6sigma-绿带培训教材DMAIC.ppt

Define(定义)Roadmap(DMAIC&D)Project定义GreenBelt过程目录Analyze(分析)lRoadmap(DMAIC&A)lAnalyze概要lDATA 收集计划Graph分析假设检定概要平均的检定分散的检定比率的检定相关及回归分析Measure(测定)Roadmap(DMAIC&M)Measure概要ProjectY基础统计测定SYSTEM分析SixSigma测度工程能力分析ProcessMap&特性要因图FDMImprove(改善)Roadmap(DMAIC&I)Improve概要DOE介绍完全要因实验对策方案选定Control(管理)Roadmap(DMAIC&C)Control概要防止失误法管理图概念及解释方法计量型管理图计数型管理图课题的资料化(SigmaPark)附录主要MinitabMenu假设检定Roadmap非正态DATA分析非母数检定DFSS介绍(DMADV方法论)QFD&MatrixDFSSRoadmapProject事例IntroductionSixSigma介绍COPQDMAIC综合实习(I):Define/Measure阶段DMAIC综合实习(II):Analyze/Improve阶段SixSigma介绍MeasureDefineAnalyzeImproveControl方法论SixSigma介绍-SixSigma概要-SixSigma特征-SixSigma与经营革新-SixSigma方法论Project定义Project选定-挖掘潜在Project-评价及选定Project定义-任务记述-Team选定-最佳ProcessMap-Project实行计划书COPQIntroductionDefineSixSigma概要 学学习习目目标标1.理解SixSigma的基本概念2.理解SixSigma的特征3.对SixSigma方法论的基本理解散布 1规格上限规格的下限SixSigma概要减少散布是 6的核心。平均目标(Target)所有活动都有变动（散布）。p(不良率)SixSigma概要 什么叫什么叫Six Six SigmaSigma?缩小不良的核心是减少散布。记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格（仕样）限界规格（仕样）限界不良可能性减少的不良可能性传统的低品质费用(COPQ)(销售的 4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良Recall低品质费用(COPQ)COPQ 为总费用的15 25%但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。文书作业迟延大顾客准备金优等货物费用价格决定或过金错误过度现场服务费用不正确的销售定货单对现program 的后续措施不足过度职员移职企划迟延错误制品的开发费用急行料过度的在库过度的system费用卖出金回收迟延不满事项处理不使用的生产设备不满顾客应待时间过度夜班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSix Sigma攻击全部“冰山”!不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System,故费用极度减少。什么叫Six Sigma?不仅制品设计和制造，而且包括事务间接不仅制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部种类的支援等全部种类的 ProcessProcess中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织 利益利益 同时提高顾客满足度的革新战略同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标可测定的目标可测定的目标可测定的目标 -对对对对ProcessProcess能力的定量性达成目标能力的定量性达成目标 -3.4 3.4 DPMO(Defects per Million Opportunities)DPMO(Defects per Million Opportunities)哲学哲学哲学哲学 -我们做事想的方法和姿势我们做事想的方法和姿势我们做事想的方法和姿势我们做事想的方法和姿势 -相信相信“可以达到可以达到6 6”-“-“过程完善时，结果也完善。过程完善时，结果也完善。”的信念的信念 经营战略经营战略经营战略经营战略 -竞争力确保战略竞争力确保战略 -Process Process 产品和服务品质产品和服务品质 顾客满足顾客满足 收益增大收益增大SixSigma概要SixSigma的目标SixSigma概要水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水准)99%良好(3.8水准)每时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单 Six SigmaSix Sigma思考思考-我们怎么想，应怎样的姿势做事我们怎么想，应怎样的姿势做事?Six SigmaSix Sigma信念信念-“-“好品质好品质Process,Process,是指是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。