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薪酬策略与薪酬结构设计薪酬策略与薪酬结构设计朱勇国朱勇国 E-mail: 电话：电话：137010178402024年年3月月18日日研讨目的帮助大家了解薪酬管理基本概念了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、方法和关键控制要点1.从公司角度：从公司角度：吸引人才吸引人才保留人才保留人才激励人才激励人才2.从从员工角度：工角度：保健保健-激励激励需求需求层次次激励激励激励激励员员工，达成企工，达成企工，达成企工，达成企业业目目目目标标为什么要进行薪酬设计？广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵资本激励资本激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励股票期股票期权、股票增、股票增值权、限制性、限制性股票、虚股票、虚拟股票股票长期激励期激励养老金养老金计划、社会保划、社会保险、长期薪酬期薪酬计划划短期激励短期激励工工资、津、津贴、福利、福利福利、培福利、培训与教育、商品与教育、商品奖励、旅游励、旅游奖励、象征性励、象征性奖励、假期励、假期奖励励以以以以职职位位位位为为核心核心核心核心层级架构架构经典典/传统组织军队/政体政体关注关注职位位以以以以业绩为业绩为核心核心核心核心结构虚构虚拟化化业绩易量化易量化销售售/传销公司公司关注关注结果果以能力以能力以能力以能力为为核心核心核心核心弹性性结构构项目运作模式目运作模式大学大学/咨咨询机构机构关注技能关注技能薪酬体系的差薪酬体系的差别大多数大多数大多数大多数组织组织 是混合型是混合型是混合型是混合型不同的组织形式，不同的薪酬模式3 3P P ModelModel 3 3P P ModelModel不同的组织形式，不同的薪酬模式以以以以职职位位位位为为核心核心核心核心Pay for PositionPosition以以以以业绩为业绩为核心核心核心核心Pay for Performance Performance以能力以能力以能力以能力为为核心核心核心核心Pay forPersonPerson薪酬体系的发展（美国）90年代年代70-80年代年代50-60年代年代丰富多丰富多样（职位位评估、估、胜任力任力标准、准、业绩评估等等）估等等）标准化准化职位位评估体系估体系细致的人才市致的人才市场调查单一一职位位评估体系估体系有限人才市有限人才市场调查评估工具估工具个人个人胜任力、成就任力、成就为基基础的内部公平的内部公平+市市场价价值职位价位价值为基基础的内的内部公平部公平+市市场价价值为基基础的外的外部部竞争力争力工作性工作性质为基基础的的内部公平内部公平管理目管理目标按个人表按个人表现决定工决定工资和其他薪酬和其他薪酬职位决定基位决定基础报酬酬 业绩决定其他薪酬决定其他薪酬以以职位决定位决定报酬酬薪酬确定原薪酬确定原则飞速速变化与化与发展展变化加快化加快基本不基本不变经济形形势等等级薪酬薪酬宽带薪酬薪酬薪酬体系设计_ 基本矛盾内部公平 vs.外部竞争力保障 vs.激励易于管理 vs.多样化需求企业支付能力 vs.员工需求&市场价格薪酬体系结构示意图如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？关注于薪酬管关注于薪酬管理的必要程序、理的必要程序、规则和方法和方法是薪酬体系是薪酬体系顺利运行的保障。利运行的保障。如何核算和如何核算和发放薪酬？放薪酬？关注不同的性关注不同的性质、层级的的员工的薪酬工的薪酬结构构和核算方式差和核算方式差异异是薪酬与是薪酬与绩效效管理的接口。管理的接口。如何确定如何确定员工工收入水平？收入水平？关注关注职位价位价值 vs.员工收入工收入标准的关系准的关系是薪酬体系是薪酬体系设计的核心部分。的核心部分。企企业准准备支付支付多少？多少？关注企关注企业经营绩效效 vs.支付支付能力的关系能力的关系以及薪酬以及薪酬总额在企在企业各部分各部分之之间的公平、的公平、有效的分配。有效的分配。薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬薪酬薪酬薪酬结结构构构构总额总额管理管理管理管理薪酬薪酬薪酬薪酬标标准准准准薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理企企业薪酬薪酬设计的指的指导原原则一、薪酬策略：基本原则在在这三条基本原三条基本原则的基的基础上，不同的企上，不同的企业、同一企、同一企业在不在不同的同的发展展阶段，都会有不同的薪酬策略段，都会有不同的薪酬策略支付效率支付效率内部公平性内部公平性外部外部竞争性争性企企业人力人力资源市源市场员工工薪酬的水平策略和结构策略水平策略领先型策略（基于一流人才）追踪型策略（基于竞争对手）落后型策略（基于经营成本）2.结构策略薪酬重心的倾斜内部水平差距薪酬等级策略统一性与差异性个体与团队薪酬策略薪酬决定的权限划分薪酬策略的决定因素企业文化企业战略和竞争策略企业生命周期企业支付能力工作本身的特性人力资源市场薪酬策略：示例薪酬薪酬水平策略水平策略影响因素影响因素竞争战略竞争战略企业生命周期企业生命周期工作可替代性工作可替代性竞争性策略竞争性策略成本领先成本领先初创期初创期高，如低层工作人员高，如低层工作人员追踪性策略追踪性策略人才领先人才领先成长期成长期低，如管理低，如管理/技术人员技术人员落后性策略落后性策略成熟期成熟期衰退期衰退期不同公司拥有不同的薪酬策略结果果导向向人本关人本关怀战略目的略目的3.华为2.Motorola1.Cisco经营成本成本3.宗申摩托宗申摩托薪酬策略组合高高层层 行行业业最最优优水平水平 激励性薪酬激励性薪酬结结构构 长长期激励期激励为为主主导导中中层层 适度适度领领先：行先：行业业中上水平、地区中上水平、地区75%75%以上以上 保障保障+激励激励 长长、中、短期相、中、短期相结结合合基基层层 行行业业最最优优 激励激励+保障保障 成本控制：成本控制：地区中等水平地区中等水平 短期激励主短期激励主导导 行行业业最最优优 短期激励短期激励 成本控制：成本控制：地区中上水平地区中上水平 保障保障+激励激励研研发发生生产产销销售售职职能能薪酬策略矩阵薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构主要目标主要目标主要目标主要目标吸引吸引员工员工保留优保留优秀员工秀员工提高工提高工作效率作效率认同个认同个人贡献人贡献提高公提高公司业绩司业绩提高整体提高整体技能水平技能水平报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分 基本工资基本工资 个人绩效工资个人绩效工资 团队效益工资团队效益工资 长期性奖励长期性奖励报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分 自选式的自选式的 医疗医疗 购房购房 养老金养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励 职业发展职业发展 认同计划认同计划 绩效考评绩效考评 子女看护设施子女看护设施 娱乐设施娱乐设施 进修学习的休假进修学习的休假最重要次重要无关二、薪酬总额_企业支付效率的体现外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析经营绩经营绩效分析效分析效分析效分析政策法政策法政策法政策法规规分析分析分析分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略公司支付能力公司支付能力员工期望与感受员工期望与感受政策约束政策约束市场竞争需要市场竞争需要三、薪酬标准设计的基本程序职位评估职位评估职位评估职位评估工作分析工作分析工作分析工作分析薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级职位定级职位定级职位定级职位定级个人定级个人定级个人定级个人定级评估估职位价位价值是保是保证薪酬内部公平性的基薪酬内部公平性的基础评估估员工工贡献和能力：献和能力：是是对员工个体工个体贡献的承献的承认和激励和激励评估市估市场价格价格、公司支付能力：公司支付能力：保保证企企业支付效率和外部支付效率和外部竞争力争力工作分析组组织织结结构构构构业业务务流流流流程程程程人人人人员员特特特特性性性性职位在位在组织体系中体系中的位置的位置上下上下级关系关系职位位编制制职位在流程体系中的位置位在流程体系中的位置工作使命与工作使命与职责工作工作产出与工作出与工作标准准职位位对任任职人人员的要求的要求知知识、技能、技能教育、教育、经验工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析的核心成果：职位说明书使命使命使命使命 