恒大地产集团招投标管理制度(2015年发文版).docx

精选资料恒大地产集团招投标管理制度第一章 总 则第一条 本制度适用于地产项目工程类的招标工作，其他类项目的招标可参考本制度执行。第二条 招标权限(主要指范围种类或金额)下述范围内的工程由各地区公司自行招标：1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等项目。2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房、售楼部装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化的装修工程由地区公司自行招标。3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。4、须单独招标的幼儿园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与该区域的集团战略施工单位直接议标。5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单栋主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。6、新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。7、绿化工程由园林集团负责招定标，地区招投标部与其签订合同。8、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。 超出以上范围的由集团各招投标中心组织招标。第三条 集团各招投标中心的工作范围1、集团第一招投标中心负责集团权限内土建类项目的招标，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政项目等;负责审核地区报审的土建类项目的定标和补充合同核价,具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、监理及防火门等项目。2、集团第二招投标中心负责集团权限内装修园建类项目的招标，具体包括室内外装修、园建、幕墙及铝合金门窗年度标等;负责审核地区报审的装修园建类项目的定标和补充合同核价,具体包括室内外装修、园建、幕墙及超出铝合金战略协议标准范畴的铝合金门窗等项目。3、集团第三招投标中心负责集团权限内设备安装类项目的招标，具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光及安装设备材料类集团年度标等;负责审核地区报审的设备安装类项目的定标和补充合同核价,具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视及人防（含人防门）等项目。4、集团招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。第四条 议标权限1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批; 100万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签订年度 协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；其他100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施。严禁先实施后补办议标手续，否则给予地区公司工程部负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报集团招投标监察中心考核。隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。3、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。第二章 直接发包第五条 普通住宅主体、批量住宅和标准化公建装修、园建及智能化工程可采用直接发包方式，由相应招投标中心负责。每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。第六条发包单位名单的确定原则：1、主体工程:为本地区公司连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴连续四个季度综合评价平均分70分以上或在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。2、装修工程:以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）。若施工单位具备以上条件不足3家的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%的施工单位。3、园建工程:连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位；新合作单位可直接增补进名单。4、智能化工程: 为有意向在该区域合作且连续四个季度该地区综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）70分以上或排名前80%的单位；在该区域有合作意向且连续四个季度综合评价总平均分70分以上或新合作单位可直接增补进名单。5、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。6、地区公司主管工程领导组织工程部等相关部门共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。地区公司董事长（或主持工作一把手）可根据需要给出意见。7、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。8、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位直接发包。第七条 若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或更改发包模式。第三章 单位征召及入库第八条 全国施工的主体、装修、园建、智能化、铝合金和年度设备材料等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。第九条 投标单位的合格标准：1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。3、按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。第十条 征召小组的组成：1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十一条 确定合格单位流程:1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理(地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，招投标监察中心须参加各招投标中心考察汇报会并在考察单位记录表出具审核意见，由招投标中心总经理确定最终合格单位。3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标的领导重新带队考察合格后方可参与100万以上项目投标。4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、有线电视、土石方七类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。6、征召人员搜索的单位没有一家初步入围的，每次扣罚征召人员200元；搜索资料中无相关网页来源的每次扣罚征召人员500元。确定入围单位负责人考核。7、严禁推荐投标单位或接受单位自荐，一经发现，立即开除。第十二条 单位库的建立和使用1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司可将表现良好的区域合作单位申请集团对应招投标中心对其考察合格后纳入集团合作单位库。2、各地区公司单位库内必须包含零星工程单位，数量不少于3家，由地区公司主管招投标领导审批后入库。地区公司所有零星工程必须使用单位库内单位。3、各地区招投标部每半年可对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。