管理理论与实务：chapter 5 战略管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五讲 战略管理,5.1,战略管理概述,5.2,战略环境分析,5.3,战略选择,战略管理的定义,指对企业战略的管理，管理的客体是战略，具体指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是对战略本身的管理。,指企业的战略性管理，运用战略对整个企业进行管理，管理的客体是企业，即如何使企业持续地建立竞争优势，满足利益相关者群体的各种需求，实现持续发展。这是战略管理的本质。,企业战略的本质：在于持续满足利益相关者的不同要求，保持企业的竞争优势，使企业实现持续发展。,企业战略的焦点是竞争优势。,竞争优势,成本最低,产品领先,全面方案,系统锁定,卓越的效率,卓越的品质,卓越的创新,快速的反应,竞争优势的构成要素,多元化经营企业的战略层次,针对公司整体和所有业务的战略，即公司战略（,corporate strategy,）,针对多元化业务中各个具体业务领域的战略，即业务战略,(business strategy),，每一个业务领域都有自己的业务战略,针对各个业务领域中各个具体职能单元的战略，即职能战略,(functional strategy),，每一个业务领域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略等职能战略,在基本的经营运作单位还有一个更窄的战略,针对生产工厂、销售地区以及职能领域内的各个部门的战略，即运作战略,(operation strategy),。,单一业务经营的公司里只有业务战略、职能战略和运作战略,。,公司层战略管理,（公司战略管理、总体战略管理），是指公司总部关于公司发展方向、业务组合和跨业务协同关系的管理，是从事多元化经营的公司的总体战略管理。,业务层战略,(,即业务战略,),是指针对特定业务的竞争战略，它所涉及的问题是如何在特定的业务领域成功地展开竞争。业务战略的核心是解决公司在特定业务领域中建立竞争优势、加强和提高长期市场竞争地位的问题。,公司的业务层战略,职能战略,是指公司为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门，根据公司战略和业务战略及职能运行特点所制定的战略，如市场营销战略、新产品开发战略、人力资源战略、财务战略等。,运营战略,是指就某项业务中的一线组织单元，如生产工厂、销售地区、分销中心等，以及如何开展那些有着战略重要性的任务，如原材料采购、存货控制、维修、装运、广告等所制定的战略，是比职能战略范围更窄的战略行动和经营策略。,使命概念,极端广义的使命概念，由四部分构成：,公司存在的理由,关于公司某种预期状态的陈述,公司的核心价值与行为标准,公司的主要目标和目的,一般广义的使命概念：指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则，或者说使命描述的是企业要做什么和如何做的问题，即极端广义的使命概念中的（,1,）和（,3,）。,实例：企业核心价值观的使命表述,默克,公司的社会责任,公司在所有方面都绝对优异,基于科学的创新,诚实和正直,利润,应来自对人类的贡献,迪士尼公司,不冷嘲热讽,培养和传播“充满生气的美国价值观”,创造、梦想和想象,执着地追求持久永恒和细致入微,对迪士尼神话的保护和控制,索尼公司,弘扬日本文化，提高国家地位,成为时代先锋,不追随别人,鼓励个体的能力和创造力,菲利普,莫里斯公司,自由选择的权利,击败对手，做优胜者,鼓励个人创新,机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权,勤奋工作，不断改进自我,实例：企业存在理由的使命表述,蒙牛：百年蒙牛，强乳兴农，做一个致力于人类健康的乳品制造商,伊利：不断创新，追求人类健康生活,3M,公司：创造性地解决那些悬而未决的问题,联想：为客户利益而努力创新,惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献,华为：聚焦于客户的需求，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值,狭义的使命概念：单指广义的使命概念中的“,What”,和“,Who”,问题，不包括“,How”,的问题，即单指企业存在的根本理由。,使命概念的不同组合,一般广义的使命概念：,使命核心经营理念核心目的（存在的理由）核心价值观（做事的方式）企业宗旨（存在的理由）企业哲学（做事的方式）,狭义的使命概念：,使命存在的理由核心目的企业宗旨企业任务企业业务范围,使命的确立,影响使命确立的因素,新创企业：,利益相关者的价值诉求,外部环境,创业家的偏好与洞察力,老企业：,还包括企业发展历史、企业文化、资源、能力、核心能力、企业家偏好与洞察力等,确立使命的方法与要求,确立核心目的,柯林斯和波拉斯的“五个为什么”方法,确立核心价值观,出自内在的信念、立场和主张,自己决定,直言不讳,抓住真正的核心,愿景的定义,广义：核心经营理念,生动的未来前景。