主持年度主持年度主持年度主持年度产产品品品品战战略、新略、新略、新略、新产产品开品开品开品开发发和和和和营销营销活活活活动计动计划划划划的制定和的制定和的制定和的制定和实实施施施施 参与参与参与参与设设置所置所置所置所负责产负责产品品品品线线的的的的销销售目售目售目售目标标和和和和奖奖励制度励制度励制度励制度 确保确保确保确保负责产负责产品品品品线线的市的市的市的市场场份份份份额额、利、利、利、利润润和投和投和投和投资资回回回回报报的的的的最大化最大化最大化最大化领导领导或参与的关或参与的关或参与的关或参与的关键键程序程序程序程序 业务计业务计划制划制划制划制订订程序：参与程序：参与程序：参与程序：参与/制制制制订订 关关关关键键客客客客户户管理程序：提供管理程序：提供管理程序：提供管理程序：提供输输入入入入 渠道策略与管理程序：提供渠道策略与管理程序：提供渠道策略与管理程序：提供渠道策略与管理程序：提供输输入入入入 促促促促销销程序：制程序：制程序：制程序：制订计订计划及划及划及划及执执行行行行 新新新新产产品开品开品开品开发发程序：程序：程序：程序：驱动驱动/执执行行行行/协调协调 定价程序：定价程序：定价程序：定价程序：执执行行行行 品牌管理程序：提供品牌管理程序：提供品牌管理程序：提供品牌管理程序：提供输输入入入入职责职责与任与任与任与任务务 产产品品品品战战略：略：略：略：负责负责所所所所负责产负责产品品品品线线策略的制定，包括策略的制定，包括策略的制定，包括策略的制定，包括产产品品品品组组合的管理、合的管理、合的管理、合的管理、产产品定位和定价品定位和定价品定位和定价品定位和定价 新新新新产产品开品开品开品开发发和推广：主持及推和推广：主持及推和推广：主持及推和推广：主持及推动动新新新新产产品开品开品开品开发发和推和推和推和推广，以及广，以及广，以及广，以及对对内和内和内和内和对对外的新外的新外的新外的新产产品市品市品市品市场场沟通和新沟通和新沟通和新沟通和新产产品品品品培培培培训训 业务业务目目目目标标：“负责负责”产产品品品品线线的的的的损损益表，益表，益表，益表，驱动财务驱动财务和和和和业务业务目目目目标标的的的的实现实现 销销售目售目售目售目标标：参与制定：参与制定：参与制定：参与制定产产品品品品线线的的的的销销售目售目售目售目标标和所和所和所和所负责负责产产品的品的品的品的销销售售售售奖奖励励励励办办法法法法(预预算算算算)营销营销活活活活动动：制定：制定：制定：制定/实实施施施施产产品品品品线线具体广告和具体广告和具体广告和具体广告和/促促促促销销方案方案方案方案关关关关键绩键绩效指效指效指效指标标(KPI)KPI)财务财务指指指指标标：产产品品品品线销线销售售售售额额、毛利、毛利、毛利、毛利、营业营业利利利利润润的的的的业务业务目目目目标标完成度完成度完成度完成度 客客客客户户/市市市市场场指指指指标标：产产品品品品线线市市市市场场份份份份额额、消、消、消、消费费者的者的者的者的满满意度意度意度意度 行行行行为为指指指指标标：对对市市市市场场跟踪的跟踪的跟踪的跟踪的积积极性、及极性、及极性、及极性、及时时性；和性；和性；和性；和销销售及研售及研售及研售及研发发部部部部门门合作的主合作的主合作的主合作的主动动性及性及性及性及团队团队精神精神精神精神其它其它其它其它（管理（管理（管理（管理权权限、人限、人限、人限、人员员要求等，要求等，要求等，要求等，）产产品品品品经经理理理理工作分析工作分析工作分析工作分析职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的相对价值的技术。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较。是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的基础职位评估常使用的因素与教育和经验有关的因素教育程度、经验、知识技能.2.与责任有关的因素监督管理他人、计划、决定.3.