4、集团战略合作伙伴在原合作专业外若要增加其他专业合作的须对其增项资质组织考察。5、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。地区公司单位库原则上严禁跨区使用。6、招标部门每个项目的投标单位从单位库中选取，原则上需邀请本区域单位库中所有符合相应资质且与项目情况相匹配的单位参与投标，涉及多个省份的地区公司及地域性较强的项目（如土石方、消防等）招标，地区公司可根据实际情况邀请本区域单位库中的相应单位参与投标。特殊情况不邀请合格库内单位参与的，集团须由各招投标中心总经理、地区须由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意。否则，给予相关责任人扣罚500元的处分。按每季度完成招标项目数量5%的比例抽查考核，集团招投标监察中心负责对各招投标中心的考核、各招投标中心负责对地区公司的考核。7、投标单位名单集团招标的报各相应招投标中心总经理审批、地区招标的报地区公司主管招投标领导审批；对于集团下发参考价格区间由地区招标的，须再报集团各相应招投标中心总经理审批。8、库内单位两年内未参与任何投标或议标的须暂停其投标资格，重新约见或考察合格才能继续参与投标；三年内参与投标或议标5次以上（含5次）而从未中标的须中断其投标资格，一年后重新约见或考察合格才能继续参与投标。9、库内单位参与串标、围标、报价明显低于成本价又没有合理解释、中标后因自身原因拒不签订合同或其他严重合同违约的须列入暂不合作单位。地区战略合作伙伴由地区公司董事长（或主持工作一把手）或集团各招投标中心总经理审批，集团战略合作伙伴由招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心发布。10、集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。11、暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。第十三条 投标单位质量的考核:1、确定投标单位前，须将项目基本情况及工期、付款等主要招标条件向意向单位说明，确保意向单位的投标意向真实，若最终回标数量不足2家，则每次扣罚相关责任人500元。特殊情况免于考核的，需报招投标直管副总裁审批后执行。2、中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）或主管招投标领导或项目公司负责人（属七大类由项目公司负责人征召的）或招投标部负责人5000元。集团管理及监察中心考核。出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。第四章 招标立项及策划第十四条 招标项目的立项：原则上需求部门在施工单位进场前60天负责填报招标立项意见书。如因立项不及时导致招标滞后，影响现场进度的，每次扣罚立项部门经办工程师及部门负责人各500元，地区公司招投标部考核。地区招投标部负责对招标立项意见书填报的工程概况信息进行审核。招标立项意见书提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚立项部门及招投标部经办工程师各100元，立项部门及招投标部负责人各50元。第十五条 严禁立项内容与已签订合同范围重复，否则给予立项部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，地区公司招投标部考核；若地区公司招投标部将重复范围的立项组织实施招标，则给予立项部门责任工程师及部门负责人各降一级工资的处分，同时对招投标部等相关部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，检查发现部门负责考核。第十六条 主体、土石方、地基与基础、基坑支护、大批量及公建装修、园建等工程在招标立项后，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部、总工室和工程技术部开会（各参会部门均须完成现场踏勘后），主管招投标领导主持，三线项目总和工程部负责人参加，落实针对上述各合同前期招标信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。第十七条 对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标；否则，给予相关部门负责人降一级工资的处分，集团管理及监察中心考核。具备招年度标的项目尽量采取年度标的形式进行招标。第十八条 基坑支护项目原则上需设计施工捆绑招标，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后可设计施工分开招标。第十九条 每季度由地区公司采购部负责对主体工程主要材料进行市场询价并提交给预决算部，预决算部将材料信息价与市场价进行对比分析，并于每季度首月5日前将结果反馈给地区招投标部、集团第一招投标中心及招投标监察中心。未按时完成的，每次扣罚采购部、预决算部负责人500元；预决算部提交报表有错误的，每次扣罚部门负责人500元；集团招投标监察中心考核。第五章 招标文件编制及发放第二十条 招标文件的编制1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本需采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。已有标准合同范本而未采用的，每次扣罚经办工程师500元。合同管理中心或地区公司合同部负责考核。4、招标文件中必须明确中标原则。5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。8、招投标部编制的招标文件具备条件而未编制清单的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单列项错漏的，或单项子目偏差大于5%，每处扣罚经办工程师50元，招投标部负责人20元；累计误差大于总价10%的，再分别扣罚经办工程师和招投标部负责人各1000元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。第二十一条 招标文件的发放及招标答疑1、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。2、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。3、若邮寄或电邮招标文件，邮寄或电邮地址及收件人姓名须与资格审查资料一致并保存回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。第六章 开标第二十二条 开标人员组成1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中位中层干部或以上领导作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与开标过程。3、参与经济标开标人员须现场在经济标正本及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。第二十三条 开标过程的相关规定2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。3、集团负责招标的技术标涉及设计方案的，按职责范围分别由设计成本质量控制中心或设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。 第二十六条 评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。第八章 经济标评审第二十七条 经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十八条 中标条件：原则上技术标评审合格，且最终报价最低的单位为拟中标单位（恶意低价的除外）。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。第二十九条 评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：1、招标情况说明。2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。3、价格异常细项子目的分析说明。4、与当地以往同类项目价格、指标对比。