以最低费用可以按期提供好品质的产品。”-“-“过程完善时，结果也完善，过程完善时，结果也完善，-因此可以达成因此可以达成 6 6 水准。水准。”-“-“结果不理想，过程结果不理想，过程(Process)Process)中肯定有缺陷。中肯定有缺陷。”Six Sigma Six Sigma 文化文化哲学SixSigma概要经营战略正确的特性$消除缺陷顾客满足最佳价格市场占有力短的CycleTime低的保证费用低的废弃率/再作业更高的利润更低的原价这种结果如何达成?SixSigma概要SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此36;19,600倍改善23:5倍改善34:10倍改善45:27倍改善56:70倍改善3水准4-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process特性化和最佳化最好吃的水果5-改善设计SixSigma概要6达成SixSigma概要 水准水准水准水准?(Sigma)(Sigma)是统计学的用语，又叫标准偏差是统计学的用语，又叫标准偏差是统计学的用语，又叫标准偏差是统计学的用语，又叫标准偏差 。从母集团的中心值中从母集团的中心值中从母集团的中心值中从母集团的中心值中 个别值散布的程度个别值散布的程度个别值散布的程度个别值散布的程度,即表示散布的大小。即表示散布的大小。即表示散布的大小。即表示散布的大小。什么叫什么叫什么叫什么叫 水准？品质特性值是正态分水准？品质特性值是正态分水准？品质特性值是正态分水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，ProcessProcess散布越小，散布越小，散布越小，散布越小，水准越大。水准越大。水准越大。水准越大。平均平均值值规规格界限格界限(USL)USL)-3-2-1+1+2+3?倍规规格界限格界限(LSL)LSL)1从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差()的几倍?假如是定性假如是定性假如是定性假如是定性 Process(Process(没有平均移动没有平均移动没有平均移动没有平均移动)6su(平均值)0.01ppmLSLsUSL意味着USL和LSL之间的距离是12。(的12倍)脱离规格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm为什么SixSigma是3.4ppm?ProcessProcess平均经常不一定平均经常不一定平均经常不一定平均经常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSLProcess平均从规格中心向左或向右移动1.5s从平均值到USL或LSL中，短的规格界限的距离为4.5s脱离规格的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标(Target)为什么SixSigma是3.4ppm?COPQ(CostofPoorQuality):低品质费用RTY(RolledThroughputYield):累积数率FTY(FirstTimeYield):初期数率YNor(NormalizedYield):标准化数率DPU(DefectsperUnit)DPO(DefectsperOpportunity)DPMO(DefectsperMillionOpportunities)工程能力指数(Cp,Cpk,Pp,Ppk)水准在SixSigma中可使用的测度SixSigma的特征顾客中心顾客中心顾客中心顾客中心ProcessProcess中心中心中心中心科学的解决问题方法科学的解决问题方法科学的解决问题方法科学的解决问题方法组织人力养成组织人力养成组织人力养成组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善与财务成果直接联系的测度改善与财务成果直接联系的测度改善与财务成果直接联系的测度改善SixSigma战略:识别顾客重视的CTQ(CriticalToQuality:重要品质特性)，并执行其改善的Project。提供者(宾馆)顾客(会议参加者)-温度适宜的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-Snack服务-温度适宜的好咖啡-迅速的服务(特Refill时)-容纳人员多，近处的化妆室-相谈场所为什么有这种差异？例1)宾馆Conference顾客中心SixSigma的特征提供者(保险公司)顾客(参加保险者)-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付-保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM顾客还是不满意。例2)保险公司例3)汽车公司-顾客-DOHC发动机-实际-出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？SixSigma的特征发现主要X并管理。Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录)X1.XN独立型输入-Process原因问题管理 为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?f(X)Y=Process中心SixSigma的特征隐患工厂(HiddenFactory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等COPQ(CostOfPoorQuality:低品质费用)发生原因-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不需要新的投资。-SixSigmaProcess改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的提高产量。检查或试验后的数率废废弃弃再作再作业业输入隐患工厂NOTOK作业检查检查最终数率OK时间,费用,人员90%90%顾顾客品客品质质VA(ValueAdded)NVA(Non-ValueAdded)VAProcess中心NVASixSigma的特征科学的解决问题方法 根据客观事实判断根据客观事实判断-确保可信赖的确保可信赖的DATADATA确保确保DATADATA的正确性的正确性 科学的分析方法科学的分析方法-统计分析工具的活用统计分析工具的活用-科学技术知识的活用科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法理论性地问题解决方法-DMAICDMAIC-DMADV-DMADVSixSigma的特征实际问题统计问题统计解法实际解法X里都有什么?f是什么模样？如何决定X的最佳值和规格?为了满足最佳值和规格，对X管理。(标准化，预防失误，SPC适用等)科学的问题解决方法SixSigma特征Y=f(X1,X2,XN)ProcessMap与测度Define/MeasureDefine/MeasureAnalyzeAnalyzeImproveImproveControlControlSixSigmaProject是找出应对改善特性的客观可能的测度，并把测定DATA用科学的方法进行分析。$工程能力分析MSAFDM/QFD假设检定DOE/Taguchi对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA管理计划SPC预防失误(Mistake-proofing)SixSigma的特征组织人力养成BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除ChampionChampionMBBMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBeltCoach6教育训练开发/传达Project选定CoachBBProjectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBProject支援GB活动生活化ChangeAgentsSixSigma的特征水准COPQ6销售额的10%以内510-15%415-20%-320-30%230-40%假如三星是3水准的企业，COPQ(低品质费用)就至少占销售额20%与财务成果直接联系的测度改善SixSigma的特征SixSigma与经营革新(三星电子)阶段别推进战略与革新Vision联系开发Process完善COPQ分析体制定立间接部门活性化专家养成6Sigma概念.用语养成教育Program开发准备制度模式经营战略连动任职员Project执行Process别，专家养成成功事例开发。扩散GBM特化战略消除看不见的不实全社员一人一课题执行海外/协力社扩散顺序、用语统一6Sigma经营Model完成评价.管理System开发6Sigma根据Data的决定无隔阂组织扩散（20012002年）体系化（20032004年）导入（2000年）SixSigma与经营革新推进方向提高Process运营能力战略课题选定VOCCTQBiz战略Big-Y专家育成Process别专家协力业体Project执行原因/结果计量化COPQ:不实费用管理Sigma水准:Process能力业务顺序标准化DMAIC:效率提高DFSS/TSS:价值创造水准SixSigma与经营革新(三星电子)推进目标与经营计划联系COPQ,CTQ树立经营计划改善ProcessBigYProject任职员教育提高专业人力水准Process/技能别MBB/BB确保TSS/DFSSF方法论教材/curriculum/事例修缮及三星化Process标准化阶段别管理指标Project成功基准评价/补偿体系Audit通过SixSigma的经营性和极大化SixSigma作为企业文化定着人才（Leader）确保做事方法的变化顾客（内/外部）重视用语统一DMAIC与DMADV根据制造、事务间接、研究开发领域的决定，不如根据Project特性决定为好。如果已经达到Process潜在能力限度，通过DMAIC就不可改善。或者利用DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用DMADV为好。