与工作任务特点有关的因素人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.4.与工作环境有关的因素工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.职位评估职位评估职位评估职位评估典型的职位评估体系William Mercer职位评估职位评估职位评估职位评估1.职位影响位影响贡献水平贡献水平影响范围影响范围组织类型及规模组织类型及规模2.沟通沟通范围范围难度难度3.创新新创新的复杂度创新的复杂度性质和程度性质和程度4.知知识团队中的角色团队中的角色性质性质知识的广度知识的广度职位影响位影响监督管理督管理工作工作责任任问题解决解决难度度人人际交往交往工作工作环境境（职位所需）位所需）知知识经验职位评估系统职位评估职位评估职位评估职位评估因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平 知知识识、经验经验教育水平教育水平1 12 23 34 45 56 67 78 8简单简单技能技能要求要求专业专业技能技能要求要求管理管理技能技能要求要求综综合合能力能力要求要求1 1低水平要求低水平要求2 23 34 45 56 6高水平要求高水平要求职位评估系统因素介绍职位评估职位评估职位评估职位评估因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献 影响范影响范围围贡贡献方式献方式1 12 23 34 45 56 67 7很少很少产产生影响生影响影响影响单单一工作一工作影响部影响部门门工作工作影响全影响全局工作局工作1 1辅辅助性助性贡贡献献2 23 34 4战战略性略性贡贡献献职位评估系统因素介绍职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估中常见问题使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟的外部系统？评估职位？评估任职员工？下级职位能否评价上级职位？职位评估的结果是否需要调整？职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估结果管理职系管理职系58769销售职系销售职系23654专业职系专业职系 723654职位评估职位评估职位评估职位评估23辅助职系辅助职系1薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级窄 带？宽 带？宽带薪酬能带来什么？个人更大的发展和激励空间个人更大的发展和激励空间反对反对“官本位官本位”，鼓励横向发展，鼓励横向发展薪酬管理更为容易，灵活、适应变化薪酬管理更为容易，灵活、适应变化向部门经理授权：更多的薪酬决定权向部门经理授权：更多的薪酬决定权市场驱动市场驱动薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级窄带，还是宽带？组织结组织结构和构和战战略略以功能以功能为为划分基划分基础础由上至下由上至下层级层级式式扁平扁平结结构构以知以知识为识为基基础础自我管理自我管理团队团队职职位位人人 基本的薪酬基本的薪酬结结构策略构策略传统传统的等的等级结级结构（窄构（窄带带）以任以任务务和和职职位位为为基基础础强强化知化知识识的范的范围围和深度和深度强强化晋升化晋升宽带宽带架构架构以以职业职业生涯生涯阶阶段段为为基基础础由由对对企企业业增增值值所决定所决定注重注重员员工的工的职业职业生涯生涯薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级职位定级：确定职位薪酬标准职位定级的基本原则：职位价值原则历史原则市场原则：市场薪酬调查职位定级职位定级职位定级职位定级市场薪酬调查的准备定义相关劳动力市场职业分类地域分类选择标杆职位稳定性代表性职位定级职位定级职位定级职位定级市场薪酬调查的途径跨国咨询公司William MercerHewwittHay GroupWatson Wytte国内咨询调查机构西三角劳动保障部门职位定级职位定级职位定级职位定级市场薪酬调查结果：示例（薪酬范围（人民币（薪酬范围（人民币/年）年）市场数据10%25%50%75%90%加权平均基本工资固定奖金/双薪福利与津贴福利与津贴膳食补贴交通补贴住房补贴服装补贴洗衣补贴生活补贴其他现金补贴非固定奖金（上一年度）加班工作/轮岗津贴税前薪金总额税前薪金总额提供数据的公司数在职者人数职位定级职位定级职位定级职位定级典型的薪酬曲线薪薪酬酬水水平平职位等位等级75%75%50%50%25%25%市市市市场场薪酬曲薪酬曲薪酬曲薪酬曲线线竞竞争性薪酬争性薪酬争性薪酬争性薪酬落后性薪酬落后性薪酬落后性薪酬落后性薪酬职位定级职位定级职位定级职位定级公司薪酬曲线的关键控制因素曲线幅度与市场价格的比较薪等：职位按照价值进行分类分多少等？