,狭义：生动的未来前景，即,愿景指企业期望经过长期的努力所要实现的未来发展状况。典型的愿景宣言由大胆的长期目标及对实现目标后企业将会是什么样子的生动描述构成，即愿景愿望景象大胆的长期目标生动描述。,狭义愿景实例：索尼公司在,50,年代的愿景,大胆的目标：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。,生动形象的描述：我们生产的产品将分布于世界各地,我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品,对于美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功,50,年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的,我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美,“,日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,愿景的构成,大胆的长期目标,愿景水平上的,BHAG,BHAG,是指宏伟,(big),、惊险,(hairy),、大胆,(audacious),的目标,(goal),对预期状态生动形象的描述,未来前景还需要用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明公司实现,BHAG,后的状况，使一个需要,10,30,年才能实现的,BHAG,成为人们头脑中有形的东西。,愿景表述的三要素,挑战性目标,市场定位,时间期限,愿景的表述实例,一个保险公司的愿景“,5,年内成为排名前四分之一的专家”。,一个银行的在线业务部的愿景“到,90,年代末拥有在线客户,1,百万”。,英国利兹大学的愿景“到,2015,年，我们整合世界水平的研究、学术和教育，进入世界前,50,强”。,实例：专注于儿童健康和医疗的保健公司,社区与影响,：,通过整合的健康系统，成为改善儿童身体健康领域的领导者，成为儿童健康的代言人,服务与质量,：,像呵护自己的孩子一样呵护每个孩子,效率与环境,：,有效管理所有资产，持续改善资产使用以达成使命,员工与学习,：,营造良好的工作氛围,企业定位,联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。,我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。,使命：为客户利益而努力创新,核心价值观,成就客户：致力于每位客户的满意和成功,创业创新：追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现,诚信正直：秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部,多元共赢：倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。,企业使命、愿景、目标的实例：联想,TCL,企业使命,：,为顾客创造价值,、,为员工创造机会,、,为股东创造效益,、,为社会承担责任,企业愿景,：,成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业,企业精神,：,敬业,、,诚信,、,团队,、,创新,企业,价值,观：诚信尽责,、,公平公正,、,变革创新,、,知行合一,、,整体至上,经营策略,：,研制最好产品,、,提供最好服务,、,创建最好品牌,华为,使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值,愿景,：丰富人们的沟通和生活,以客户为中心的战略,为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力,质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力,管理变革，实现高效的流程化运作，确保优质交付,友商是竞合关系，共创良好的生存空间，共享利益,蒙牛,使命,：百年蒙牛、强乳兴农,愿景,：,愿每一个中国人身心健康,创第一品牌、建中国乳都,做世界乳业领先企业,员工六项修炼,做自我超越的人,做有使命感的人,做品德高尚的人,做争创一流的人,做有团队精神的人,做学习创新的人,伊利,伊利使命,：,不断创新,、,追求人类健康生活,伊利愿景,：,引领中国乳业,、,打造世界品牌,伊利核心价值观,Health,健康兴旺 基业长青,伊利人（,Human,）、效率（,Efficiency,）、创新（,Alteration,）、责任（,Liability,）、团队（,Team,）、诚信（,Honesty,）,企业战略分析的框架,企业,经营环境,劳动力,债权人,客户,供应商,竞争者,产业环境,经济,供应,商能力,购买者能力,替代品的替代程度,竞争对手,宏观环境,进入壁垒,社会,技术,环境,政治与法律,全球环境,国内环境,宏观环境分析：,PESTEL,框架模型,组织正受到哪些宏观环境因素的影响？