解放公司48万辆中重卡销售目标课题研讨---DDE解放订单交付策略20111114.doc

关于实现解放公司48万辆中重卡销售目标课题的研讨
———DDE解放订单交付策略

解放公司课题名称：产品研发、改进及管理，如何适应市场变化、需求差异大的要求，保证48万辆中重卡销售目标的实现？
DDE分课题名称：DDE解放订单交付策略
一、解放中重卡DDE配车份额规划
1、DDE长春总部配车份额规划
1) 长春办事处及时了解长春总部中重卡年度、季度、月度整车规划，明确相关销售预测并及时发送相关部门；（建议解放长春总部制定年度、季度、月度及3+9滚动等销售预测，提高预测准确率，并明确DDE总成厂配车份额）
2) 销售牵头与产品部门落实长春总部规划的车型适配产品，明确DDE产品的匹配范围及比例，制定出细化到DDE产品变型号的需求预测；
3) 高层领导带队公关，获得集团公司及解放公司领导的认可，并同意在解放平台产品规划中确保DDE的匹配比例；
4) 由室主任以上领导驻长春负责落实进展，并协调实施。
2、DDE青岛、成都分厂配车份额规划
1) 青岛、成都办事处及时了解青岛和成都分厂中重卡年度、季度、月度整车规划，明确相关销售预测并及时发送相关部门；（建议解放青岛分厂、成都分厂根据现有销售模式，制定出能够高效指导配套总成厂供货的计划方案，既可灵活应对市场变化，同时有效降低由于销售预测偏差等因素导致的总成厂库存积压）
2) 销售牵头与产品部门落实青岛及成都分厂规划的车型适配产品，明确DDE产品的匹配范围及比例，制定出细化到DDE产品变型号的需求预测；
3) 由室主任以上领导驻青岛及成都负责落实进展，并协调实施。
小结：作为保证订单100%交付的先决条件，需要解放公司向DDE公司明确年度、季度、月度等销售预测。预测的重要程度可谓“牵一发动全身”。DDE厂可采取以销定产模式，根据解放销售预测，精益化合理安排生产，从而确保交付的时效性，同时避免了产品库存的积压。因此解放公司需要在销售预测工作上提高到一个新的水平。
建议解放销售预测参考以下预测差役的调整和应对措施处理模式。针对预测偏差可能对各总成厂生产准备和产品库存所造成的影响，务必配套销售预测制定出应对处理预案；
销售预测差役的调整和应对措施
◆要求销售预测的绝对准确是不现实的。调整预测差役的目的在于减少可控因素对预测准确性的影响。
◆预测差异的产生并不只是产生于预测指标选择不当和预测方法的不正确，许多客观因素都可能导致较大的预测差异，需要采取预测之外的措施来解决，但同时要注意由此产生的对原有经营状况的影响。
市场本身具有剧烈波动的特点
竞争对手采取重大举措
行业内的突发事件等

预测差异超出合理范围
设置安全库存
修改交货期以及计划锁定期
保留部分能力应付突发需求
客户服务满意度
库存水平
制造、销售成本
相关物料需求变化
连带影响

二、解放中重卡DDE订单交付的控制
在解放中重卡市场需求增量的前提下，严格控制DDE订单交付周期，对于保证生产有序进行，提高客户满意度起到至关重要的作用。
DDE产品交付分为以下三个阶段进行控制：