DMAICDMADV制造R&D事务间接决定CTQ成果的根本原因为焦点CTQ全部Design与下一个工程最佳化SixSigma方法论-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计DMADV(附录参考)Define-Measure-Analyze-Design-VerifyDMAIC与DMADV的适用SixSigma方法论阶段目的主要活动输出物对成果的现水准测定导出潜在Xs通过分析，VitalFewXs导出对于VitalFewXs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认构筑维持成果的管理体系通过VOC/VOB/COPQ分析、Project选定，定义分析DOE管理计划树立Project选定VitalFewXs项目数学模型/最佳条件管理计划书Project定义现水准确认Project实行计划书工程能力分析水准优先顺序化的Xs项目成果显示对策方案选定最佳解决方案管理图SOP标准化Define(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)导出潜在XsControl(管理)DATA收集DATA收集计划DMAICRoadmap阶段阶段DefineMeasure目的目的确认通过确认通过VOC/VOB/COPQ 分析的分析的CTQ，以以CTQ 为准，选定一个为准，选定一个Project测定对成果的现水准测定对成果的现水准(Baseline)，导导出潜在出潜在 Xs活动活动Project选定Project定义确认现水准导出潜在Xs输出物输出物潜在Project目录最佳ProcessMapProject 实行计划书实行计划书成果测度简要表MSA(GageR&R)结果工程能力分析结果工程能力分析结果(sigma 水准水准)最佳ProcessMapC-EDiagramFDM,FMEA优先顺序化的潜在优先顺序化的潜在Xs 目录目录记法记法BGM分析COPQ分析ParetoSIPOCMSA(GageR&R)工程能力分析C-EDiagramFDM,FMEADMAICRoadmapDefine Measure Analyze Improve Control阶段阶段AnalyzeImproveControl目的目的通过分析通过分析，导出，导出 Vital Few Xs 及确保改善计划及确保改善计划对对Vital Few Xs的最佳条件的最佳条件(方案方案)设定，适用及确认设定，适用及确认为了维持成果的管理体系为了维持成果的管理体系构筑，成果共有。构筑，成果共有。活动活动Data收集分析及VitalFewXs决定改善-DOE-对策方案树立管理计划书作成,标准化测定SYSTEM的有效性评价成果的显示输出物输出物Data收集计划表分析结果Vital Few Xs 目录目录DOE-数学数学 模型模型/最佳条件最佳条件-再现性试验结果树立对策方案-被选择的最佳对策方案管理计划书管理计划书SOPMSA(GageR&R)结果改善前后工程能力比较改善前后工程能力比较预防失误对策，管理度成果简要成果简要FinalReport技法技法图表&CHART分析假设检定相关回归分析DOEPilotBenchmarking优秀事例(BestPractice)ControlPlanMSA(GageR&R)工程能力分析预防失误法管理度DMAICRoadmapDefine Measure Analyze Improve ControlCOPQ(低品质费用)MeasureDefineAnalyzeImproveControl方法论SixSigma介绍-SixSigma概要-SixSigma特征-SixSigma与经营革新-SixSigma方法论Project定义Project选定-挖掘潜在Project-评价及选定Project定义-任务记述-Team选定-最佳ProcessMap-Project实行计划书COPQIntroductionDefineCOPQ 学学习习目目标标1.理解COPQ的概念2.理解COPQ的构成要素3.理解COPQ的输出方法-每单位原价法不良废弃及ScrapClaim恶性废弃再作业，A/S设计变更失去顾客及信赖过多在库纳期延迟LeadTine增加会计确认可能的损失(销售的58%)会计(财务)不可确认的损失(销售的1520%)时间浪费降低销售价不必要的资金分配COPQ(CostofPoorQuality:低品质费用)COPQ是全部活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。实际费用最小(理论)费用=COPQCOPQ分类Q-Cost(品质费用)和COPQ(低品质费用)评价/检查费用(Appraisal/InspectionCosts)内部失败费用(InternalFailureCosts)外部失败费用(ExternalFailureCosts)COPQQ-COST预防费用(PreventionCosts)COPQ分类依据检查保证出荷品质为了确保高品质，发生检查、再作业、废弃等的Loss旧品质概念品质失败费用预防&评价费用3品质改善费用也增加费用对品质费用的ParadigmShift不造成不良的Process构筑不让发生检查、再作业、废弃等的Loss的概念新品质概念费用品质4品质改善费用也减少56失败费用预防&评价费用 水准水准DPMOCOPQ 规模规模(销售额对比销售额对比)VisualIn-visual计计6sigma3.43%7%10%末满5sigma23334%711%1015%4 sigma6,2104 5%11 15%15 20%3sigma66,80758%1522%2030%如公司的水准为4时-01年7兆元/年浪费.VisualCOPQ:1兆7500亿.In-VisualCOPQ:5兆2500亿水准和COPQCOPQ分类COPQ分析的必要性/有用性品质费用的识别及计量化要求HiddenFactory的挖掘及显露COPQ节减是寄予企业利润增大的的捷径提供能决定问题的优先顺序，测定变化及改善进行程度的工具。