,目前,/,未来几年最重要的宏观环境影响因素是什么？,政治,政府稳定性，税收、外贸、社会福利政策,经济周期，国民收入的变化趋势，利率，货币供应，通货膨胀，失业，可支配收入,经济,社会,人口分布，收入分配，社会流动性，生活方式的变化，对待工作和休闲的态度，消费者利益的保护运动，教育程度,政府的研发投入，政府和行业对技术发展的关注，新技术发明,/,发展，科技成果的转化速度，技术淘汰的速度,科技,环境,环境保护法规，废弃物处理，能源消耗,反垄断立法，劳动法规，医疗和安全，产品安全,法律,4.4.3,中观环境分析（包括行业竞争结构和行业内战略群体等行业环境因素）,4.4.3.1,行业竞争结构分析,潜在的进入者,竞争对手,购买者,供应商,替代品,议价能力,议价能力,替代品,的威胁,进入者,的威胁,行业内竞争对手的分析,（,1,）份额竞争,（,2,）均衡竞争,（,3,）差别竞争,（,4,）多角化竞争,潜在的市场进入者分析,市场进入壁垒分析,（,1,）经济规模,（,2,）产品差异,（,3,）顾客忠诚度,（,4,）投资规模,（,5,）转换成本（最重的心理转换成本）,（,6,）销售渠道限制、资源的稀缺性，技术进步速度、政策限制,其方面的分析,1,、替代品分析（替代品种类、价格、发展趋势）,2,、供应商分析（数量、生产成本、技术）,3,、顾客分析（顾客是谁、在哪里、价值、价格）,4,、行业内战略群体分析（市场定位）,竞争的四个层次：,（,1,）争夺购买力的竞争（不同产品、不同的愿望）,（,2,）替代竞争（不同产品、相同愿望）,（,3,）同类竞争（相同产品“不同形式和价格”、相同愿望）,（,4,）品牌竞争（相同的战略、产品、形式、价格）,5,、行业内战略群体的识别：产品质量、产品技术复杂程度、地域范围、制造方法、纵向一体化程度。,纵向一体化程度,质量水平,A,群,D,群,C,群,B,群,某行业的战略群体,6,、战略群,体内的竞争最为激烈战略群体之间的竞争往往被人们忽视，而群体之间的竞争能产生意想不到的效果。,比较项目,A,群,B,群,C,群,D,群,经营范围,狭窄,全面,适当,广泛,服务质量,非常高,高,中等,低,价格,高,中等,中等,低,微观环境分析（包括企业、竞争者、目标顾客）,竞争者分析,竞争对手的能力,驱使竞争对手的动机,已显现的,隐含的,长远目标,各管理层的目标和综合目标,各管理层的目标和综合目标,假设,对其自身和行业所持有的假设,该企业目前正在如何进行竞争,现行战略,对手对其目前的地位感到满意吗？,对手可能会做出什么行动或战略变化？,对手的脆弱之处在哪里？,迫使对手做出最大的和最有效的报复因素是什么？,竞争对手的反击战略,潜在能力,目标市场分析,（,1,）目标市场，是指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。,（,2,）市场细分，从区别消费者的不同需要出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品具有需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群。,（,3,）市场细分的标准：地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等。,（,4,）市场定位，对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心中占有一个独特的、有价值的位置。,企业自身条件分析（价值链，,SWOT,分析）,服务,安装、修理、培训等,营销和销售,传递信息，引导消费者购买的各种活动,流出物流,为客户收集、存储和配送产品,运营,生产要素的加工、装配和检验等,流入物流,生产要素的接受、存储和配送等,基本活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业的基础设施,利润,辅助活动,发展战略,综合多样化,水平一体化,产品开发,水平多样化,前向一体化,市场开发,同心多样化,后向一体化,市场渗透,多样化发展战略,一体化发展战略,密集型发展战略,密集型发展战略,（多样化）,市场开发,产品开发,市场渗透,现有市场,新市场,现有产品,新产品,战略选择,基本战略,（,1,）成本领先战略,（,2,）差异化战略,（,3,）集中战略,传统战略理念的误区和缺陷,企业制定战略时把视线集中在市场供给方，而不是关注需求方；过于强,调与竞争对手的市场份额之争，而不是强调超越对手的所做所为向消费者提供价值的飞跃，结果产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润下降。