1、订单管理阶段
DDE公司驻各整车厂计划人员需实时传递整车厂计划，第一时间提报给厂内订单管理部门。订单管理部门将严格执行订单管理程序，并做已下改进策略：
1) 规范订单接收、评审、签订、销售计划编制等流程处理的时间，纳入到质量体系文件进行严格管理；
2) 会同产品、生产、采购、质保、网络技术等部门改进销售订单评审流程，提案采取网络信息传递共享模式代替传统会议模式；
3) 根据订单评审情况制定订单保障计划并负责跟踪执行情况，该保障计划的执行要落实到相关部门室主任级（或以上）责任人；
4) 制定《产品延期交货调查表》，对因任何原因导致产品延期交货后的处理流程作出规定，在追究责任时有据可依；
建议解放各整车厂严格执行计划锁定期制，在生产计划编制过程中充分利用信息化技术手段（SAP、ERP等系统）进行精益化排产。针对青岛、成都厂由于销售模式等因素导致生产排产计划性不强的问题，需要单独立项目解决，以转变DDE现有利用库存进行周转的低效、高成本供货模式（DDE青岛库存积压及超龄问题一直没得到有效解决）！
在产能不断提升的情况下，科学调整计划锁定期，有利于整车厂计划排产的有序进行，在平衡生产的同时、连带影响产品的质量控制，是精益化生产的大势所趋额。
2、产品生产阶段
DDE生产项目管理和规划部门根据现有生产能力和销售预测，考虑工艺制造成本控制，结合未来扩大产能的需要，制定产能及产品生产周期的5年规划，并提报给解放公司相关部门，作为解放公司制定生产及销售规划的参考，其中产品生产周期也将作为DDE销售订单交付周期中一项重要的量化指标进行核算。其他控制策略如下：
1) 工艺部门严格执行精益化生产模式，将产品生产周期尽最大可能缩短；
2) 生产部门制定年度物料储备计划，保证计划顺利执行，同时优化准时化生产；
3) 生产部门规范化生产计划编制流程，限制各环节处理时间节点，在处理转化销售计划的过程中，做到信息实时共享；
4) 采购部门规范化处理要货计划流程，限制各环节处理时间节点，在处理转化要货计划的过程中，做到信息实时共享；
5) 生产部门制定保交付紧急情况处理预案；
6) 作业保证部门制定TPM管理流程，保证设备性能达到最优；
3、产品交付阶段
DDE公司在长春、青岛、成都均设有第三方物流库，产品下线后，按车次及时移入第三方物流库，实现批量运输，降低了物流成本。解放公司增量后，我司会调整第三方物流库的存储能力及承运商的承运能力，确保准时交付。目前该环节主要存在如下问题：
1) 由于解放公司计划不准确性，造成我公司产品积压较多，后期返厂、返修改型等造成物流、制造成本增加（建议解放公司深化销售、生产计划体系改革，制定和完善订单管理策略）；
2) 由于紧急订单较多，造成我司运输成本增加（建议解放公司适当调整计划锁定期限）；
小结：通过以上三个阶段实施的控制策略，DDE公司将为实现解放48万辆中重卡销售目标做出不懈的努力，同时也请解放公司配合DDE公司在订单交付工作中做出相应调整。只有通过更密切的合作才能更好的完成计划目标！
三、DDE公司订单营销管理策略
1、DDE公司销售预测及预测准确率
1) 加强销售预测的管理培训，重点培训提高预测准确率的技术手段；
2) 制定新销售预测流程和考核方案，切实落实好销售预测工作；
3) 建立新的销售预测体系，明确各销售业务部门的预测职能，并针对所负责的客户建立直接的信息沟通渠道；
4) 全面实时了解客户年度、滚动、月度销售预测，并在客户管理中进行推广；
2、DDE公司产品生命周期(PLC)管理
1) 对DDE公司在产及规划中产品进行生命周期分析和分类管理（建议解放公司将相关PLC管理信息与配套总成厂进行相互沟通）；
2) 根据产品处于生命周期的不同阶段，制定相应产品市场规划和推广方案；
3、DDE公司产成品库存管控
1) 储运部门制定新建库基准条件及新建库管理流程；
2) 销售牵头与生产、产品、控制等部门制定产成品库存的管理方案，并对不同平台产品制定安全库存标准；
3) 制定《库存分类处理方案》，规范化处理时间及处理方式，明确相关部门的责任及职能；
4) 储运部门及时维护库存动态信息，并发送相关部门及时处理
四、解放公司与DDE公司共同搭建供应链信息化管理平台
解放公司在探索信息化生产管理的道路上可以说是行业内的先驱。当前，国内商用车厂商的竞争正在转向供应链间竞争，企业的“生存之道”必然是不断提高自身的供应链管理水平。解放公司与DDE公司需要在搭建信息化平台的基础上，借助供应链信息化来维持自身与供应商、兄弟企业、经销商、顾客、其他利益相关者的密切互动。搭建供应链信息化管理平台建议如下：
1、明确自身的供应链定位
一条供应链需要有一个主导企业（解放公司），其他企业（各分厂、总成厂、供应商、经销商等）在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，确定相关的发展战略，从而进一步明确发展目标，确定核心竞争力：
2、树立集成化供应链管理观念
供应链管理是建立在“双赢”基础上的，各节点企业要乐于与其他企业进行合作，加强信息共享的观念，在合作方之间建立“利益共享、风险共担”的合作关系；
3、信息化要与管理结合起来
信息系统的建设首先是一个管理思想的建设，要管理改革在先，技术实施在后。实施信息化是为了提高解放公司管理的效率，而提高效率的关键一点就是要强化管理者管理理念的建立。为了使解放公司与DDE公司之间供应链对市场变化做出快速反应，建议引入先进的管理思想方式，达到供应链真正的革新；
4、加强核心技术的使用和革新
我们要勇于尝试新的信息技术与管理方法来支持供应链管理。在生产方面采用虚拟制造技术（对48万台中重卡销量目标进行生产模拟仿真）、敏捷制造、精细生产技术等，在信息管理方面采用ERP、CRM等先进的管理软件；

道依茨一汽（大连）柴油机有限公司
司玉琢
2011-11-14