预防费用(PreventionCosts)为预防发生品质问题,采取事先措施所需的相关费用。预防费用不包含在COPQ。例-品质企划(QualityPlanning)费用-新产品检讨费用-工程企划(ProcessPlanning)费用-工程管理(ProcessControl)费用-品质诊断(QualityAudits)费用-协力业体品质评价费用-教育训练费用COPQ分类 评价/检查费用(Appraisal/Inspection Costs)因不良或缺陷，顾客受到影响之前发现不良或缺陷的 作业和相关费用。例 -家电产品的出货之前Test (量品信赖性试验,部品检查，精密测定,出货检查等)-保险药管发送之前检查 -购买设备/制品检查 -报告书或书信的校正 -给消费者传送税金提单之前错误检查 -为了确认修理与否的骄车检查COPQ分类 内部失败费用(Internal Failure Costs)虽虽然顾客不能直接看，但给顾客服务带来不好影响的不良或 缺陷相关的修理、替换、废弃费用。例 -Lot不合格而引起的再作业 -制品不良引起的修理 -断种资财废弃 -Micom修改 -不符合规格的Metal Stamping交换 -预料之外的电脑故障而引起的补充作业 -包装及出荷时损坏的制品替换 -一定时间内没有完成作业而加班 -多数DATA BASE错误修改 -为了替换不良部品维持追加部品在库 -超过规格的制品废弃 COPQ分类外部失败费用(ExternalFailureCosts)顾客可以直接体验的失败相关费用。包括因顾客的信赖低度而失去销售的机会，在低品质费用中占最大的比重。例-安全规格及PL基准未达而引起的制品ShipBack或废弃或因优惠销售降低销售额的损失-因不良多引起的现地再作业及Recall-不满事项调查及处理-以回复战略顾客不满足Offset-税金提单发行相关错误修改-出货延迟而所消耗的追加出货费用-运输业体制品损坏及损失发生时交换及修理费用-飞机不起飞而引起的乘客住宿费COPQ分类例题针对本人所属Team执行的Process,把发生COPQ的活动项目按以下分类作成。(作成:5分,发表:3分)评价/检查费用:内部失败费用:外部失败费用:COPQ分类COPQ输出事例(每单位原价法)NOCOPQ计算公式1材料费废弃不良数*至发生不良的累积材料费2修缮费废弃不良数*至发生不良的累积修缮费3生产性消耗品费废弃不良数*至发生不良的累积生产性消耗费4Utility费废弃不良数*至发生不良的累积Utility费5折旧费（单位时间实际生产数/理论生产数）*累积折旧费6非效率生产人工费（单位时间实际生产数/理论生产数）*单位工程人工费7不良处理人工费再作业M*T*赁率+不良运输M*T*赁率+现象确认M*T*赁率8经常研究费每单位机会数*机会损失时间*人工费+机会损失费9工程删除单位工程年间修缮费+生产性消耗品+Utility费+人工费10工法变更（原有材料费+人工费+经费）（新材料费+人工费+经费）11贩卖损失（贩卖单价限界原价）*发生数量，贩卖单价=出货价COPQ现场部门间接部门COPQ测定按以下顺序。1.确认制品不良而引起的活动。2.决定各活动的费用测定方法。3.收集DATA，并推测费用。4.分析结果。COPQ在以下情况使用时有用。Project评价:决定Project优先顺序的时候核心要素确认:选定VitalfewXs后改善为焦点的时候Project效果证明:评价Project效果的时候对策方案选择的基准:解决对策履行阶段中改善费用和分析COPQ节减费用的时候COPQ活用阶段目的主要活动输出物测定成果的现水准，导出潜在Xs通过分析导出VitalFewXs设定对VitalFewXs的最佳条件(方案)，适用及效果的确认为了维持成果，构筑管理体系通过VOC/VOB/COPQ分析Project选定、定义分析DOE树立管理计划Project选定VitalFewXs目录数学MODEL/最佳条件管理计划书Project定义现水准确认Project实行计划书工程能力分析水准优先顺序化的Xs目录成果的显示对策方案选定最佳解决方案管理图SOP标准化Define(定义)Measure(测定)Analyze(分析)Improve(改善)导出潜在XsControl(管理)DATA收集DATA收集计划Define主要活动主要活动Project 选定选定导出潜在Project-方法经营计划BGM分析DrillDown-方法-方法顾客确认及收集VOCVOC解释及导出CTQ潜在Project评价/选定Project 定义定义问题及目标记述Project选定背景/期待效果记述设定Project活动范围选定Team员及Team构成树立日程输出物输出物CTQs潜在Project目录优先顺序化的Project目录 