,基本战略（差异化与低成本）之间也存在不可调和的矛盾。,把企业或行业作为分析单位，认为有永远卓越的企业或行业。,蓝海战略的理念,现有的市场空间,红海，,边界划定，竞争规则已成。随着为获取更大市场份额的竞争，市场越来越拥挤，利润和增长的前途也越来越黯淡，红海也变得更加鲜血淋漓。,因此，企业要想在未来取胜，必须停止与其他竞争对手的竞争，而打败竞争对手的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法，转而开创新的市场空间,蓝海,在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。,开创蓝海的作用,新业务项目,14%,86%,38%,62%,39%,对收入影响,对利润影响,红海项目,蓝海项目,开创蓝海对利润和增长的影响,61%,14%,38%,蓝海战略的基石：价值创新,成本,买方价值,价值创新,同时追求差异化和低成本,蓝海战略与红海战略的比较,红海战略,蓝海战略,竞争于已有市场空间,开创无人争抢的市场空间,打败竞争对手,甩脱竞争,开发现有需求,创造和获取新需求,价值与成本的两难,打破价值与成本的两难,按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统,为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统,制定蓝海战略的六项原则,战略制定原则,重建市场边界,注重全局而非数字,超越现有需求,遵循合理的战略顺序,各原则降低的风险因素,找寻的风险,规划的风险,规模的风险,商业模式的风险,战略执行原则,克服关键组织障碍,将战略执行变成战略的一部分,各原则降低的风险因素,组织的风险,管理的风险,蓝海战略的基本分析框架：战略布局图。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。,20,世纪,90,年代末期美国葡萄酒业战略布局图,高,低,价格,酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,经济型葡萄酒,高端葡萄酒,如何在战略上实现低成本的价值创新？四步动作框架,剔除,哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,增加,哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？,创造,哪些产业从未有过的元素需要创造？,减少,哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？,新价,值曲线,“剔除、减少、增加、创造”坐标格。,卡塞拉酒业的黄尾酒案例,剔除,酿酒工艺术语和荣誉奖项,陈酿质量,高投入的市场营销,创造,易饮,易选,有趣和冒险,增加,高于经济型葡萄酒的价格,零售商店的参与程度,减少,酒品的复杂口感,酒的种类,葡萄园的名声,卡塞拉酒业的黄尾酒价值曲线,价格,高,低,酒品宣,传中使,用酿酒,工艺术,语并罗,列奖项,高投,入的,市场,营销,陈酿,质量,葡萄酒,的名声,和历史,渊源,品味,的复,杂性,酒的,种类,经济型葡萄酒,高端葡萄酒,黄尾,易于,饮用,易于,选择,有趣和,冒险,良好战略的三个特点,1,、重点突出,2,、另辟蹊径,3,、主题令人信服,缺少这几个特点，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达，成本结构过高。,重建市场边界：蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。这条原则降低了企业找寻市场的风险。,有六种重建市场边界的基本法则,，称之为,六条路径框架,。,1,、跨越他择产业,2,、跨越战略集团,3,、跨越买方链,4,、跨越互补性产品和服务项目,5,、跨越针对消费者的功能与情感导向,6,、跨越时间,红海竞争,开创蓝海,产业,专注于产业内的对手,跨越他择产业看市场,战略集团,专注于战略集团内部的竞争地位,跨越产业内不同的战略集团看市场,买方群体,专注于更好地为买方群体服务,重新界定产业的买方群体,产品或服务范围,专注于在产业内将产品或服务的价值最大化,跨越互补性产品和服务看市场,功能,-,情感导向,专注于产业既定功能与情感导向下性价比的改善,重设产业的功能与情感导向,时间,专注于适应外部发生的潮流,跨越时间参与塑造外部潮流,从红海竞争到开创蓝海,注重全局而非数字，这是蓝海战略的第二个原则。途经：绘制战略布局图。,作用：第一，清楚地标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。