相邻薪等的重叠幅度？薪等中值如何确定？薪级：同一薪等内部划分多少级别职位定级职位定级职位定级职位定级个人定级：确定员工薪酬标准薪薪酬酬等等级区区间综合考合考虑员工的个体差异因素工的个体差异因素学学历、公司服、公司服务年限、年限、职称、称、业绩水平、水平、技技术能力、能力、胜任能力任能力个体差异因素的个体差异因素的选择需要需要符合公司的符合公司的战略和文化需要略和文化需要选择最能最能够体体现员工工贡献差异的因素献差异的因素易于操作，方便管理易于操作，方便管理员工工 A员工工 B案例案例-1：某商：某商业企企业服服务工程工程师、15星星营业员的薪酬管理的薪酬管理案例案例-2：某制造企：某制造企业技技术工人薪酬管理工人薪酬管理个人定级个人定级个人定级个人定级四、薪酬结构股股股股权权激励激励激励激励计计划划划划Stock programsStock programsStockStock股股股股权权CompensationCompensation工工工工资资基本工基本工基本工基本工资资加班工加班工加班工加班工资资年底双薪年底双薪年底双薪年底双薪津津津津贴贴绩绩效工效工效工效工资资/奖奖金金金金Base salaryBase salaryO/T paymentO/T payment13th month pay13th month payFixed allowanceFixed allowanceIncentiveIncentiveBenefitsBenefits福利福利福利福利法定福利法定福利法定福利法定福利附加福利附加福利附加福利附加福利带带薪假期薪假期薪假期薪假期其他个人福利其他个人福利其他个人福利其他个人福利Social benefitsSocial benefitsSupplementary Supplementary benefitsbenefitsLeave with payLeave with payPersonal well beingPersonal well being如何确定绩效工资的比例?薪酬策略员工对公司的信心职位/员工之间的差异：一线员工 二线员工管理干部 非管理者业绩是否容易量化可变薪酬体系1.1.目目标标分享分享计计划划2.2.利利润润分享分享计计划划3.3.收益分享收益分享计计划划1.1.个体薪酬个体薪酬2.2.团队团队薪酬薪酬个人绩效工资如何核算？是否与团队/部门绩效挂钩？月度核算？季度核算？年度核算管理层级职位/员工工作产出是否容易衡量福利体系构成按内容分按内容分类类按按对对象分象分类类按性按性质质分分类类经济经济性福利性福利通用福利通用福利法定福利法定福利工工时时性福利性福利特殊福利特殊福利企企业业福利福利设设施性福利施性福利辅辅助性福利助性福利福利系统构成公司财政服务俱乐部会员共同储蓄计划共同投资计划交通补贴旅游通讯补贴附加商业保险附加住房公积金教育费用补贴工作餐补贴优惠购物带薪休假工作用品补贴家庭服务娱乐休闲交通便利特殊福利通用福利自助福利系统自助福利系统股权激励计划激励模式操作方式获取条件获利方式业绩股票赠予、折扣购买公司普通股：年度业绩达成分红股票差价股票增值公司赠予一定数量虚拟股票股价升值收益股票期权期权购买公司普通股一定期限/价格分红股票差价虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票分红股价升值收益业绩单位现金或等值股票(按期初股价折算)年度业绩达成赠予折扣购买限制性股票折扣价格购买公司普通股；但规定时间内不能卖出（5-10年）分红股票差价延期支付将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票数量；一定期限后，再以当日股价为基准以现金方式支付。