Project 实行计划书实行计划书技法技法BGM分析,COPQ分析,DrillDownTree,Brainstorming,排列图(Pareto)分析最佳ProcessMap(SIPOC)MeasureAnalyzeImproveControlProject定义MeasureDefineAnalyzeImproveControl方法论SixSigma介绍-SixSigma概要-SixSigma特征-SixSigma与经营革新-SixSigma方法论Project定义Project选定-挖掘潜在的Project-评价及选定Project定义-任务记述-Team选定-最佳ProcessMap-Project实行计划书COPQIntroductionDefineProject定义 学学习习目目标标1.理解适合SixSigmaProject选定方法。2.理解对Project问题.目标的有效的记述方法。3.理解ProjectTeam选定及有效的运营方法。4.通过最佳ProjectMap作成，相关Project的Process确认及理解设定范围方法。Project选定确认反映VOC/VOB的CTQ,COPQCTQ/COPQ为基础，选定Project挖掘潜在的ProjectVOBCTQCOPQ分析CTQVOCCTQ评价及选定潜在的ProjectProject选定Project定义潜在Project的情报员(Sources)顾客中长期战略,经营计划CostofPoorQuality:从品质保证记录,内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料得到的COPQ数据组织的主要问题点其它品质改善Project挖掘潜在的Project潜在Project挖掘评价及选定CTQCTQ单位课题CTQ展开步骤(Top-down展开)COPQ分析Process浪费分析CTQ选定(优先顺序适用)事业单位CTQ部门单位CTQVOC:VoiceofCustomerCCR:CriticalCustomerRequirementVOB:VoiceofBusinessCBR:CriticalBusinessRequirement顾客不满事项员工的要求事项(Quality,Cost,Delivery)VOC-CCR分析中长期战略分析Benchmarking结果推进战略性课题CBR00)DDT(DrillDownTree)作成事例部门单位CTQs事业单位CTQsProject的评价/选定Project定义定义Project的具体目标构成执行ProjectTeam设定Project的范围树立Project推进计划(阶段别检讨日程)作成Project的实行计划书Project定义Project选定任务的记述记述需要改善的具体问题与目标来作成Project实行计划书的草案。问题的记述目标的记述Project选定背景Project实行计划书最佳ProcessMapTeam选定任务记述任务记述问题的记述具体(Specific)可以观测(Observable)可以测定(Measurable)可以管理(Manageable)任务记述责难原因对策 效果问题记述的禁止事项效果问题记述例 问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。记述内容检讨：-具体对特定Process讲述，明确是什么问题。-可以观测问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到。-可以测定装船时间可以按日别测定。-可以管理问题限于装船顺序的一种类型。任务记述错的问题记述例问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题。-收集情报分析,有可能查出仓库业务步骤为主原因。原因的提示-查出问题的原因是ProjectTeam的任务。对问题原因的成见不完全或不正确。还有可能误导ProjectTeam。任务记述错的问题记述问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为了Process迅速化要安装电算化装船SYSTEM.-这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么，只要是电算化装船SYSTEM就能解决问题的错误的想法。解决对策的提示-在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。不分析原因就想解决问题，最终会失败。任务记述错的问题记述问题记述-为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。-意味着装船担当部门在这问题上有责任。非难-为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与。非难会减弱参加解决问题的个人意志，还有可能不能真正识别问题的原因，责任会转加到毫无相关的人身上。任务记述目标记述-显示Project目标，即，提示ProjectTeam该做的事情。例-问题:当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。