第二，展现出现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。最后，展示企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。,蓝海战略的第三条原则是：超越现有需求。这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创新市场所涉及的规模风险。,传统上企业有两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满族顾客间的细微差异。为使企业的蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之。不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差异，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群体。,非顾客的三个层次,1,、徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”。,2,、有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。,3,、处于远离你的市场的“未探知型非顾客”。,你的,市场,第一,层次,第二,层次,第三,层次,美国国防航空业的竞争要素（,F-35,计划出台之后）,空军,海军,海军陆战队,设计上按需定制,重量轻,双引擎,快速起飞、垂直降落,整合是导航,双座,重量轻,秘密行动能力,大机翼,短机翼,超平稳引擎,耐用性,反攻击技术,长途飞行,长途飞行,敏捷性,可保养性,武器装备上按需定制,空对空武器装备,武器装载量大,/,灵活,武器装载量大,/,灵活,固定的内置武器装载量,空对空、空对地武器装载,空对地武器装备,电子战,按任务定制飞机,按任务定制飞机,按任务定制飞机,依任务定制,除红体字元素外，联合打击战斗机剔除或减少了所有现有竞争元素,F-35,与,F-22,战斗机的价值曲线比较,高,低,价格,设计上,按需定,制,武器,上按,需定,制,任务,上按,需定,制,敏捷性,秘密,行动,能力,可保,养性,耐用,性,反攻,击性,快速,起飞,垂直,降落,联合打击战斗机（,F-35,）,空军（,F-22,）,制定蓝海战略的第四个原则：遵循合理的战略顺序,企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略。,否,重新思考,否,重新思考,否,重新思考,否,重新思考,买方效用,你的商业创意是否包含杰出的买方效用？,是,价格,你的价格是否能让买方买方大众轻松偿付？,是,成本,你是否达到成本目标以便在战略价格基础上获利？,是,接受,在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就解决它们？,是,商业上可行,的蓝海创意,蓝海战略的利润模式,企业从战略定价开始，从定价推演出目标利润，以得出目标成本。为达到支持获利的目标成本，企业有两个关键杠杆：一个是简化运营和成本创新，另一个就是伙伴策略。当一切努力都不能达成目标成本建立低成本的商业模式时，企业就实行定价创新，来满足战略价格，同时获取利润。,4.5.4.6,企业的战略价格和目标成本达成方法：,战略价格,目标成本,简化运营、成本创新,寻求合作伙伴,定价创新,目标利润,蓝海战略的执行原则：克服关键组织障碍,蓝海战略执行上的四重障碍。一是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。二是资源有限的障碍：人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。然而在很多企业中，资源正在被削减，而不是增加。三是动力上的障碍：如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？四是组织政治上的障碍。,战略执行的四个组织障碍,认知障碍,沉迷于现,状的组织,政治障碍,既得利益者的强劲反对,动力障碍,缺乏干劲的员工,资源障碍,有限的资源,克服关键组织障碍的方法：引爆点领导法,1,、引爆点领导法认为，在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生。要让人们一传十十传百地行动起来，关键是集中，而不是分散。,2,、引爆点领导法认为，在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。与常识定见所认为的相反，要想对现状发起大规模的挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与投入时间和资源成正比的表现上的改进。而是要节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。