股票差价收益股票差价损失五、薪酬管理薪酬管理流程设计薪酬管理权限设计公司薪酬、个人薪酬调整管理规范案例一：某 IT 制造厂商以岗（Position）定薪:为职位付酬以绩效（Performance）定薪:为绩效付酬以能力（Person）定薪:为能力付酬定薪原定薪原则：以以岗定薪定薪为主主“3P”理论职位工位工资红包包认股股权证福利福利薪酬框架薪酬框架核心是核心是职位工位工资基本框架如何确定职位工资？如何确定如何确定职位工位工资？职位定位定级个人定个人定级职位工资职位工资 职位定级：根据职位职责，利用CRG评估工具从七个方面对某个职位的工资定级（针对职位而非具体人员）。个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。定级分类职位工资职位工资 个人定级 试用定用定级：试用用员工的工的试用期工用期工资定定级转正定正定级：试用用员工工试用期用期满后的后的转正定正定级年初年初调整定整定级：年初：年初 按照按照标准准调整的定整的定级个人定个人定级确定出确定出职位工位工资年年中中调整整定定级：在在财年年期期间由由于于职位位变动而而进行行的工的工资调整定整定级定级分类职位工资职位工资月薪构成月月 薪薪工工资表彰表彰奖津津贴P月工资=个人季度个人季度绩效系数效系数部部门季度季度绩效系数效系数QD 职位工位工资地区系数地区系数表彰表彰奖分分为“公司公司级表彰表彰奖”和和“部部门级表彰表彰奖”两两类，占人力，占人力资源成本源成本的的3%外派津外派津贴、职位津位津贴等等职位工资职位工资P：部部门四个季度四个季度绩效系数的平均数效系数的平均数Q：年度年度绩效考效考评表表现系数系数H：年度年度绩效系数效系数T：时间系数，系数，T=工作月数工作月数/12 工作月数工作月数=到到岗月数月数-病、事假月数病、事假月数红包-年终奖P红包=QH 职位工位工资T当年当年12月月31日（含）前到日（含）前到岗的的员工；工；在在岗工作半年以上，且次年工作半年以上，且次年4月月1日后离日后离岗的的员工工红包红包福利适用范围所有员工员工享受社会福利需将档案调入或提供与原单位解除劳动关系证明；在工作满一年的个人定级xx级（含）以下的员工，采用自愿的方式参加社会福利。福利福利福利构成带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天数。免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。出国休假：福利转向激励 首次出国：X X 级以上的员工工作满5财年，第六年起享受；十佳员工当年享受；再次出国：电脑工作至退休前与上次出国休假间隔3年的职员，可以享受一次出国休假；其余人员与上次出国休假间隔5年，可享受再次出国休假 福利福利认股权证持股范围原则上，骨干员工都持有认股权证的可能性在重要职位担任重要工作，为做出重大贡献的人员；在人才市场非常紧缺的专业技能人员；如：专业技术人才；优秀管理人才认股权证认股权证认股权证如何分配？入围条件：根据职位定级、及工作年限；分配依据：按照个人定级和当年总的可分配股数。分配时间：符合持股条件的员工一年只享受一次。一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人的持股数量和每股底价；认股权证认股权证薪酬福利体系回顾的薪酬体系是以职位工资为核心：通过考核与、部门和个人的绩效挂钩；正在进行的改进：通过能力的评估（如技术职称序列等的建立），将个人的能力体现在个人定级中。职位工位工资红包包认股股权证福利福利薪酬框架薪酬框架研讨内容回顾如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？如何核算和如何核算和发放薪酬？放薪酬？如何确定如何确定员工工收入水平？收入水平？企企业准准备支付支付多少？多少？薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬薪酬薪酬薪酬结结构构构构总额总额管理管理管理管理薪酬薪酬薪酬薪酬标标准准准准薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理企企业薪酬薪酬设计的指的指导原原则智慧互升，缔造非凡！智慧互升，缔造非凡！博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司2024年年3月月18日日