-目标:把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高。-ProjectTeam目标的关键是组织期望是什么？在上例中目标设定容易。但不是都那么容易。在准备Project实行计划书时，应选择对组织影响最大问题的侧面。任务记述以下任务记述中包括问题和目标记述，阅读后判断效果。如没有效果应如何修改，请标记。追加部品给顾客装船所需时间太长。缩短部品传递到顾客的时间。每年$130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用。减少申请错误而引起的未收款额。需要计划Project完成，准确的跟踪作业完成程度的电算System，年末前购买及安装这种System。在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理。为了减少客室整理所需的时间，改善前台和客室管理之间Communication.10 分钟任务记述任务记述 记述对Project执行的背景及目的。-为什么这Project有执行的价值？改善哪些重要测度？改善何种程度？-为什么现在执行这Project是那么重要?-不执行这Project时可能出现的结果是什么?-这Project是否符合经营计划目标达成的目的？推进背景记述预计的成果(财务成果+非财务成果)-财务成果把财务(资援Group管理担当)的检讨及合义为必要。-财务成果计算时受6专家的支援。期待效果(财务成果)Team选定Team的力学关系和Team的构成理解;提供能让Team有效活动的工具和基础。Team选定Team活动的优缺点SynergySynergy怎么导出？效果Team应具有的特性Project执行计划书上位ProcessMapTeam选定任务记述Team选定确认与问题关联最深的组织内部门。检定Team能否代表上面所确认的最受影响的部门。与各Team员对Team做如下评价。-Team员应具备的事项。对问题某部分的直接而深的知识。Team会议和在会议中执行产生课题的时间。-Team员应具备的能力。与问题相关的Process重要要素的准确说明。Process各部门间相关关系的说明。在适用解决对策时，与相关部门有效协作的能力。(应由符合业务权限和具有责任心的成员组成。)Team选定经营集团选定与Project最适合的Team的成员，分配给Team必要业务的优先顺序。Team活动的优缺点优点-Synergy效果全体大于部分的合。即便是白纸，大家一起抬会更好。缺点-如果船夫多，船会划向山。-Team设计骆驼成为马。Graph发挥真假的钥匙在于认证成员的差异点.差异点是Synergy的源泉。在会议中两个人持相同的观点,那么可以认为其中一个人的存在是不必要的。Team选定+=Synergy差异中起因认识业务方式经验细心的程度价值思考方式背景关心Synergy是怎么创出的?参与所有想法首先收容倾听分明的目的认证差异协议的目标健全的矛盾信赖禁止独自主张Team选定效果Team持有的特征明确的目的非形式参与建设性意见根据协议的决定 自由的对话明确的作用及业务分担领导能力（Leadership)多样的Style通过定期的自我评价Team的运营点检Team选定最佳ProcessMapProjectTeam为了达成目标,得到目标Process的理解并设定Team活动的范围。Process概念最佳ProcessMap最佳ProcessMap作成阶段ProcessMap限界ProcessMapVersionProject执行计划书最佳ProcessMapTeam选定任务记述“TheBusinessProcess”提供者内部或外部顾客输入输出最佳ProcessMapProcess概念经过一个以上输入，变成给顾客有价值输出的一些过程或行为。PSIOCProcessMap最佳ProcessMap最佳ProcessMap最佳ProcessMap是把Process最重要的45阶段按进行顺序表示的。S:SupplierI:InputP:ProcessO:OutputC:CustomerCTQs最佳ProcessMap最佳ProcessMap作成目标Team能看到全部Process，并能维持活动的焦点。把复杂的Process简单化、视觉化。证明对Project范围的妥当性。确认是否有脱离Team的影响或可用资源的环境。帮助公司的内、外部的人们容易理解Process。详细ProcessMap作成时成为基础资料。对Project实行计划书的完成有帮助。最佳ProcessMap最佳ProcessMap作成阶段对象Process定义-决定Process名称-Process界限(终点与起点)决定Process终点：向顾客引导制品的起点,在服务中供方与顾客为了服务传达面对的起点.Process起点：从供方接收转入的第一个起点顾客、顾客的要求及输出的识别-定义输出-定义顾客的CTQs与其对应的规格最佳ProcessMap主要Process阶段的识别-利用Brainstorming与鱼刺图法-把全部Process分为57阶段容易理解-导出对全部Process的Team员之间协议重要输入的识别供给各输入的供给者识别检定ProcessMap的妥当性与执行主要Process的核心担当者一起检定Map是否如实反应现在的Process注意:有时会作成“理想的”或者是“想象的”ProcessMap，应如实反应现在工程