,4.5.5.4,常识定见与爆点领导法的比较,常识定见,员工大众,组织变革理论是以转变大众为基点的。变革的努力因而集中在推动大众身上。这需要耗费昂贵的资源和漫长的时间。,引爆点领导法,要转变大众，要把力量集中的极端上，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动上。这样就能以低成本是实现战略转变。,企业,企业,极端,极端,4.5.5.5,组织障碍突破的方法,克服认知障碍,不靠数字和说教，而靠让人们去体验（亲力亲为），从内心推动思想转变（小孩怕烫）；与不满顾客见面会。,跨越资源障碍,不是去获取更多的资源，而是让所拥有的资源在价值上翻番。具体有三个办法：热点（投入资源少，但对影响业绩甚巨的活动）、冷点（投入资源多，但对业绩影响甚微的活动）、互通有无（部门间剩余资源相交换）。,跨越动力障碍,不是将努力四处分散，而是反其道而行之，寻求高度集中。集中在三种具有超凡影响力的因素上调动员工的积极性，即关键人物、透明化管理和任务目标分割。,推倒政治障碍,要降伏政治势力，必将精力集中在三件影响力超凡的行动上：借天使之力（团结同盟者，天使指改革的获益者）、让魔鬼闭嘴（孤立敌人，指改革的受损者）、请个谋士（政治上内行而深受人尊敬的知情人）。,蓝海战略的第六项原则：要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略的执行转变为战略的一部分。,糟糕的过程会破坏战略的执行,公平的过程会导致满意度和支持度上升,学者们的研究还发现，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程的公正性。当程序公正得以实施时，人们对结果的满意度和支持度就上升。,公平过程的三,E,原则。有三个相互加强的因素来为公平过程定义，这就是邀请参与（,Engagement,）、解释原委（,Explanation,）和明确期望（,Clarity of expectation,）。无论是谁，都会关注这些因素。,战略论：间接路线,作者简介,李德,哈特（,1895-1970,）,世界著名军事理论家、战略家，与克劳塞维兹并称为西方战略思想史上的现代战略大师,;,生于法国巴黎。早年就读于英国剑桥大学。第一次世界大战期间服役，任步兵团军官，曾在战斗中负伤。后加入英国皇家军事教育协会。一战结束后，做过军事记者工作。在军事学上提出了“间接路线”的观念及涵盖军事以外领域的“大战略”概念，也是现代战争“装甲兵”作战的倡导者。,1966,年被英国皇室授予爵士勋章。主要著作有：,战略论：间接路线,、,第一次世界大战战史,、,第二次世界大战战史,、,山的那一边,、,沙漠之狐隆美尔,等。,内容简介,西方战史研究中军事理论类的必读书，因为此书，作者被西方奉为“军事理论教皇”。在本书中，通过分析历史上自希波战争到第二次世界大战的,30,场战争、,280,多次战役，得出一个结论：间接路线战略是最具效果、最为经济的战略形式；看似最远和最弯的路线，往往才是真正的“捷径”。任何竞争中，只有击败对手才可能胜利；而在未克服对手的抵抗之前，应首先减弱他的抵抗，而最有效的方法就是将其引出自己的防线。这是间接路线战略的精髓所在。因此，“间接路线”不仅是战争的定律，更是一个哲学上的真理，在政治、经济活动等各方面，都有广泛的应用。,间接路线,间接路线就是斗智，直接路线就是斗力，在战略领域中应该尽量斗智而不斗力。,用孙子的术语来表达：直接就是正，间接就是奇，所谓间接路线不仅为迂直之计，而也正是奇正之变。”,战略例证,孙子兵法的围魏救赵,汉朝名将霍去病,毛泽东的游击战争,战略行动,扰乱敌人的部署，迫使他们突然的改变正面，使他们在兵力的组织和分配上自乱步骤，发生混乱现象,隔开（切断）他们的兵力,阻挠他们的补给,威胁他们的退路，使其与基地或祖国之间丧失联系。,战略和战术的基本要点,间接路线是一种抽象原则，李德,哈特对其实际应用又有另一套理论，称之为“公理”，并归纳成八条：六条是正面的，两条是反面的，并且认为对于战略和战术都同样适用。,正面,（,1,）,调整目的以适应手段,（,2,）,心中经常保持目标而计划则适应环境,（,3,）,选择期待最低的路线（方向）,（,4,）,利用抵抗最小的路线,（,5,）,采取能同时达到几个目标的作战线,（,6,）,计划和部署都必须有弹性而能适应环境,反面,（,7,）,当对方有备时慎勿倾全力作孤注一掷的进攻,（,8,）,失败后勿用同一路线（或同一形式）再发动攻击,理论推广,物质失衡,迂回路线,奇袭,引敌入伏,分散注意力,毁灭敌方物资,切断敌方交通线,心理失衡,瓦解士气，军心涣散,消耗战，磨灭敌军意志,感觉陷入陷阱,哲学思维,渗透手段,侧击方式,政治,经济,间接路线在企业管理中的应用,直接路线,全力打造出最完美的产品，以创出品牌征服世界,间接路线 （华为）,与跨国公司的广泛合作，形成战略联盟,，,客户通过巨头们认知华为品牌,