之性质来分类：,(1)计量值管制图,系管制图所依据之数据均属于由量具实际量测而得，如长度、重量、成分等特性均为连续性者。,(2)计数值管制图,系管制图所依据之数据均属于以单位计数者，如不良数、缺点数等间断数据均属之。,依用途来分类：,(1)管制用管制图,用于控制制程之品质，如有点跑出界限时，立即采取措施消除异常。,(2)解析用管制图,此种管制图系作为决定方针、制程解析、制程能力研究。,P 管制图,管制图之判读口诀,1,C,区,2,B,区,3,A,区,第一类：界外第二类：界内，但排列有缺陷,1,A,外 23,B 45C 66D(,递)8无,C(7)15,在,C,区 9(酒)醉躺一边 上吐下泻快14(要死),管制判异八准则,-石头判异口决,范例,UCL,LCL,CL,时 间,A,B,C,C,B,A,练习十一,UCL,LCL,CL,时 间,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23,不是,管制圖的選擇,數據性質,計量值,計數值,樣本大小,N=?,數据係不良數,或缺點數,N=1,N2,CL,性質?,N=?,管,制,圖,X,_,X,N=25,N10,缺點數,不良數,N,是否相等?,是,不是,單位大小,是否相同?,是,X,R,管,制,圖,R,X,管,制,圖,管,制,圖,管,制,圖,U,C,管,制,圖,X,X,Rm,p,管,制,圖,pn,管,制,圖,s,七大手法口決,鱼骨追原因,查检集数据,柏拉抓重点,直方显分布,散布看相关,管制找异常,层别作解析,游戏：隐形的正方形（2分钟）,对策表,有效性、可实施性、经济性、可靠性,制定对策步骤简介,制定对策通常可以分三个步骤进行：,1、提出对策,组织圈员集思广益,2、研究、确定所采取的对策,对策要具备有效性、可实施性的特点，要 避免采用临时性的应急对策、尽量采用依 靠小组自己动手能够做到的对策,3、制定对策表,定义：对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对 策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。制表原则：按照“5,W 1H”,原则制定。主要用途：制订对策计划,有效性、可实施性、经济性、可靠性,QC,小组常用的对策表的表头,序号,主因,对策,What,目标,Why,措施,How,负责人,Who,地点,Where,完成日期,When,有效性、可实施性、经济性、可靠性,制作对策表的重点,1、针对每一条要因都要制定对策；,2、对策必须要有目标值和可实施性；,3、采取的措施一定要保证对策目标的实现；,4、避免临时性的措施、通用的、不疼不痒 的权宜性的措施；,5、对策表要包括：要因、对策、目标、措 施、地点、时间、负责人等内容。,有效性、可实施性、经济性、可靠性,制订对策表常见的问题,序号,要因,对策措施,目标,地点,负责人,完成日期,1,人员培训少,加大员工培训力度，鼓励员工自学成才,理论水平及操作技能考试合格,公司内部,王大,7月30日,“对策”是指做什么，要确切，“措施是指怎么做要具体，从上表我们无法看出确切的对策和具体的措施，所以无法用对策表去指导下一步的实施。,一、“对策”和“措施”混在一起，如下表,二、“目标”栏中没有定量的目标值,序号,要因,对策,目标,措施,地点,负责人,完成日,1,设计有缺陷,对设计有缺陷的部分进行改进,使设备达到工作稳定可靠，减少故障检修率,对液压铆钉机进行改造,：制作导轨；铆钉头改制。,现场,王大,820,目标值尽量要定量，如果不能量化也要制订出可以检查的目标，这样才能对对策实施前后进行对比并确认其结果。,制订对策表常见的问题,三、在对策表中使用抽象的词语（要杜绝使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象的词语）,制订对策表常见的问题,制订对策表常见的问题,四、不是针对每一条要因逐条制订对策。（不要把确定的要因又进行归纳，又按照“人”、“机”、“料”、“法”、“环”等类别将要因归纳到一起，统一制订对策）,