第九章 定标及核价权限第三十条 集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：采用直接发包的主体、装修、园建及智能化工程；采用招标的土建类5000万元以下（含5000万元）、装修类5000万元以下（含5000万元）、园建类600万元以下（含600万元）、设备安装类1000万元以下（含1000万元）的工程。超出上述范围再报直管副总裁审批。集团年度工程标准清单（须经招投标监察中心审核）的报审及集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。第三十一条 地区公司负责招标项目的定标在以下情况下由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行：1）各单项子目报价均在集团下发参考价格区间上限内的；2）定标价根据年度协议套价的设备类、铝合金门窗等；3）新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程；4）其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目。超出上述范围的定标再报集团各相应招投标中心总经理审批；2000万元以上的再报直管副总裁审批。第三十二条 地区公司每月5日前将上月新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程的定标报第一招投标中心核查。若发现地区公司在定标流程、定标质量等方面出现严重问题的，将给予各级责任领导及相关工程师问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由第一招投标中心上报直管副总裁审批后执行。第三十三条 废标的审批，按原定标权限报审。第三十四条 集团年度战略合作协议的补充合同由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。根据招标条件图定标的园建工程，集团招标项目的补充合同由集团第二招投标中心负责核价报审，地区公司招标项目的补充合同由地区公司招投标部负责核价报审。第三十五条 集团总部的补充合同核价权限集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。第三十六条 地区公司报审的补充合同核价权限1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，属于以下情况之一的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元)的 ；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的；不属于上述范围的必须再报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；增减金额超过400万元的再报直管副总裁审批。3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情况上报。第三十七条 对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸下发后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作，总价包干的主体合同须在全套施工图纸下发后90天内完成包干总价补充合同的核价报审工作。每延迟一天，给予招投标部经办工程师和部门负责人各200元的处罚。核价审核部门考核。第十章 定标及核价审核第三十八条 地区公司权限内定标及补充合同核价由地区公司预决算部负责审核；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。第三十九条 招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料（包括招标部门的工程量计算稿及价格分析表），报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐。审核部门未在24小时内发出补充资料要求、招标部门七天内没有补齐资料的，每延迟一天，扣罚审核及招标部门经办工程师各50元、扣罚审核及招标部门负责人各100元。集团招投标监察中心负责考核。第四十条 审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程、消防工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电4天；其他类3天。第四十一条 初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。 第四十二条 严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。第四十三条 一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。价等工作的抽查率不低于5%。第五十二条 各招投标中心依据招投标监察中心抽查审核意见，2个工作日内反馈落实情况，一个月内对存在的管理漏洞提出管控措施报招投标监察中心备案。未按时反馈或备案的，每次扣罚相关责任人200元。第五十三条 招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。第五十四条 集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报领导审批。若发现有违法嫌疑的移送监察室。第十三章 招标资料归档第五十五条 地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。第五十六条 投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成资格审查合格单位审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。第五十七条 报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。第五十八条 不随具体项目归档或多个项目共用的资料，集团领导或地区公司领导批示后每月移交一次，由招标管理员与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。第五十九条 集团定标，由地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，交招标管理员核实无误后，由招标管理员移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。第六十条 抽查资料移交：招投标监察中心在集团各招投标中心每项工作完成后24小时内确定是否抽查，抽查到的项目由经办工程师进行资料移交,招投标监察中心须在移交后24小时内归还所有资料给集团各相应招投标中心。第六十一条 经办工程师须在移交手续办理完成之后当天将资料移交清单交部门招标管理员存档。第六十二条 经办工程师或招标管理员未在规定时间内及时将相关资料移交归档的，每次扣罚经办工程师或招标管理员100元。监察(分)室考核。第十四章 招标纪律第六十三条 各地区公司所有工程项目的招标工作由招投标部独立负责，其他部门须配合招投标部提供必要资讯。任何部门及个人不得打探招标工作情况，不得泄露所配合招标工作的信息，不得有任何干预招标工作的行为。第六十四条 参与招标工作的各部门独立运作，禁止相互串通、打听。第六十五条 因工作需要须提取相关招标重要信息（定标前的投标单位及报价信息）的，集团报招投标直管副总裁审批；地区公司报公司董事长（或主持工作的一把手）审批。第六十六条 招标过程一切资料的收发都不得在办公室以外的任何场合进行。第六十七条 所有获取招标信息的人员必须对有关招标信息承担保密责任，慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料。严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。第六十八条 所有参与招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请、馈赠，不得与投标单位发生任何经济往来。THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考可修改编辑